第一篇：員工因公司強盛而加入,卻因主管平庸而離開,很危險,值得一看!

員工因公司強盛而加入，卻因主管平庸而離開，很危險，值得一看!

如果你的企業員工大量流失，一定是你的管理人員、你的管理主管出了問題。不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什么？”你會意外發現，80%以上的人會告訴你：“老板，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什么家庭原因、個人原因，都是借口，真實原因是我和我的直接上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼?！鼻Ю锺R常有而伯樂不常有。在管理過程當中，70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自于他的直接上司。一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫“經理效應”。一個人要想取得成績有三個基本因素：

第一，優勢。

他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦，后文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關系的。丑小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎么都孵

不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。第二，匹配。

他的優勢要和他的工作崗位是匹配的。即擁有的優勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過米的姚明去練體操是不可能取得成功的。

第三，優秀的上級。

一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因但它是一個重要的推動力量。運動員也是一樣的，除了有天賦，能匹配，還需要有一個優秀的教練，挖掘他、培養他。所以我們會發現，一個優秀的運動員背后都有一個優秀的教練；一個優秀的演員背后都有一個優秀的經紀團隊；一支優秀的球隊背后都擁有一個優秀的教練；一個成功的男人背后通常都有一個偉大的女人；一個優秀的孩子背后都有一位偉大的母親。所以一個優秀的上級

領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為“催化劑”。對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自于這個團隊的直接上司，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素；他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。

中國男足就是一個典型的例子，中國幾代人努力了那么多

年，卻始終進不了世界杯，后來換了個米盧當教練，他來了之后就說了一句話：“快樂足球，態度決定一切。”其實就是對球員進行狀態的調整、氛圍的調整、環境的調整，卻帶來了不同的結果。在企業里面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什么一定要這樣做??”會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理？就是員工的直接上司，他的一話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那么這個隊伍的士氣、能力、戰斗力都會迅速下降。

團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾？員工有情緒和抱怨時，誰能第一時間疏導？員工有意見時，他第一時間會向誰提出來？員工有好的改善建議時，他第一時間會告訴誰？員工出現錯誤時，誰能第一時間就發現并處理？員工心態有問題時，誰能第一時間及時調整？員工違規時，誰能第一時間發現并制止？

主管、主管、還是主管??！

老板永遠都是最后一個知道壞消息的人。當一件事情反映到老板這里來處理的時候，往

往已經鬧得不可開交，難以收場了。所以當我們理解這一點以后就知道，其實在組織管理當中，主管是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自于核心的主管隊伍，這是管理的關鍵點。鐵打的營盤流水的兵。主管隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果主管隊伍出了問題，只調整員工效果不會太明顯。一個好的主管能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應的、匹配的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這

才是一個好的、優秀的主管會做的事情。同樣地，當一個員工持續取得好成績，我們應該知道，他的背后一定有一個默默付出的好上級、好領導、好主管。主管定生死！主管是關鍵！主管是組織的脊梁！主管是組織發展壯大的基礎！每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視主管隊伍的培養，將其作為管理的最核心的工作來對待。否則企業無法持續經營，無法基業長青！

讓你的下屬因為你而成長，擁有正確的人生觀，價值觀，并具備了完善的品行。

讓員工不斷的成長，就是管理者對下屬最偉大的愛!

第二篇：[員工因公司而加入,卻因主管而離開

員工因公司而加入，卻因主管而離開

員工因公司而加入，卻因主管而離開

如果你的企業員工大量流失，一定是你的管理人員、你的管理干部出了問題。

不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什么?”

你會意外發現，80%以上的人會告訴你：“老板，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什么家庭原因、個人原因，都是借口，真實原因是我和我的直接上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。”

千里馬常有而伯樂不常有。在管理過程當中，70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自于他的直接上司。

一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫“經理效應”。

一個人要想取得成績有三個基本因素：

第一，優勢。

他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦。后文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關系的。丑小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎么都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。

第二，匹配。

他的優勢要和他的工作崗位是匹配的。即擁有的優勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過

2.2米的姚明去練體操是不可能取得成功的。

第三，優秀的上級。

一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因，但它是一個重要的推動力量。

運動員也是一樣的，除了有天賦，能匹配，還需要有一個優秀的教練，挖掘他、培養他。

所以我們會發現，一個優秀的運動員背后都有一個優秀的教練;一個優秀的演員背后都有一個優秀的經紀團隊;一支優秀的球隊背后都擁有一個優秀的教練;一個成功的男人背后通常都有一個偉大的女人;一個優秀的孩子背后都有一位偉大的母親。所以一個優秀的上級領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為“催化劑”。

對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自于這個團隊的直接上司，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。

一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。

中國男足就是一個典型的例子，中國幾代人努力了那么多年，卻始終進不了世界杯，后來換了個米盧當教練，他來了之后就說了一句話：“快樂足球，態度決定一切?！逼鋵嵕褪菍η騿T進行狀態的調整、氛圍的調整、環境的調整，卻帶來了不同的結果。

在企業里面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什么一定要這樣做??”會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理?就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那么這個隊伍的士氣、能力、戰斗力都會迅速下降。

團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾?員工有情緒和抱怨時，誰能第一時間疏導?員工有意見時，他第一時間會向誰提出來?員工有好的改善建議時，他第一時間會告訴誰?員工出現錯誤時，誰能第一時間就發現并處理?員工心態有問題時，誰能第一時間及時調整?員工違規時，誰能第一時間發現并制止???干部、干部、還是干部！!

老板永遠都是最后一個知道壞消息的人。當一件事情反映到老板這里來處理的時候，往往已經鬧得不可開交，難以收場了。

所以當我們理解這一點以后就知道，其實在組織管理當中，干部是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自于核心的干部隊伍，這是管理的關鍵點。

鐵打的營盤流水的兵。干部隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果干部隊伍出了問題，只調整員工效果不會太明顯。

一個好的干部能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應的、匹配的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優秀的干部會做的事情。

同樣地，當一個員工持續取得好成績，我們應該知道，他的背后一定有一個默默付出的好上級、好領導、好干部。

干部定生死!干部是關鍵!干部是組織的脊梁!干部是組織發展壯大的基礎!

每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視干部隊伍的培養，將其作為管理的最核心的工作來對待。否則企業無法持續經營，無法基業長青!

第三篇：員工因公司而加入因經理而離開

員工因公司而加入，卻因中層管理而離開（很危險，一定要看）

2014-03-28 簡愛企業管理顧問

如果你的企業員工大量流失，一定是你的管理人員、你的中層管理出了問題。

不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什么？”你會意外發現，80%以上的人會告訴你：“老板，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什么家庭原因、個人原因，都是借口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼?！?/p>

千里馬常有而伯樂不常有。

在管理過程當中，70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自于他的直接上司。一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫“經理效應”。

一個人要想取得成績有三個基本因素： 第一，優勢。

他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦，后文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關系 的。丑小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎么都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。第二，匹配。

他的優勢要和他的工作崗位是匹配的。即擁有的優勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過米的姚明去練體操是不可能取得成功的。第三，優秀的上級。

一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因但它是一個重要的推動力量。

運動員也是一樣的，除了有天賦，能匹配，還需要有一個優秀的教練，挖掘他、培養他。所以我們會發現： 一個優秀運動員背后都有一個優秀的教練;一個優秀演員背后都有一個優秀的經紀團隊;一支優秀球隊背后都擁有一個優秀的教練;一個成功男人背后都有一個偉大的女人;一個優秀孩子背后都有一位偉大的母親?

所以一個優秀的上級領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為“催化劑”。

對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自于這個團隊的直接上司，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素；他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。

中國男足就是一個典型的例子，中國幾代人努力了那么多年，卻始終進不了世界杯，后來換了個米盧當教練，他來了之后就說了一句話：“快樂足球，態度決定一切?！逼鋵嵕褪菍η騿T進行狀態的調整、氛圍的調整、環境的調整，卻帶來了不同的結果。

在企業里面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什么一定要這樣做??”會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理？——就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那么這個隊伍的士氣、能力、戰斗 力都會迅速下降。

團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾？ 員工有情緒和抱怨時,誰能第一時間疏導？ 員工有意見時,他第一時間會向誰提出來？ 員工有好的改善建議時,他第一時間會告訴誰？ 員工出現錯誤時,誰能第一時間就發現并處理？ 員工心態有問題時,誰能第一時間及時調整？ 員工違規時,誰能第一時間發現并制止？ ??

——就是中層管理！

老板永遠都是最后一個知道壞消息的人。當一件事情反映到老板這里來處理的時候，往往已經鬧得不可開交，難以收場了。

所以當我們理解這一點以后就知道，其實在組織管理當中，中層管理是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自于核心的中層管理隊伍，這是管理的關鍵點。

鐵打的營盤流水的兵。

中層管理隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果中層管理出了問題，只調整員工效果不會太明顯。一個好的中層管理能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應的、匹配 的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優秀的中層管理會做的事情。同樣地，當一個員工持續取得好成績，我們應該知道，他的背后一定有一個默默付出的好上級、好領導。

中層管理定生死！中層管理是關鍵！中層管理是組織的脊梁！

中層管理是組織發展壯大的基礎！

每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視中層管理隊伍的培養，將其作為管理的最核心的工作來對待。否則企業無法持續經營，無法基業長青！

第四篇：2014-02-12員工因公司而加入因經理而離開范文

員工因公司而加入因經理而離開！

近日，下面這篇文章在微信里傳的很火，道理很簡單，這是中國企業所有的問題，中層管理不解決好，企業一定會出現問題。這篇文章只是提出了問題，中層 問題該如何解決？干部到底該如何培養？我認為，干部培養首先要端正干部的工作態度，從“心”開始培養干部，可能比任何形式的培養都會有效。我讀過幾本有 “東方德魯克”美譽的日本當代管理大師畠山芳雄先生的幾本書，如《這樣的干部辭職吧》，如《培養部下的100條鐵則》，如《管理者革命》，都是從干部應該怎么當、怎么做的層面解決中層問題的，是從“心”的內在上培育干部的，今天，讓我們從微信里的這篇文章，看看我們的中層培育有多么的重要吧?。ㄓ罹福?/p>

如果你的企業員工大量流失，一定是你的管理人員、你的管理干部出了問題。不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什么？”你會意外發現，80%以上的人會告訴你：“老板，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什么家庭原因、個人原因，都是借口，真實原因是我和我的直接上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼?！?/p>

千里馬常有而伯樂不常有。

在管理過程當中，70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自于他的直接上司。

一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫“經理效應”。一個人要想取得成績有三個基本因素：

第一，優勢。

他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦。后文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關系的。丑小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎么都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種 子。

第二，匹配。

他的優勢要和他的工作崗位是匹配的。即擁有的優勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過2.2米的姚明去練體操是不可能取得成功的。

第三，優秀的上級。

一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因，但它是一個重要的推動力量。運動員也是一樣的，除了有天賦，能匹配，還需要有一個優秀的教練，挖掘他、培養他。所以我們會發現，一個優秀的運動員背后都有一個優秀的教練；一個 優秀的演員背后都有

一個優秀的經紀團隊；一支優秀的球隊背后都擁有一個優秀的教練；一個成功的男人背后通常都有一個偉大的女人；一個優秀的孩子背后都有一 位偉大的母親。所以一個優秀的上級領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為“催化劑”。

對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自于這個團隊的直接上司，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素；他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。

一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。

中國男足就是一個典型的例子，中國幾代人努力了那么多年，卻始終進不了世界杯，后來換了個米盧當教練，他來了之后就說了一句話：“快樂足球，態度決定一切?！逼鋵嵕褪菍η騿T進行狀態的調整、氛圍的調整、環境的調整，卻帶來了不同的結果。

在企業里面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什么一定要這樣做??”會有很多的問 題。在這個時候，誰能第一時間來處理？就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那么這個隊伍的士氣、能 力、戰斗力都會迅速下降。

團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾？

員工有情緒和抱怨時，誰能第一時間疏導？

員工有意見時，他第一時間會向誰提出來？

員工有好的改善建議時，他第一時間會告訴誰？

員工出現錯誤時，誰能第一時間就發現并處理？

員工心態有問題時，誰能第一時間及時調整？

員工違規時，誰能第一時間發現并制止？

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干部、干部、還是干部！！

老板永遠都是最后一個知道壞消息的人。當一件事情反映到老板這里來處理的時候，往往已經鬧得不可開交，難以收場了。

所以當我們理解這一點以后就知道，其實在組織管理當中，干部是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自于核心的干部隊伍，這是管理的關鍵點。鐵打的營盤流水的兵。

干部隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果干部隊伍出了問題，只調整員工效果不會太明顯。一個好的干部能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應 的、匹配的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優秀的干部會做的事情。同樣地，當一個員工持續取得好成績，我們應該知道，他的背后一定有一個默默付出的好上級、好領導、好干部。

干部定生死！干部是關鍵！干部是組織的脊梁！干部是組織發展壯大的基礎！

每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視干部隊伍的培養，將其作為管理的最核心的工作來對待。否則企業無法持續經營，無法基業長青！

第五篇：員工跳槽是離開主管和老板 而不是公司

員工跳槽是離開主管和老板 而不是公司

一定程度的人員流動是不可避免的，它向企業進步和招聘新的優秀人才敞開了大門，使企業能夠充滿活力。然而，過多的人員流失將不可避免地導致企業松散和成本增加。突然而來的意外人員變更將會對客戶服務和公司運營造成重創。

所有這些問題的關鍵在哪里？答案卻是出人意料的簡單。公平合理的補償和個人發展的機會常常是非常重要的因素，然而大多數員工離開公司卻是因為另外一個原因：令人生厭的老板。

員工不是離開公司，他們是離開老板

國外最近對20000名剛剛離開老板的員工進行了一項調查，調查發現，落后的監督管理方式是員工辭職的主要原因。員工留在公司時間的長短，很大程度上取決于他和經理的關系好壞，如果他們的關系不好，就很難得到晉升的機會。

來自蓋洛普的測驗顯示，75%雇員的離職是離開他們的主管而非公司。在一家跨國公司200名離職人員中，只有40人在離職時進行了薪酬談判，其中27人因公司加薪留了下來，這27人中又有25人在1年后仍然選擇了離開，他們中大多數人離開的理由就是“令人討厭的上司”。

美國的一項研究報告也顯示，員工當初如果以薪酬為理由向公司提出辭職，在他們離開公司3至6個月后跟蹤離職面談中，這一原因往往會讓位于其他主導原因，出現頻率最高的便是“對主管不滿”。很多人當初加盟某個單位的主要原因，是沖著該公司在社會上的知名度和在該行業里的主導地位。當分配到某個部門后，日常工作中更多的將是直接面對該部門經理，作為員工的頂頭上司，如果該部門經理不是非常優秀，或者該部門工作對公司全局沒有重要性，部門業務未見大的起色，那么部門內的員工就會士氣低落，時間一長，優秀人才必然會萌生去意，另尋其他更好的發展機會。

除了主管要求員工超量、超時工作、獨攬大權外，引起員工對主管不滿的還有主管任命隨心所欲，傷了員工的心；主管制造內耗，惡化團隊工作；主管不以身作則，常常以身試法；主管任人唯親，排斥異己等原因。

至于“主管問題”為何會被離職人員隱藏起來，一是員工自己心里不愿承認或者接受是因與主管關系不和而導致自己辭職的事實；二是提出辭職后，像放行日期、有關薪酬的結算以及今后其他企業前來進行背景調查都可能和主管有關系，自己的命運還掌握在主管手中；此外就是怕暴露出自己人際關系處理能力的薄弱，影響將來的求職等。這些都導致員工會尋

找另外的原因來作為離職的理由。許多雇員流動或薪資調研報告中，人際關系在雇員流動原因中排在第五位后，導致“主管問題”沒有受到管理層的足夠重視。

與其費力留人才，不如先培養優秀經理

公司如何才能留住員工？從更廣的范圍來說，如何才能提高生產效率和激發工人的工作熱情？

通過培養個人和公司的關系，使員工對公司有一種家的感覺，其中包括個人的責任具體化、遠期學習的機會和大量的非正式的、不拘束的信息反饋和交流。完成這項工作幾乎總是從同員工直接接觸的第一線的經理開始。現在是讓經理們負起責任的時候了。

不少人力資源專家都一致贊同這樣一個觀點：雇員真正想要的，常常是那些經理簡單就能給與的東西。

防止員工流失工作的公司，應該把重點放在使工作吸引人和對經理的培訓上，要把他們培養成有魄力、靈活和富于觀察的經理。讓我們看看國際知名公司的成功經驗。

開放式溝通交流——Container Store公司是以達拉斯為基地的一家著名零售商。它被財富雜志評為全美國最優秀的工作場所。這里的人員流動率只有20%，而大多數的零售業中的人員流動率通常在80%-120%之間。

第一年，該公司全職員工要接受大約235小時的培訓，并且向他們提供正式和非正式的與經理互動交流的機會。經理不但要讓員工知道做好工作的注意事項，并且還要定期接受培訓，如何為員工提供必要的援助。以經理主管領導層所稱的“直接溝通”經營管理哲學為指導原則，公司的兩千多名員工定期討論公司銷售額、公司目標和遠景計劃等，在確保開放和溝通的環境中闊步向前。

胡蘿卜比大棒有用——金融服務業的巨頭美國萬國寶通銀行也開始對經理進行培訓，使他們知道如何成為被公司視為作用“日漸重要”的員工們的良師益友。這些經理常常十分樂于使用內部晉升的激勵制度，激發員工的自信心和成就感，特別是在員工想另謀高就時能夠留住人心。

成為員工的良師益友——Autodesk Inc.是位于加利福尼亞San Rafael的一家著名電腦軟件公司。其人力資源專家和培訓專家最近設計了一項關于員工保持力的網上培訓計劃，經理們經過培訓之后將會掌握一定的技巧，運用這些技巧可以了解員工的個人事業目標，成為技能嫻熟的職業顧問。在特定時期內，他們可以根據實際情況制定一個同時適用于公司和員工的具體發展計劃，這樣的雙贏局面自然會吸引很多想在職業上有所發展的員工。

留不住人，就讓經理對員工流失負責

如何確實讓經理們對下屬員工的流動負起責任？

這里還有一個簡單而有效的方法，可以鼓勵和幫助經理們降低人員的流動性：把他們的福利補償和員工的流動率聯系起來。如果保持了較低的流動率，那么就對他們進行獎勵。反之，如果摩擦不斷，員工離職率很高則對他們進行處罰。這是一個很行之有效的戰術手段，但是還有待于大家的廣泛關注。

大多數經理都很討厭把他們的收入和其他的因素聯系起來。但是，越來越多的公司正在認識到員工的去留關鍵在于他們的經理。這種事實正在被大家廣泛的實踐，因為大多數的保留員工的計劃在實施的時候都簡單易行且成本很低。當然，使經理們接受贊同員工保留計劃和方法并不那么一帆風順。一些人說他們所做的努力對改變現在人員流動的現狀的影響力太小。另外一些人則認為這將耗費他們太多的時間。但是，如果人力資源工作人員能夠給他們開始這項工作的機會、把他們引導到正確的方向上來，并且向他們展示和說明留住優秀人才他們完全能夠做得到，完全能夠控制得了，那么經理們就會開始工作。

通過聯合最優秀的人才，并給他們分派有意義的工作、給他們提供發展機會和晉升的機會，經理能夠成為更出色的老板。這是一個在競爭中生存的問題。