第一篇：員工從招聘-穩定-離職各階段的忠誠度管理

員工從招聘-穩定-離職各階段的忠誠度管理

對于員工忠誠度的管理，應該是包括員工被雇傭之前，并持續到員工退休或辭職之后的整個過程；而且，這一過程依時間先后可分為五個階段：招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后期，每一階段的忠誠度管理都各有側重，需要相互配合才能提高員工忠誠度；還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態可變的，需要根據企業和員工的實際情況及時調整或糾正，否則就會導致員工忠誠度的降低甚至喪失。因此，有效的員工忠誠度管理應該是全程的。

其實在現實中也遇到不少這樣的老板（具體誰，不需要講出來，當你看到這篇文字時候，自己去反省下）需要你的時候（免費咨詢）把你奉若神明，一天都纏著你.當問題得以解決或者不需要你的時候連問候都沒有一句.所以也奉勸一句這樣思維格局的經營管理者，今天很肯定告訴你，你一輩子事業注定發展不大，因為所有事情都是自己在造孽，你這種心態已經注定你不可能發展長久，凝聚幫你創造財富的人緣！也不可能去影響、培養員工對你忠誠.財富來源于認識你的人與你認識的人，相反的你在一次次糟踐自己的財富！

招聘期：員工忠誠度的篩選

招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續階段員工忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向，具體措施如下：

1、排除跳槽傾向大的求職者

在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考核，如果仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些美容院工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2、注重求職者的價值觀傾向

員工忠誠度的高低與其對美容院價值觀的認同程度密切相關。因此，在招聘過程中不僅要看求職者的相關工作技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀與店面價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為保證員工的高忠誠度，有些店面甚至寧愿放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他店面影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。

3、與求職者如實溝通，保持誠信

在招聘和甄選過程中，一些店面特別是急需人才的中小企業，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大業績和發展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到了店面之后才發現在求職時的承諾不能兌現，那么店面很可能會失去員工的信任，從而導致員工忠誠度的降低。

員工穩定期：忠誠度的培養

員工穩定期是指從員工正式進入美容院到開始呈現離職傾向前的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關鍵階段，擔負著培養員工高忠誠度的重任。

員工對美容院滿意與否直接影響著其對美容院的忠誠度，很難想象一個

對美容院不滿意的員工會忠于美容院。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理機制等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是美容院不可或缺（盡管事實上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會忠于美容院，才有可能把美容院視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：

1、信息共享

沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得美容院信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響員工對自己在美容院中地位和重要性的評價。如果美容院能夠加強內部溝通，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于美容院。

2、員工參與

員工參與美容院決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在美容院中地位和重要性的評價就越高，其歸屬也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，員工就會慢慢得疏遠管理層和整個美容院，美容院對員工來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于美容院了。

3、團隊合作

員工每天上班打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的美容院

整體。相對于整個美容院來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要員工彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊中的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于美容院的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，美容院可以更有效地培養員工的歸屬感。

離職潛伏期：員工忠誠度的挽救

隨著美容院的發展和員工素質（如工作能力、需求層次）的提高，以及環境因素（如家庭、經濟周期和其他企業高薪誘惑）的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果美容院不能及時發現這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期——從員工開始呈現出離職傾向（如缺勤、遲到、早退的次數明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等）到遞交辭職報告的那段時期。

離職潛伏期是員工離開美容院的最后一道“閘門”，所以美容院必須盡力采取有效措施來挽救員工，特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。然后，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授認為，任何美容院的員工都可以分為三類：

1、美容院希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；

2、美容院希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；

3、美

容院不必盡力挽留的員工，例如美容院很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。美容院應主要挽留第1、2類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及美容院的實力等因素，制定挽留員工的具體措施并實施員工挽留。

辭職期：員工忠誠度管理的完善

如果員工挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開美容院的那段時期。在這段時期美容院需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的人員以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而后者往往被美容院所忽視。

離職面談，就是指安排一個中立人（如果有實力的美容院最好請專業咨詢公司的顧問來進行）與即將離開美容院的員工進行面對面的溝通。其主要目的是了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的美容院員工離職分析結果相對照，來印證分析準確性），以及離職員工對美容院各方面的意見和看法，從而發現美容院目前在員工忠誠度管理以及其他方面存在的缺陷，為美容院今后員工忠誠度管理的完善提供依據。

達到上述目的的假設前提是即將離開美容院的員工會比較客觀公正。通過研究發現，即將離職的員工有38%的人指責工資和福利，只有4%的人指責基層主管，但在此18個月之后有24%的人指責基層主管，只有12%的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通人員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

離職后：員工忠誠度的延伸

員工離開美容院并不一定意味著對美容院的背叛，離職后的員工仍然可以成為美容院的重要資源，如變成美容院的擁護者、客戶或商業伙伴。因此美容院應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。

綜上所述，美容院要想做好員工忠誠度的管理貴在“全程”，同時美容院員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的。因此，只有各個階段的員工忠誠度管理能力協調發展，同步提高，才能最大程度地發揮全程管理的“威力”，從而最有效地提升企業的員工忠誠度。但是企業不要忘記，最根本的卻是，美容院想要擁有高忠誠的員工，美容院首先必須對員工，對顧客，對社會忠誠！否則任何管理措施也是治標不治本的，一個對員工，對顧客，對社會不忠誠的美容院，是不會有人會真正忠誠它的！

第二篇：員工忠誠度管理

員工忠誠度管理

◇ 課程對象：

企業中基層員工

◇ 課程背景：

員工忠誠度是員工對企業的忠誠程度，它是一個量化的概念。忠誠度是員工行為忠誠與態度忠誠的有機統一。行為忠誠是態度忠誠的基礎和前提，態度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。

◇課程特點：

通過課程學習，將大大激發員工的主觀能動性和創造力，使員工潛在能力得到充分發

揮，從而提升客戶滿意度，也增加員工工作的歸屬感和幸福感。企業每名員工的忠誠度提高 了，企業競爭實力也就得到了提升。

◇學員收益：

親和而貼切，低調也儒雅，貌似一介書生，實則內心強大，對銷售的理解和傳授總能一語中的，不經意的幾句激勵能讓人心潮澎湃。培訓高手。

——和諧紙業張總 現場沒有其他大師的熱鬧和形式，但氣場極大，公司業務人員深受促動，對公司、銷售、產品、團隊有了前所未有的理解定位。

——瓜子張食品張總 周老師對銷售的理念和心態的詮釋，是我聽過的所有培訓最有高度而又最實際的，讓我明白一切都是真正從自我出發，找到了最原始的動力源。

——夕陽紅房產李峰 很慶幸陳總安排我和周老師培訓之后的一小時深溝通，兩天的培訓課收獲大，那只是面上的，但這一小時的深溝通，真正解決了我這個銷售經理一年多來的職業瓶頸，重獲新生的感覺，找回了久違的自信和激情。謝謝周老師。

——金漢通汽車用品黃經理 ◇ 課程主要內容：

第一章：員工職業化的本質—敬業與忠誠

一．員工職業化素質的冰山模型

1.冰山模型

2.向軍人學習職業化

西點軍校的故事，敬業與忠誠使人成為將軍或企業家

西點對學生的嚴要求有哪些

二．企業喜歡什么樣的職業人士

1.做客人才欄目的啟示：各大公司選才的相似之處

2.人才的真義

人才評價標準：一是能力，二是職業化理念

人才坐標系：人才，人財，人材，人裁

小組討論：結合你目前的狀況，你認為應該在哪些方面改進

三．敬業忠誠使員工建功立業

1.什么是職場命運。

2.名言：一盎司的忠誠抵得上一磅重的聰明

調查顯示：中國員工高度敬業的只有8％敬業忠誠是每一個人的立身之本

3.敬業忠誠的實質—投入并快樂在工作

敬業忠誠的最大受益人—自己

我們被利用了嗎？

如何理解被剝削？

樂在工作，成就事業案例分析

4.不是要我做，而是我要做案例分析

第二章：員工如何忠誠地做人與做事

一．如何忠誠地做人

1.做一個勇于承擔責任的人

案例分析責任感不強的典型行為有那些

工作不要60分，工作沒有100分

2.做一個具有團隊精神的人

中國人不善合作的原因分析

出路與對策--鏡子哲學

3.做一個終身學習的職業人

4.做一個了解組織與他人需要的人

5.做一個虛懷若谷的人

二．如何忠誠地做事

1.工作目標導向，認真負責目的意識和問題意識

2.擔當更多責任

3.注重自我激勵與潛能開發

認清人性的弱點

潛能開發模型

三．高忠誠度員工的行為表現

1.吃苦耐勞精神

2.工作精益求精

3.全面質量意識

4.全面安全意識

5.尊重現場管理

6.提高工作效率

7.注重技術革新

8.保守企業機密

9.不搞同業競爭，遵守市場規則與職業道德

第三章：加強人本管理，增強員工忠誠度

引言：什么是人本管理

一．強化企業的經營理念，進行愿景

如何進行愿景引導

二．內部崗位公開選拔、競聘上崗

三．建立公平的績效考評與新酬管理機制

四．建立完善的培訓體系企業培訓體系的意義

五．健全的“忠誠度”激勵機制

1.要在企業內加強對員工忠誠度提升的培訓

2.要在企業內大力地展開關于“員工忠誠度”的宣傳

3.要意樹立“忠誠員工的榜樣”

4.要在用人的機制上獎勵“忠誠標兵”

結束語：員工忠誠度創造輝煌

◇ 課程形式：理論講解、互動體驗、實戰演練、案例研討、Q&A答疑；

◇ 受訓規模：大班100人，小班制（30人）最佳

◇ 建議課時 ：兩天

◇ 培訓師簡介：

周正業老師

團隊建設專家

實戰營銷專家

南京師大文學學士、法學碩士

上海交大客座教授

歷任美資跨國公司高級經理

歐洲最大培訓公司合作講師

現任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學院執行院長。

工作或項目經歷：

本科畢業分配至江蘇省重點中學從教，教育事跡被文匯報、上海青年報、常州日報、常州電視臺先后報道。1999年加盟安利（中國），從一名普通直銷員錘煉成為這家跨國公司鉆石特級經銷商，市場先后拓至蘇、滬、皖、贛、桂等省及越南、菲律賓兩國，開發并培訓打造千人直銷團隊，十二年的培訓歷練，超過兩千場次、十萬人次的培訓經驗，在巔峰團隊打造、員工激勵以及銷售技巧和觀念心態方面有較為獨到而犀利的實戰經驗。2011年開始成為企顧司等數家培訓公司合作講師，為客戶企業分享在市場開拓、團隊建設等方面的心得和體會。

第三篇：從員工離職看企業如何招聘

從員工離職看企業如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業的物流管理經驗，而且業績突出，在業內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由于產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理。但是，三個星期以后，小李突然辭職。經過多方面了解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：

（一）思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生沖突；

（二）小李在A公司的物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；

（三）小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現在：

（一）從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者說小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現在：

1.沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生沖突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工

作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2.沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來說，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規范，小李能否適應確是應該考慮的問題。

（三）招聘準備不足

表現在：

1.沒有明確的選人標準。A公司急于招聘一個優秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至于倉促做出錄用決策。

2.人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

（四）招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命周期或企業的人力資源管理戰略制定。一般來說，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：（1）擬聘人員的風格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應企業現狀；（4）擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（Competency），比如，需要具備的技術知識、能力（包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等）以及個性特征等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第四篇：如何做好員工忠誠度管理

如何做好員工忠誠度管理

歷史早已經進入了知識經濟時代，知識成為這個世界上最稀缺的資源，擁有知識的人才也就理所當然地成為企業之間爭奪的焦點，越來越多的企業開始意識到高忠誠度員工的價值，并不斷加強對員工忠誠度的管理。

對于員工忠誠度的管理，筆者以為應該是包括員工被雇傭之前，并持續到員工退休或辭職之后的整個過程；而且，這一過程依時間先后可分為五個階段：招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后期，每一階段的忠誠度管理都各有側重，需要相互配合才能提高員工忠誠度；還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態可變的，需要根據企業和員工的實際情況及時調整或糾正，否則就會導致員工忠誠度的降低甚至喪失。因此，企業有效的員工忠誠度管理應該是全程的。下面分別從員工忠誠度管理的不同時期加以分析。

招聘期：員工忠誠度的篩選

招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續階段企業員工忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向，具體措施如下：

1、排除跳槽傾向大的求職者

企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考核，如果仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2、注重求職者的價值觀傾向

員工忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同程度密切相關。因此，企業在招聘過程中不僅要看求職者的相關工作技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為保證員工的高忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。

3、與求職者如實溝通，保持誠信

在招聘和甄選過程中，一些企業特別是急需人才的中小企業，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業的業績和發展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到了企業之后才發現企業在求職時的承諾不能兌現，那么企業很可能會失去員工的信任，從而

導致員工忠誠度的降低。

員工穩定期：忠誠度的培養

員工穩定期是指從員工正式進入企業到開始呈現離職傾向前的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關鍵階段，擔負著培養員工高忠誠度的重任。

員工對企業滿意與否直接影響著其對企業的忠誠度，很難想象一個對企業不滿意的員工會忠于企業。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理機制等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可或缺（盡管事實上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會忠于企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：

1、信息共享

沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得企業信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響員工對自己在企業中地位和重要性的評價。如果企業能夠加強內部溝通，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業。

2、員工參與

員工參與企業決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，員工就會慢慢得疏遠管理層和整個企業，企業對員工來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業了。

3、團隊合作

員工每天上班打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對于整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要員工彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊中的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。

離職潛伏期：員工忠誠度的挽救

隨著企業的發展和員工素質（如工作能力、需求層次）的提高，以及環境因素（如家庭、經濟周期和其他企業高薪誘惑）的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業不能及時發現這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也

就會步入離職潛伏期——從員工開始呈現出離職傾向（如缺勤、遲到、早退的次數明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等）到遞交辭職報告的那段時期。

離職潛伏期是員工離開企業的最后一道“閘門”，所以企業必須盡力采取有效措施來挽救員工，特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。

要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。然后，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授認為，任何企業的員工都可以分為三類：

1、企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；

2、企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；

3、企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業應主要挽留第1、2類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施并實施員工挽留。

辭職期：員工忠誠度管理的完善

如果員工挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開企業的那段時期。在這段時期企業需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的人員以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而后者往往被企業所忽視。

離職面談，就是指安排一個中立人（如果有實力的告訴最好請專業咨詢公司的顧問來進行）與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的企業員工離職分析結果相對照，來印證分析準確性），以及離職員工對企業各方面的意見和看法，從而發現企業目前在員工忠誠度管理以及其他方面存在的缺陷，為企業今后員工忠誠度管理的完善提供依據。

達到上述目的的假設前提是即將離開企業的員工會比較客觀公正。通過研究發現，即將離職的員工有38%的人指責工資和福利，只有4%的人指責基層主管，但在此18個月之后有24%的人指責基層主管，只有12%的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通人員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

離職后：員工忠誠度的延伸

員工離開企業并不一定意味著對企業的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業伙伴。因此企業應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。

綜上所述，企業要想做好員工忠誠度的管理貴在“全程”，同時企業員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的。因此，只有各個階段的員工忠誠度管理能力協調發展，同步提高，才能最大程度地發揮全程管理的“威力”，從而最有效地提升企業的員工忠誠度。但是企業不要忘記，最根本的卻是，企業想要擁有高忠誠的員工，企業首先必須對員工，對顧客，對社會忠誠！否則任何管理措施也是治標不治本的，一個對員工，對顧客，對社會不忠誠的企業，是不會有人會真正忠誠它的！

第五篇：從員工離職看企業如何招聘)

從員工離職看企業如何招聘

熱度 2已有 36 次閱讀 2011-8-10 17:12

李是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業的物流管理經驗。而且業績突出，在業內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由于產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理

人力資源部經理和總裁如釋重負。但是，三個星期以后，二人都意外地收到小李的辭呈。經過多方面了解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生沖突；(二)小李在A公司物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；(三)小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才

具體表現在：

(一)從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優秀的物流管理人才小李，人力資源部經理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者說小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對 A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應。

(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。

表現在：

1．沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生沖突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”的孤獨感由此而生。

2．沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來說，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規范，小李能否適應確是應該考慮的問題

（三)招聘準備不足

表現在：

1．沒有明確的選人標準。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個優秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至于倉促做出錄用決策。

人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。A公司對于小李的評價只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

(四)招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面： 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命周期或企業的人力資源管理戰略制定。一般說來，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：(1)擬聘人員的風格是否與主管相匹配；(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；(3)擬聘人員能否適應企業現狀；(4)擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值觀是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征(Competency)，比如，需要具備的技術知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才

(二)合適地去聘人首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。