第一篇：人力資源部KPI

人力資源績效考核指標(biāo)——KPI

序指標(biāo)類號(hào) 型 內(nèi)部營6 運(yùn)類

考核目標(biāo) 具體指標(biāo) 指標(biāo)說明

書面化的制度和流程所占的百分比

數(shù)據(jù)來源 指標(biāo)定義/計(jì)算公式(已書面化的制度和流程/需要書面化的制度和流程)*100%

考核周期

范圍 權(quán)重

制度建設(shè)

制度和流程的書面化比率

需要書面化的制度和流程數(shù)量

員工工資7

薪酬管理

出錯(cuò)次數(shù)

員工績效

8績效管理計(jì)劃的按

時(shí)完成率

員工績效

9考核申訴

處理及時(shí)性

招聘空缺

招聘管理職位所需的平均天數(shù)

1人員編制

控制率

員工四險(xiǎn)

福利保險(xiǎn)一金辦理1

2管理的及時(shí)性

和計(jì)算出錯(cuò)率

公司員工

3培訓(xùn)管理 培訓(xùn)完成率

4員工對培

訓(xùn)的滿意

(錯(cuò)誤發(fā)放的工資次數(shù)/發(fā)員工工資發(fā)放

放的工資次數(shù))*100%的出錯(cuò)人次數(shù)

工資發(fā)放記

/發(fā)放的錄

(錯(cuò)誤發(fā)放的人數(shù)工資人數(shù))*100%

及時(shí)完成的業(yè)績計(jì)劃數(shù)量占績效考核的應(yīng)完成的業(yè)績

記錄及績考(按時(shí)完成的績效考核數(shù)/

計(jì)劃總數(shù)的比核計(jì)劃

績效考核總數(shù))*100%

例

及時(shí)處理的績效考核申述占申述記錄(按時(shí)完成的考核申訴/考

申述總數(shù)

核申訴的總數(shù))*100%

當(dāng)年所有空缺職位招聘平均招聘記錄

空缺職位總數(shù)/招聘空缺職

時(shí)間

位所用的總天數(shù)

公司人員編制工作記錄及的控制適度

實(shí)際人數(shù)/計(jì)劃編制人

人員計(jì)劃

（數(shù))*100%

(錯(cuò)誤辦理的福利次數(shù)/辦

員工四險(xiǎn)一金員工福利記理的福利次數(shù))*100% 辦理的及時(shí)性錄和福利保(錯(cuò)誤辦理的人數(shù)/辦理的和計(jì)算出錯(cuò)率 險(xiǎn)繳納記錄

工資人數(shù))*100%

(按時(shí)完成的人數(shù)/應(yīng)辦理的總?cè)藬?shù))*100%

公司員工培訓(xùn)

計(jì)劃的按時(shí)完培訓(xùn)記錄

成情況

(按時(shí)完成的培訓(xùn)數(shù)量/培訓(xùn)計(jì)劃總量)*100%

員工對培訓(xùn)的培訓(xùn)評(píng)估記對員工進(jìn)行培訓(xùn)滿意度調(diào)

滿意度 錄 查的算術(shù)平均值

度

員工勞動(dòng)合同

員工勞動(dòng)合同簽訂時(shí)間－按規(guī)定簽訂時(shí)間

勞動(dòng)合同

5員工管理

簽訂、變更、續(xù)訂和終止的工作記錄及時(shí)性的管理(未簽訂勞動(dòng)合同的員工/

應(yīng)簽訂勞動(dòng)合同的員工)*100%

員工入、離

職手續(xù)的員工入、離職

員工實(shí)際辦理入/離職時(shí)間

－員工應(yīng)按規(guī)定辦理入/離

辦理

公司內(nèi)部

日常基礎(chǔ)檔案的完

工作

整性及數(shù)據(jù)更新的及時(shí)性

學(xué)習(xí)發(fā)

員工流失展類

員工流失

率

勞動(dòng)生產(chǎn)人均運(yùn)營

率

收入

部門內(nèi)部部門內(nèi)部20

管理

員工的滿

意度

21員工培訓(xùn) 部門培訓(xùn)完成率

部門員工

培訓(xùn)參加

率

手續(xù)辦理的及工作記錄

時(shí)性

職時(shí)間

公司內(nèi)部檔案工作記錄、的完整性及數(shù)檔案記錄及(已歸檔人數(shù)/應(yīng)歸檔人

據(jù)更新的及時(shí)內(nèi)部資料記數(shù))*100%

性

錄

自動(dòng)離職員工人員流動(dòng)報(bào)(離職人數(shù)/平均人的數(shù)量

表

數(shù))*100%

當(dāng)年公司的全

部運(yùn)營收入與財(cái)務(wù)報(bào)表及全年員工平均人員統(tǒng)計(jì)表(全年運(yùn)營收入/全年平均

人數(shù)之比

人數(shù))*100% 年度

員工對該部門的工作氛圍、下屬員工用對員工進(jìn)行滿意度調(diào)查的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等的滿意度評(píng)價(jià)

算術(shù)平均值

滿意程度

部門的培訓(xùn)完培訓(xùn)記錄

(部門培訓(xùn)實(shí)際完成情況/計(jì)劃完成量)*100%

成情況

部門內(nèi)部員工參加培訓(xùn)的情培訓(xùn)記錄/培(實(shí)際參加培訓(xùn)數(shù)量/應(yīng)參

況

訓(xùn)出勤記錄加培訓(xùn)總量)*100%

第二篇：人力資源部崗位KPI考核表

江門市卓益紡織布業(yè)有限公司2007年5月份人力資源部總務(wù)內(nèi)勤KPI考核表

江門市卓益紡織布業(yè)有限公司2007年5月份人力資源部人事文員KPI考核表

第三篇：企業(yè)KPI（本站推薦）

KPI績效管理制度

第一部分 總則第一條 目的：為建立和優(yōu)化公司的管理體系，提高公司運(yùn)行效率，使績效管理成為公司有效的管理和控制手段；為保證薪酬管理體系的動(dòng)態(tài)、持續(xù)發(fā)展，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)；為構(gòu)筑系統(tǒng)、高效的人力資源管理體系，保證公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，特制訂本制度。第二條 基本目標(biāo)1.通過績效管理體系實(shí)施目標(biāo)管理，保證員工行動(dòng)與核心價(jià)值取向和整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，提高在市場競爭環(huán)境中的核心競爭能力與整體運(yùn)作能力。2.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵(lì)、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制，保證絕大多數(shù)人的利益，獎(jiǎng)勵(lì)部分績效突出者，懲罰少數(shù)績效低下者。3.通過績效管理幫助每個(gè)員工提升工作績效與工作勝任力，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍。

4.在績效管理的過程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、參與、溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。第三條 基本原則1.公開性原則：考核過程公開化、制度化。考核者要向被考核者明確說明考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等，使考核有透明度。2.客觀公正原則：考核要做到以事實(shí)為依據(jù)，對被考核組織和被考核者的任何評(píng)價(jià)都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。同時(shí)保證公平性，對同一崗位的員工采用相同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。3.開放溝通原則：在整個(gè)考核過程中，考核者和被考核者要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者，被考核者有權(quán)對存在爭議的考核結(jié)果提出申述。4.差別性原則：對不同被考核者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。5.常規(guī)性原則：績效管理是各級(jí)管理者的日常工作職責(zé)，對下屬部門及下屬員工做出正確的評(píng)價(jià)，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理必須成為管理者常規(guī)性的管理工作。6.發(fā)展性原則：績效考核是通過約束與競爭機(jī)制促進(jìn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，因此，考核者和被考核者都應(yīng)將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標(biāo)。第四條 適用范圍：本績效管理制度適用于公司所有的正式員工，但不包括以下人員：公司董事長、總經(jīng)理；兼職人員；試用上崗時(shí)間不足一個(gè)月者；考核期休假、停職時(shí)間逾考核周期的1/3者。此外，公司市場部門業(yè)務(wù)人員的績效管理適用《深圳駿越科技有限公司市場部門人員績效考核及提成方案》，不適用本制度。第五條 考核者在本績效管理制度中，績效管理的實(shí)施者為各級(jí)、各類被考核者的直接上級(jí)，考核者必須將績效管理作為日常管理工作的重要部分，成為提升管理水平和管理效果的有效途徑。在績效管理過程中，考核者有責(zé)任指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)被考核者的歷史老照片不能說的秘密

慈禧軍閥明末清初文革晚清

工作。第六條 被考核者本績效管理制度的被考核者各級(jí)管理者和各部門員工。被考核者有權(quán)了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對不公正的績效考核結(jié)果進(jìn)行申訴。第七條 考核指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。本績效管理制度的考核指標(biāo)設(shè)定是建立在KPI理論基礎(chǔ)之上的。不同的部門、不同的職位和崗位有不同的KPI考核指標(biāo)，對應(yīng)其要完成的工作任務(wù)和工作目標(biāo)。第八條 績效考核時(shí)間和頻次對不同職位、不同工作崗位和不同考核指標(biāo)，一般采用不同的考核時(shí)間和頻次。但結(jié)合本公司的特點(diǎn)，為了更好的方便操作，公司績效考核統(tǒng)一采用按月度考核和按考核。第二部分 績效管理內(nèi)容第九條 績效管理所關(guān)注的是被考核者在考核期內(nèi)的工作業(yè)績和工作態(tài)度，被考核者工作之外的言行和表現(xiàn)不作為本績效管理制度的考核內(nèi)容。1.工作業(yè)績是與被考核者的職責(zé)直接相關(guān)，從工作任務(wù)、工作結(jié)果的角度，對工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效性等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。2.工作態(tài)度

是對被考核者達(dá)成工作職責(zé)、任務(wù)等工作行為態(tài)度方面以及對組織運(yùn)行的支持性方面的考核，涉及到對公司規(guī)章制度和上級(jí)管理的服從性、工作責(zé)任心、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、執(zhí)行力和快速反應(yīng)能力等方面。以行為描述的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三部分 KPI績效考核指標(biāo)的設(shè)定第十條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator —KPI)體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定由人力資源部組織實(shí)施。人力資源部通過工作分析及與各部門充分溝通、集體討論，提出各部門各工作崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)及各指標(biāo)之間的權(quán)重比例。各崗位績效考核指標(biāo)設(shè)定后應(yīng)具有一定的穩(wěn)定性，但并不是一成不變的，需要根據(jù)公司不同的發(fā)展階段以及崗位工作內(nèi)容變化而作出相應(yīng)調(diào)整。各崗位具體的績效考核指標(biāo)詳見附件《深圳駿越科技有限公司KPI績效考核指標(biāo)作業(yè)指導(dǎo)書》。第四部分 績效管理實(shí)施程序第十一條 公司績效考核工作由人力資源部門統(tǒng)一組織歸口管理，各部門和直接管理者具體實(shí)施。對任何被考核者實(shí)施績效管理時(shí)，原則上都按照以下程序執(zhí)行。1.任務(wù)計(jì)劃考核開始考核者與被考核者就考核期內(nèi)的工作任務(wù)和工作目標(biāo)進(jìn)行溝通，根據(jù)工作內(nèi)容和工作目標(biāo)確定考核指標(biāo)及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)；考核者將相應(yīng)的績效管理表格分發(fā)至被考核者，根據(jù)相應(yīng)的考核指標(biāo)及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核； 2.工作執(zhí)行被考核者在考核者的指導(dǎo)下開展工作，考核者對被考核者在考核期間的重要工作

表現(xiàn)進(jìn)行記錄，作為考核評(píng)價(jià)的客觀依據(jù)。若環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致工作任務(wù)及目標(biāo)變化，考核者與被考核者就變化的工作任務(wù)及目標(biāo)進(jìn)行溝通，根據(jù)新的工作內(nèi)容及目標(biāo)對考核指標(biāo)進(jìn)行變更； 3.考核實(shí)施3.1.考核期結(jié)束，考核者根據(jù)雙方溝通確認(rèn)的考核指標(biāo)及權(quán)重，按照績效管理體系要求的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)被考核者的績效；3.2.被考核者將評(píng)價(jià)結(jié)果送交人力資源部，由人力資源部對考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行整合，并會(huì)同被考核者的上級(jí)對考核結(jié)果進(jìn)行審核； 4.績效面談與考核申訴4.1.人力資源部將整合并審核后的評(píng)價(jià)結(jié)果通知考核者。考核者就審核后的評(píng)價(jià)結(jié)果與被考核者進(jìn)行面談溝通，并與被考核者達(dá)成工作績效改進(jìn)計(jì)劃； 4.2.被考核者就績效考核結(jié)果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)簽字。如被考核者對考核結(jié)果不滿意，可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)填寫績效管理申述表，提出申訴；4.3.已簽字確認(rèn)的考核結(jié)果，人力資源部留存一份備案，同時(shí)被考核者所在部門做相應(yīng)備案。對提出申訴的，人力資源部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級(jí)進(jìn)行復(fù)核；4.4.沒有申訴的考核結(jié)果作為最后的考核結(jié)果。已申訴的，申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。第五部分 績效評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)第十二條 在對被考核者任務(wù)績效、周邊績效與管理績效的指標(biāo)、因素及綜合結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，均按等級(jí)評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行處理，具體的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分為五級(jí)： A 優(yōu)秀：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在125%以上，工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)。對應(yīng)的最終績效工資為125%。B 良好：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在110%—125%之間，工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意。對應(yīng)的最終績效工資為110%。C 中等：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在90%—110%之間，工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意。對應(yīng)的最終績效工資為100%D 需改進(jìn)：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在75%—90%之間，工作績效勉強(qiáng)維持或有時(shí)未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：時(shí)有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)有客戶的投訴。對應(yīng)的最終績效工資為90%。E 不良：達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)在75%以下，工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。對應(yīng)的最終績效工資為75%。第六部分 績效考核結(jié)果應(yīng)用第十三條 績效考核結(jié)果的應(yīng)用是指依據(jù)對被考核者的考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理措施，將績效管理與其它人力資源管理制度聯(lián)系起

來。績效管理結(jié)果

主要運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：1.作為薪資調(diào)整和績效獎(jiǎng)金分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌；

2.作為職位等級(jí)晉升（降）和崗位調(diào)配的依據(jù)； 3.作為績效改進(jìn)與培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)；4.記入員工發(fā)展檔案，為制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。第十四條 考核結(jié)果與績效工資 考核結(jié)果與績效工資掛鉤，月度考核對應(yīng)月度績效工資；考核對應(yīng)年終獎(jiǎng)和調(diào)薪水平。公司每位員工基礎(chǔ)工資的30%為績效工資。在對被考核人員的綜

合考核結(jié)果進(jìn)行最終處理時(shí)，分為5個(gè)等級(jí)，分別對應(yīng)不同的績效工資標(biāo)準(zhǔn)。等級(jí) 目標(biāo)達(dá)成情況 績效工資比例A 優(yōu)秀 125%—150% 超額績效工資125% B 良好 110%—125% 超額績效工資110% C 中等 90%—110% 基本績效工資100% D 需改進(jìn) 75%—90% 90% E 不良 75%以下 75%第十五條 績效改進(jìn)計(jì)劃各級(jí)考核者和被考核者應(yīng)及時(shí)針對考核中未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的因素分析原因，制訂相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃。考核者有責(zé)任為被考核者實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并跟蹤檢查改進(jìn)效果。第十六條 薪資調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級(jí)，從而激勵(lì)員工在更好地作好本職工作的基礎(chǔ)上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級(jí)進(jìn)入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級(jí)。第十七條 員工發(fā)展檔案各級(jí)管理者應(yīng)將員工歷次考核結(jié)果記入員工發(fā)展檔案，作為員工培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)。人力資源管理部門有責(zé)任依照各公司目前的員工狀況，制訂有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，安排組織各部門員工參加培訓(xùn)。員工的崗位輪換、調(diào)動(dòng)也應(yīng)以考核結(jié)果為依據(jù)。第十八條 降/免職績效考核結(jié)果為“E”的員工，將被認(rèn)定為不能勝任工作。公司除降低其職位工資等級(jí)外，還將酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加人力資源管理部門組織的培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則作辭退處理。對于績效考核結(jié)果為“E”的管理者，除按上條規(guī)定降低其職位工資等級(jí)、培訓(xùn)或調(diào)崗?fù)猓肆Y源管理部門還應(yīng)在對其綜合能力進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出降職或免職處理建議。第七部分 其它第十九條 解釋及變更本制度由公司人力資源部負(fù)責(zé)制訂、解釋及修訂。本制度總體、部分及各崗位具體考核指標(biāo)遇客觀情況變化需增刪、修改或廢除時(shí)，由人力資源部經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)后進(jìn)行。第二十條 實(shí)施日期本制度自2011年7月1日開始實(shí)施。

第四篇：KPI績效管理辦法(2017最新)

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KPI績效管理辦法(2017最新)

KpI績效管理——如何通過績效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系 隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個(gè)公司就會(huì)在長期競爭中輸給治理機(jī)制相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動(dòng)。在我國加入WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內(nèi)雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營機(jī)制也面臨激烈的市場競爭的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán)

在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來越不適應(yīng)于市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 的管理中存在的一個(gè)突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。

母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個(gè)問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制

集團(tuán)公司作為母公司，是整個(gè)集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，法律咨詢s.yingle.com

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要確保政府授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn)

從上面集團(tuán)公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營者的利益和目標(biāo)，通過對經(jīng)營者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的法律咨詢s.yingle.com

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利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過度，會(huì)使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。績效評(píng)價(jià)在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵(lì)子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KpI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KpI可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KpI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。

建立在KpI基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)

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績，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。

基于戰(zhàn)略層次的KpI績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循pDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對子公司經(jīng)營層的評(píng)價(jià)不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KpI）的建立

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一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KpI指標(biāo)考核制度體系的建立業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司KpI考核體系的重要目的，母公司的KpI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：

1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KpI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KpI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KpI有關(guān)體系的法律咨詢s.yingle.com

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進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KpI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KpI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對待。總之，評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營層的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KpI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KpI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。

建立KpI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一

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為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。

（三）KpI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤根據(jù)KpI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級(jí)。

2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤母公司中高層主管KpI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KpI獎(jiǎng)金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤根據(jù)KpI體系考核結(jié)果中對考核對象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對考核對象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母

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公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過績效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系在以往的考核過程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。

其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒有明確。考評(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KpI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KpI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

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在考評(píng)者對被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂于接受和真正受益。這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KpI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競爭活力和創(chuàng)新精神。總之，借鑒KpI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。

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簽

證

六

類

案

例

總

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第五篇：KPI績效管理

KPI績效管理——如何通過績效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系

隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個(gè)公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個(gè)公司就會(huì)在長期競爭中輸給治理機(jī)制相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動(dòng)。在我國加入WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內(nèi)雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營機(jī)制也面臨激烈的市場競爭的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán) 在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因?yàn)榧瘷?quán)的管理組織體制已越來越不適應(yīng)于市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司的管理中存在的一個(gè)突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。母、子公司分權(quán)后如何實(shí)現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個(gè)問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制 集團(tuán)公司作為母公司，是整個(gè)集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn) 從上面集團(tuán)公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營者的利益和目標(biāo)，通過對經(jīng)營者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過度，會(huì)使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。績效評(píng)價(jià)在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵(lì)子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評(píng)價(jià)是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。

建立在KPI基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。

基于戰(zhàn)略層次的KPI績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對子公司經(jīng)營層的評(píng)價(jià)不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）的建立

一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KPI指標(biāo)考核制度體系的建立

業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：

1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核

必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KPI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KPI有關(guān)體系的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KPI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對待。總之，評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營層的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

（二）KPI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分

為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。

（三）KPI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤

根據(jù)KPI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級(jí)。

2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤

母公司中高層主管KPI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KPI獎(jiǎng)金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤

根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對考核對象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對考核對象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過績效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系

在以往的考核過程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒有明確。考評(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

在考評(píng)者對被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂于接受和真正受益。這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競爭活力和創(chuàng)新精神。總之，借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。