第一篇：工程機械企業核心人才梯隊的關鍵點分析

工程機械企業核心人才梯隊的關鍵點分析

近幾年工程機械行業的井噴式發展，為工程機械企業的規模擴張提供了極好的機會，隨著管理幅度擴大，加上外部環境對企業的技術、工藝、服務水平不斷提出更高的要求，之前粗放式的管理模式已經無法滿足未來競爭需求。要實現企業的可持續健康發展，就必須在產品結構、產品技術、工藝、營銷手段、服務模式、供應鏈優化、產業鏈整合等方面日益精進、實現突破，在研發、營銷及制造三大核心價值鏈環節樹立核心競爭優勢，同時完成對核心業務價值鏈的有效整合。而核心人才梯隊建設是實現上述目標的基本條件，只有提前準備并完成對研發、營銷、供應鏈管理等核心人才的引入、培養和儲備，才可能在未來的競爭中立于不敗之地。

筆者曾以咨詢顧問的身份服務于某大型工程機械企業，該企業正處于規模擴張、產品結構升級、服務模式創新的重要發展階段，雖然近兩年的外部環境一直利好，該企業實現了大幅度的規模擴張，但是在業績面前公司領導也深感危機四伏。公司內部缺乏高精尖的技術人才，研發團隊出現了青黃不接的情況，專業的市場人才幾乎沒有，營銷團隊還停留在銷售團隊的概念層面，服務模式落后，后市場建設遠遠滯后于行業內的先進企業，供應鏈管理也相對落后，在質量、成本管理方面也存在很多問題。面對這些問題和困難，公司領導高瞻遠矚，認為加強核心人才梯隊建設已經刻不容緩，必須快速培育、儲備一批優秀的核心崗位員工是擺在該企業面前的重要課題。

通過廣泛而深入的溝通、調研、分析，筆者所在團隊與該企業的高管一起確定了核心人才梯隊建設方案，根據咨詢經驗，筆者總結了目前工程機械企業在人才梯隊建設方面的關鍵措施和重要環節。

構建員工職業生涯發展通道：實現管理通道和專業通道的“H”型雙通道設計

設計“H型”的職業發展通道，使縱向發展通道和橫向發展通道保持通暢，能有效地應對未來組織發展對人才培養的需求。員工的發展將不僅僅體現在職級晉升、技術水平的提高、管理技能的提高，也體現在任務多元化以及能力全面化等多個方面。通過對技術類、營銷類、職能類、生產操作類崗位分別設計職業發展通道，使各個部門的員工都具備了個人價值實現渠道的多元化，相對于之前封閉的職業發展空間，員工可以根據個人特點和興趣，在更廣闊的平臺上進行成長。

通過設計專業通道內專業層級的縱向發展，鼓勵員工在專業方向專注發展，培養企業自己的高端技術人才，同時打造一流的管理者團隊

針對各個崗位序列，設計縱向的專業晉升通道，跨越不同職級與薪級，在某個崗位序列內部形成寬幅的薪酬空間和職位晉升空間，吸引員工能夠專注于本領域的崗位，不斷積累提升，最終成長為該領域的專家型人才。隨著整個行業向著越來越專業化的分工發展，對高端人才的需求越來越高，該企業通過在技術序列、營銷序列、技能發展序列建立專業化的晉升發展通道，培育高端的技術、工藝人才、市場、銷售人才，生產管理人才，通過構建專業的人才梯隊打造企業差異化的核心競爭力。

在各個崗位序列之間建立多種橫向通道，為某些核心崗位員工有規劃、有步驟的設置輪崗經歷，通過橫向發展的方式，培養未來組織需要的復合型、稀缺型人才，如產品經理、采購工程師等

隨著行業內某些優秀企業對核心業務流程的不斷整合與優化，產品經理對生產、研發、營銷等核心流程的銜接起到了重要的推動作用，同時很好的解決了研發環節與市場需求的脫離問題，使產品的設計、工藝都能夠更好的體現客戶需求。

但是，產品經理很難直接通過外部招聘或者內部單一通道培養的方式獲得，究其崗位特點，產品經理需要熟悉產品知識、市場信息以及行業趨勢，需要具備技術分析、企劃、組織協調、跨部門溝通、跨部門團隊協作等多項業務運作及管理能力，同時對技術、產品、客戶需求都要有深刻的認識與體悟。產品經理的培養和儲備對于提升企業的運營效率，適應更加高效的組織運行機制都有重要意義，選擇有技術背景的員工，為其設計在研發、工藝、服務、銷售、市場等崗位的輪崗經歷，有計劃的對各個核心業務流程進行參與和學習，使員工具備扎實的技術功底、良好的市場直覺和敏銳的生意頭腦，最終培育出企業自己的產品經理。

對于某些重要的技術支持或者生產支持序列的崗位，如質量、采購等崗位，也可以通過橫向的通道設計，讓員工在相關的技術、工藝、生產等部門積累一定的經驗后，再進入相關的專業支持崗位。如采購工程師，對于原材料的成本、質量起到關鍵作用，除了要具備溝通、談判、議價等采購管理的基本素質外，還必須熟悉產品的工藝材料等知識，同時了解市場對產品和服務的需求，這樣才能更好在源頭控制產品質量，準確把握原材料的趨勢提升市場接受度，因此采購工藝師必須在工藝、銷售等系統輪崗后才能進入采購崗位。這種方式可以有效解決企業復合型人才緊缺的問題。

構建核心崗位素質模型，根據素質模型的要求和素質測評結果，有針對性地對人才進行

招聘和培養

根據企業戰略與經營策略的要求，經過深入的資料調研、BEI訪談、問卷調研等方式，幫助企業獲取更佳績效所共同需要發展的一組關鍵能力，構建企業自身的核心崗位素質模型，有效勾勒和描繪該企業員工應該具備的精神風貌、行為標準及能力要求。接著根據素質模型對核心崗位員工進行360度評估、BEI面談、心里測試等綜合的素質測評，對每位員工出具了素質測評報告，分析員工自身在素質和能力上的優勢和短板，根據員工自身特點、勝任能力及優劣勢，有針對性地提出員工個人的職業生涯發展和培養建議。特別是根據素質短板，提出員工的培訓課程建議，使員工更有針對性地對自身欠缺的能力進行提升。

勝任素質模型清晰地表明了該企業對各關鍵崗位行為的期望以及如何達成目標等多方面具有重要的價值，以勝任素質模型為核心和紐帶，可以實現企業對關鍵人才的“選、用、育、留”，將進一步提升企業人力資源管理工作的科學化和現代化。對于未來人才的招聘、培養、留用不再盲目，而是在一個健康的軌道上有計劃、有目標的進行。

有效考核與激勵

對于員工在選拔、培育、留用及晉升的各個階段，都要定期建立有效的考核機制，并設置相應的獎懲措施，有效激勵員工，真正從員工的業績出發，結合個人的興趣，去考慮個人的職業生涯發展。同時健全并規范各種選拔條件、培養制度、晉升加薪的相關條例及規章，在員工中間進行宣傳與普及，提升員工的參與度，使員工具備自我提升、主動參與競爭的積極心態，有效推動人力資源優化及梯隊建設工作取得良好的效果。

第二篇：企業人才梯隊建設

企業人才梯隊建設

對于后備人才或人才梯隊建設的途徑通常而言，存在以下幾個途徑：

1職業發展規劃，人力資源部要求后備人員填寫“員工職業發展規劃表”，并定期后備人才就其“員工職業發展規劃表”進行溝通，了解后備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正建議。輪崗，后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。

2推行導師制，導師是對后備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對后備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。后備人員的業績考核結果對導師的業績考核有一定比例的影響。

3培訓，在公司的培訓體系和實施計劃中，把對后備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和后備人員職業發展規劃，負責制定后備人才培訓計劃，并根據后備人才的發展情況對計劃定期進行修正。

4考核與約束，公司通過大量的資源支持給予后備人才更多的職業發展機會和更大的發展空間，因此需要后備人才體現更多的價值。一方面，對后備人才的考核有更高的業績標準，同時為了避免后備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。

重要的是，人力資源部需要定期評估對后備人員培養的實際效果，分析問題所在，并進行改善。

對于多元化發展的集團來講，對后備人才的培養需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區別，但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規劃應該是基于多元化的投資與產業組合的，職業發展規劃應該基于集團橫向戰略的，人才梯隊和后備人員建設更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規劃、后備人才建設、員工職業發展規劃與戰略投資與產業投資結合起來，從而形成集團的完善的人才梯隊，形成基于投資與產業的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團自身產生人才的機制，從而也實質上解決了集團繼任計劃的接班人培養問題。

員工繼任計劃，就是通過建立系統化、規范化的流程來評估、培訓和發展組織內部有潛力的職業經理人，創建內部優秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業而言，這個計劃能確保其隨時有一支優秀的后備隊伍，確保管理層的連續性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業務需要。

第三篇：企業核心競爭力與企業關鍵人才-試卷

單選題

1.企業的核心能力具有三大特點，其中不包括： √ A

B

C

D

獨特性統一性價值性持續學習

正確答案： B

2.企業的核心競爭力是： √

A

B

C

D

技術流程知識關系

正確答案： C

3.企業核心競爭力的外部表現是： √

A

B

C

D

持續盈利的能力判斷市場形勢的能力把握機會的能力創新能力

正確答案： D

4.下列關于企業發展的理念依據的說法，不正確的是： √ A

B

C

D

是企業的使命追求是企業的核心價值觀是企業的戰略與競爭優勢與企業發展的客觀依據無關

正確答案： D

5.企業的發展離不開忠誠客戶的支持。以下對忠誠客戶的表述，錯誤的是： √

A

B

C

D

會重復購買不可能流失會轉介購買是企業持續盈利的重要保證

正確答案： B

6.企業對外經營的是客戶，對內經營的是： √

A

B

C

D

產品員工資本服務

正確答案： B

7.企業文化的影響屬于人力資源管理中的： √

A

B

C

D

道德維度學歷維度能力維度態度維度

正確答案： D

8.下列關于企業關鍵崗位的說法，錯誤的是： √

A

B

C

D

占企業所有崗位的20%需要有核心技能的人才擔任一般是負責管理、市場、技術等工作的崗位是一成不變的正確答案： D

9.企業關鍵人才的特征不包括： √

A

B

C

D

無論如何都不會離開企業在企業發展中處于關鍵地位在生產經營中具有不可替代的作用始終是企業創新的領導者 正確答案： A

判斷題

10.只有認同企業文化的員工才有意愿為企業創造價值，并保持高度的忠誠。此種說法：

√

正確

錯誤

正確答案： 正確

第四篇：關鍵崗位人才梯隊培養管理辦法(試行)

關鍵崗位人才梯隊培養管理辦法（試行）培養目的

1.1 根據公司確立的“五個一”目標，通過建立和完善人才梯隊培養機制，有計劃、有步驟地合理開發和挖掘各層次人才的潛質，以促進a服務業優秀人才的培養與儲備，為公司新的改革與發展提供有效的人才資源保障，實現：

1.1.1 人才無斷層：要保有一到二名的合適人選，當某個關鍵職位由于前任提升、退休或辭職等原因出現空缺時，可接替這個職位。

1.1.2 工作順利交接：要保證連續性較強及較重要的工作，當承擔工作任務的人員突然離開崗位時，后繼的人選在短時間內能順利交接工作。

1.1.3 形成人才磁場：要保障良性的人才培養機制，樹立公司良好的形象，吸引各類賢才的加盟，達到人才“蓄水池”的作用。2 培養原則

2.1 領導問責培養原則。各級單位及部門負責人對人才培養工作負直接責任，人才培養的成效應納入考核范疇。

2.2 滾動進出培養原則。不論資排輩，實行“賽馬制”滾動培養，每年根據實際工作表現調整人才梯隊，選擇優秀人才納入人才庫中，對實際工作中表現一般的人員淘汰出人才梯隊。2.3 個性化綜合性原則。堅持專業培養與綜合培養同步進行，根據培養對象的特點和培養方向，設計針對性的發展通道和培養方法。3 適用范圍

本管理辦法適用于a公司本部及各子公司。4 管理職責

4.1 人力資源部。作為公司人才培養的組織協調部門，負責建立“統一管理、分級實施”的人才培養體系，具體負責專業技術人才的培養規劃、人才甄選政策和程序的制定、培養對象的認定和培養計劃的統籌安排。

4.2 公司中層及以上管理人才的培養工作按中層干部管理辦法，由綜合辦。

作過程中關注、指導、開發其他專業技術人員。5.3 甄選方法

5.3.1 職業操守、知識技能、工作資歷等基本條件通過個人材料，結合日常工作觀察情況進行分析。

5.3.2 關鍵能力資質通過調查表、訪談等形式進行分析，條件具備的可借助專業機構的測評軟件進行測評。5.4 甄選程序

5.4.1公司關鍵崗位的數量可按公司當前職位總數的30%之內進行評定，每個關鍵崗位至少要選定1～2名后備人員。如果公司內部沒有合適人選的特殊崗位，可考慮外部招聘。

5.4.2 后備人才由各單位根據公司制定的甄選原則及條件進行篩選確定，并報a人力資源部審核備案。

5.4.3 確定的關鍵崗位一般應公開，但關鍵崗位后備人選根據各單位實際情況，可在單位內部公開，也可只在單位領導班子范圍內公開。5.4.4 流程：

步驟 流程內容 責任部門 提交關鍵崗位及后備人選 各管理部門 關鍵崗位及后備人選資質審核，并繪制關鍵崗位及人才梯隊配備圖 人力資源部門 3 提交公司領導班子評定 人力資源部門 確定關鍵崗位及后備人才名單 公司領導班子 后備人才培養與開發計劃制訂、跟進實施 管理部門、人力資源部門 6 后備人才的考核、評價 人力資源部門、管理部門 7 后備人才的調整 公司領導班子 后備人才庫的維護與管理 人力資源部門 6 關鍵崗位人才梯隊庫

6.1 目的作用。公司人力資源部匯總審核各單位根據甄選條件確定的后備人才，創建關鍵崗位后備人才庫，完善后備人才檔案，以促進信息查詢、跟蹤培養、管理評估、選拔與調動等管理。

6.2 梯隊層級。根據同一關鍵崗位對人才培養的先后順序，按照各單位的綜合評價劃分一級梯隊和二級梯隊，一級梯隊人才為優先發展級，二級次之。

6.3 梯隊晉升。當關鍵崗位出現人員缺位時，優先考慮從一級梯隊人才中選拔合適人員，同時從二級梯隊人才中選拔合適人員補充到一級后備人才；當二級梯隊人才空缺時，則相應從公司選拔優秀者補充空缺。

6.4 晉升條件。關鍵崗位空缺時，應優先從后備人員中聘任，后備梯隊人員一般應在經過1年以上培養后才能晉升上一級管理崗位（特聘人員除外）。7 培養使用方式 主要通過掛職鍛煉、崗位交流、雙向選聘、工作優化、導師制等方式循環培養，合理地挖掘、開發各層次人才，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人力支持。新員工試用（見習）期的培養管理，按照《新員工入職指導管理辦法》執行。7.1 掛職鍛煉

7.1.1 掛職對象。主要針對中高級專業技術型人員開展“t”形培訓，讓他們在熟悉本專業技術工作的同時，縱向或橫向增強對其他單位和上級有關部門的認識和了解，以進一步提升綜合素質，拓展業務工作能力。

7.1.2 掛職周期。由派出單位與掛職單位協商確定，原則上按全日制3～6個月為一個周期，或按每月掛職工作時間不低于15天。7.1.3人事管理。

（1）掛職職位一般跨單位或部門安排，以部門副職或助理職位為主，以學習、調研、議政等形式參與兼職部門工作，在業務上接受掛職部門領導的管理，并接受所在掛職部門負責人的考核，考核結果應反饋給派出部門。

（2）掛職人員人事關系仍然隸屬于派出單位，享受掛職前的薪酬待遇。7.1.4 審批流程。

（1）跨單位掛職鍛煉的，由擬派出單位提出議案（明確掛職人員、培養目的、工作時間、工作內容要求等），提交a公司人力資源部審核、協調派出單位和接收單位的掛職工作；（2）跨部門掛職鍛煉的，由擬派出部門或所在單位人力資源管理部門提出議案，并報單位負責人批準。

（3）掛職申請批準后，統一由負責審核的人力資源部門簽發派遣通知函，以書面的形式明確掛職人員的崗位職務、職責權限和工作安排等事項，正式通知接收單位或部門。

（4）接收單位（或部門）應當為掛職人員提供相應的工作環境和條件，并且負責安排好掛職人員的工作。7.2 崗位交流

7.2.1 交流對象。主要針對具有培養潛質的中高級專業管理骨干，通過單位（部門）之間雙向或單向交流方式，讓交流人員熟悉多種業務，提高綜合管理能力，培養具備多種能力的復合型人才，同時，推動a公司范圍內人才的良性流動，進一步優化專業管理人才隊伍結構。7.2.2 交流周期。原則上為6個月～1年或以完成一定任務為限，具體交流時間由各單位根據實際情況確定。7.2.3人事管理。

（1）崗位交流以跨部門為主，一般參照同級別職位交流，由接收部門聘任上崗，直接參與部門的具體工作，并按新聘任崗位考核，發放薪酬待遇。

（2）由子公司提出議案，經a公司同意后跨單位交流的，人事關系一般隸屬于派出單位，薪酬待遇也在派出單位發放。

（3）由a公司根據工作需要直接安排的崗位交流，人事關系一般轉移到新聘任單位，并按新聘任崗位相應的標準發放薪酬待遇。7.2.4 審批流程。

（1）單位內部交流：由各單位自行調配——單位人力資源部門備案；

（2）跨單位交流：由各單位提出議案——a人力資源部審核——公司領導批準。（財務、組織人事、監察、審計等崗位人員交流還應征詢業務主管部門意見）

（3）崗位交流申請批準后，統一由負責審核備案的人力資源部門簽發派遣通知函，以書面的形式明確交流人員的崗位職務、職責權限和工作安排等事項，正式通知接收單位。7.3 雙向選聘

7.3.1 選聘對象。業務拓展難以獲取的特殊專業人才或急需人才，一般根據工作對象專業工作特長，結合本人的意愿在a內部進行優化配置，由單位與個人雙向選擇后聘用，以充分發揮專業人才的作用，促進a公司人才資源的共享。

7.3.2 人事管理。由接收單位聘任上崗，接受新單位的管理考核。

第五篇：企業人才梯隊建設及其診斷分析調研問卷

企業人才梯隊建設及其診斷分析調研問卷

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的步驟：

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結

構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

人才梯隊建設調研問卷

1、對單位是否有專門的人才繼任計劃？

A、有，多層次B、無C、有，但限于少數核心崗位

2、貴單位目前人才梯隊分為幾級？

A、1個層級B、2個層級

C、3個層級D、4個層級

3、貴單位在哪個層次人才上投入資源更多？

A、接班人（為單位決策者/一把手制定的專才計劃）

B、青年人才（發掘年輕人向一線職位，并為單位未來儲備人才）

C、高管繼任計劃（為單位中、高層管理者儲備人才）

D、專才骨干計劃（發掘業務骨干人才，為業務管理/拓展儲備人才）

4、對單位是否明確提出哪些崗位是單位的關鍵崗位？

A、是B、否

5、貴單位是否建立了專業技術人才的后備庫？

A、是B、否

6、貴單位是否將“校園招聘”作為一項重要的人才補充戰略？

A、是 B、有這個意圖，但未明確 Ｃ、否

7、貴單位高層對內部人才具體狀況（比方說哪些人有潛力等）是否清晰的了解？

A、非常了解B、基本了解 C、不慎了解

8、貴單位是否做過比較正式的人才盤點？

A、是B、否

9、貴單位對人才進行盤點的頻率是？

Ａ、定期Ｂ、不定期

10、您認為高潛質人才應該具備哪些個人特征？

A、責任感B、溝通能力C、創新思維

D、合作性E、追求卓越F、適應力

G、系統思維H、影響力I、批判性思維（獨立思考能力）

J、邏輯思維K、自信心L、情緒穩定性

M、其他N、復原性（從挫折中走出來的能力）O、親和力

11、對關鍵管理人才的評估和培養，是否提出要關注其價值觀與公司的相容程度？

A、是B、否

12、貴單位運用哪些方法進行人才評估？

A、工作業績數據B、360度評估 C、結構化面談 D、評價中心測評技術

13、貴單位中高層管理者的產生方式是哪一種？

A、公開競聘B、從后備人才中選擇C，前兩項結合14、貴單位對潛力人才是否破格提拔？

A、經常C、極少

15、貴單位是否實施過系統的關鍵人才加速成長項目？

A、是B、否

16、是否有明確的制度鼓勵橫向的跨部門交流輪崗？

A、是B、否

17、影響貴單位人才內部交流輪崗的可能性障礙有哪些？

A、薪酬水平B文化傳統C晉升體系D職級體系

18、貴單位對關鍵崗位是否有明確的職業發展路線圖

A、是B、否

19、對關鍵崗位，貴單位是否已經建立任職資格模型？

A、是B、否

20、在人才培養方面，是否將資源投到關鍵有潛力的人才身上？

A、是B、否，更多是平均用力

21、貴單位培養管理人才的主要途徑是？

A、課堂培訓（含“請進來”和“送出去”）

B、導師制C、交流輪崗D、行動學習

E、職業生涯發展項目

22、貴單位保留核心人才的最主要手段？

A、提升薪酬及獎金B、拓寬晉升通道和機會

C、挑戰性工作/任務機會D、長期激勵

E、多元化的培養形式F、特殊福利政策

G、靈活，富有彈性的工作空間和參與決策機會

23、貴單位是否將“培養下屬”作為管理者考核的一項重要內容？

A、是B、否

24、公司治理層面（如董事會）是否有制度和實際措施來鼓勵和督促管理層從長遠考慮梯隊人才建設？

A、是B、否

25、您認為高層管理者對人才梯隊建設工作的投入是否重要？

A、非常重要B、一般重要C、不太重要

26、目前，貴單位最希望在人才開發管理上得到哪方面的專業支持？

A、人才評估體系建設（方法、工具、流程等）

B、高層管理者人才建設觀念培養

C、人才培訓體系建設（課程、方法、工具等）

D、人才標準體系建設（勝任力開發等）

E、整體解決方案

F、人才渠道建設（外部招聘渠道、內部開發渠道）

27、其他意見建議：