第一篇：產業拓展背景下的人力資源管理風險控制研究

產業拓展背景下的人力資源管理風險控制研究

摘要：隨著企業規模的不斷擴大，這就需要更加完善的人力資源管理，在產業拓展背景下如何進行有效的人力資源管理風險的控制，已經成為機械制造業的一個不得不面對的問題，世界制造業和我國制造業的快速發展，特別是全球經濟一體化加速，企業的人力資源管理的更重風險和成本在逐步加大，本文在分析人力資源管理的各個環節風險的基礎上，對其完善人力資源管理風險提出了自己的建議。

關鍵詞：產業人力資源管理風險機械

隨著世界經濟的發展，特別是全球經濟的一體化，機械行業在我國乃至世界經濟中占據越來越重要的地位，這就需要機械行業不斷的擴大規模來滿足世界經濟的需求，在產業拓展的大背景下，企業的人力資源管理各個環節的風險也隨之出現。

一、人力資源管理中的風險

人力資源管理的風險存在于整個人力資源管理的管理過程中，這就需要我們在產業拓展的大背景下對人力資源管理的各個環節進行有效的分析，正視人力資源管理中的風險問題，在人力資資源管理中樹立風險意識，積極探索人力資源管理中的風險管理模式，對于識別和防范風險，提高人力資源管理的效能，增強企業核心競爭力，具有非常重要的現實意義。

(一)、招聘環節風險

由于產業的拓展這就需要更多的員工來滿足企業的不斷發展，這就需要進行員工招聘，在這個環節風險因素的存在主要表現在以下幾個方面：招聘隊伍的組建中使用了不合格的招聘工作人員，很難保證被招聘者合格；企業招聘基礎沒有做好準備，會使招聘進來的人員數量，質量和結構不符合企業發展的要求，造成招聘人員不足、過剩或結構失調，從而給企業造成損失；篩選和測試方法選擇錯誤，操作不當，有可能造成招聘不符合企業要求且不能勝任工作的員工，多數求職者會同時到幾個單位應聘，如果錄用不及時，求職者很有可能被別的用人單位搶先錄用，造成前功盡棄，招聘策略和信息發布渠道選擇錯誤，有可能招不到合適的員工，還會增加招聘成本，影響企業正常運轉。

(二)、技術培訓環節風險

1、培訓技術風險

由于機械產業的拓展對技術工人的需求是非常大的，這就需要崗前培訓，制定完善的培訓計劃和培訓實施方案。這個階段存在的主要風險主要表現在：培訓需求不明確，培訓需求調查不深入，沒有與企業遠期、近期目標結合起來，企業沒有明確的素質模型或崗位需求，培訓沒有與員工的需求相結合，培訓內容選擇、形式選擇、培訓師選擇偏離真正需要，培訓缺乏針對性，達不到預期目的，因而也就不可能有效。

2、培訓觀念風險

隨著企業規模的不斷擴大，作為高級管理層一定要有整體全局觀念，對于人資源管理來說更是如此，如何造就一批具有戰略眼光的高級管理人才去經營拓展后的企業，這是非常關鍵的。企業沒有一個正確的認識和定位而可能對企業造成的損失的可能性洲，如高層領導認為“培訓會增加企業的運營成本”，培訓會使更多的員工跳槽，造成大量人才一流失，等等都屬于錯誤的培訓觀念，這些無疑會影響著培訓的效果。作為直接參與人的受訓員工，他們對培訓的認知及參與態度也直接影響著培訓的成敗。

(三)績效考核風險

1行業拓展導致原有考核失效

隨著企業規模的不斷擴大員工的不斷增多，傳統的績效考核方式可能就不能更好地調動員工的積極性，甚至會出現負面的作用。產業的不斷拓展就需要建立一個更佳的考評體系那就是將考評體系與戰略進行有機的結合。

2、行業內部矛盾

隨著產業的拓展，企業內的各種組織也會相應的增多，同時內部人員也會相應的增多，這就是人力資源管理能夠正確及時處理好這些矛盾。組織行為學把組織中的沖突歸納為個體內部的沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突四種基本種類，無論沖突的形式是什么，它的本質是不相容，績效考評的每個素要都可能帶來和加劇以上四種沖突，調查顯示績效考評最容易引起的沖突就是情感沖突，甚至只要考評就不可能避免，只能在重視的同時降低其風險。

二、人力資源管理風險控制的建議

(一)、建立規范化的招聘流程

一個好的招聘需要有一個完善、規范的招聘流程，首先，為了消除工作分析的不準確性，應采用風險預防策略。其次，為了達到足夠的應征人數，需選擇合適的招聘方式，一般來說企業招聘員工的方式主要有以下幾種：廣告，員工推薦、招聘應屆畢業生、獵頭行動等等，但通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的，這種社會關系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網，如果他們通過社會關系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素，這是非常奇怪的，雖然本文并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。最后，在進行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者，在招聘時，特別是招聘技術或業務核心人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術能力以外，還要考察他的穩定性，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查訓。

(二)、建立完善的培訓程序

1、明確培訓目標

企業的培訓不能跟著潮流走，要使培訓有效，就必須符合企業發展戰略，這就需要進行培訓需求分析，明確培訓剛示。要做好培訓需求分析，首先得全面客觀地收集培訓需求信息，包括企業的發展戰略和員工的個人信息。只有同時兼顧好這兩個方面，才能使培訓成功，使企業受益，得到培訓信息之后就要對培訓需求進行分析。

2、制定與實施培訓計劃

制定周密的培訓計劃有助于企業有條不紊地開展培訓，提高培訓效益，企業要根據自身發展戰略和人力資源的總津計劃，確定企業培訓的總體目標，并將其分解成若干分目標，再根據分目標的要求，制定培訓項目計劃，分別輕重緩急，配以相應的人力、物力和財力，并確保計劃的貫徹與落實。

(三)、績效考核系統的完善

1、加強溝通

實施績效考核要認真制定各項考核標準，并且事先同相關員工溝通交流，爭取達成共識，同時為了減少糾紛，必須簽訂書面的績效考核指標書或者相應的文件。在此基礎上，績效考核實際上成了員工履行約定的過程，可以減少很多糾紛，對于員工本人也可以做到心中有數。

2、明確績效考核定位

績效考核的定位即是績效考核的目標與方向的問題，做好績效考評，必須首先明確其目標，使其從一開始就走在正確的道路上。績效考核的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。

3、設計和實施績效考核計劃

一份切實有效的績效考核方案對它的實施起著至關重要的作用。因此，在實施績效考核之前，必須認真細致地研究理論方法，并依據績效考核的目標任務，設計系統化的績效考核流程。實施時將績效考核作為經理和員工對話的過程，而不要只單純做考核。

（四）、建立有效的激勵機制

有效的激勵機制是人力資源管理中一個重要環節，這是調動人員積極性的重要手段，這主要包括物質獎勵、精神獎勵。通過這些激勵可以更好地調動員工的工作的積極性。但是在實施過程中使用不恰當也會出現負面影響，這就需要企業人力資源管理部門高度重視。

1、物質激勵

當代著名管理學家羅賓斯認為，在員工激勵中，“不要忽視錢的因素”。為了以物質待遇激勵人，企業要穩步推進收入分配制度改革，堅持效率優先兼顧公平的原則，理順各種收入分配關系，使物質待遇對員工產生應有的激勵作用。

2、精神激勵-

精神激勵是員工激勵體系的重要組成部分，對于一個產業拓展的企業來說給予員工精神上的激勵，其意義更加不同尋常。首先，在人員尤其是主管人員的選擇上，要處理好內部提拔與對外招聘的關系，要從以對外招聘為主，轉變為對外招聘與內部選拔并重，最后過渡到以內部培養、選拔為主。

3、挑戰性的工作激勵

對于產業拓展的一個企業來說，挑戰性的工作能夠更大地調動員工的積極性，考慮到這一重要作用，應該下大力氣設計好工作任務和結構，使優秀的員工有成就感，感到能發揮他們的聰明才智，能運用他們運籌帷慢的能力。只要能創造挑戰性的和促使員工自我發展的機會，就會使員工對企業有很高的認同感和忠誠度。公司要研究崗位設置標準，建立比較規范、科學的崗位說明書，盡量使崗位工作本身對員工有吸引力、有挑戰性。要充分發揮企業內部人才市場的作用，健全崗位輪換制度，使得員工更加充分、更加自主地選擇更具挑戰性的工作。

（五）、良好企業文化的構建

隨著產業的不斷拓展，這就要企業構建一個良好的企業文化，這樣不僅僅能夠讓企業獲得巨大的生命力，也會讓企業的人力資源風險降低。企業文化越強，人才流動率越低，因為在這種文化中，企業成員對于企業的立場、價值觀有著高度一致的看法，目標的一致性導致了內聚力、忠誠度的提高。所以公司應該在迅速擴張的過程中建立自己的企業文化，并且讓這種文化成為企業各成員間一種緊密聯系的紐帶，建立企業文化不僅僅是企業管理層的責任，而是全體員工共同的責任，企業文化也不僅僅是幾句話而已，而是一種大家共同具有的意識，并在這種意識指導下，規范每一個員工在企業的行為。

如果在公司內部的上下級之間、部門之間、同事之間能夠營造這種互相理解、互相尊重的氣氛，企業的工作環境才可以說具有了留人的吸引力。在企業中每個人處理問題的方法和效率是有差別的，但是每個人期望獲得尊重和認可的需求是等同的。因此，尊重每一個人，信任每一個人，才能使他們獲得一種認同感和歸屬感。這種歸屬感的獲得，才能使每一個人把公司的事業當成自己的事業，才能激發起每一個人以最大的熱情投入到工作中去。

參考文獻：

1、劉蘋,陳維政,程佳華.人力資本的權變激勵模式研究[J]當代財經, 2003,(05)

2、孫長順.通化礦業集團中層管理人員崗位分析與崗位績效管理研究[D].吉林大學,20113、戰一欣.企業人力資源管理風險控制研究[D].吉林大學,20114、王薛剛.人力資源風險管理的理論研究與實證分析[D]武漢理工大學, 20045、楊燕,陳明.企業人力資源管理風險與防范研究[J]科技信息(科學教研), 2007,(32)

6、袁忠秋.淺談企業人力資源管理中的人本管理[J]經濟研究導刊, 2010,(05).7、楊坤.現代企業人力資源管理中員工的培訓淺析[J]中小企業管理與科技(上旬刊), 2010,(01).8、黃建強,龍安梅,李錄堂.企業人力資源管理風險產生的原因分析[J]企業家天地, 2007,(07).

第二篇：發改委新法下人力資源管理文件

關于舉辦第三期新法下的社保籌劃策略、人力資源管理

與風險規避培訓班的補充通知

各企事業單位：

新《社會保險法》、《勞動合同法》、《就業促進法》、《勞動爭議調解與仲裁法》相繼實施, 對企業人力資源管理乃至企業全面經營管理將產生深遠的影響。為幫助用人單位及時了解新法的立法趨勢和規定，解決紛繁復雜的勞動社保關系，減少用工成本、規避人力資源管理風險。應廣大企事業單位的要求，我委干部培訓中心將于12月初舉辦第三期“新法下的企業社保籌劃策略、人力資源管理與風險規避”培訓班。具體事宜通知如下：

一、邀請石先廣等國內知名專家授課，培訓內容增加年終年終薪酬福利、績效考核運用、留人方案設計與員工離職管理實務等相關內容，其他事項按新發改培訓［2011］1963號文件執行。

二、培訓時間及地點

（一）培訓時間： 2011年11月29日全天報到，11月30日～12月2日培訓；

（二）報名截止日期為：2011年11月22日

（三）培訓地點：烏魯木齊市（具體在開課前5天通知）

（四）咨詢電話：***

附：

1、新發改培訓［2011］1963號文件

2、人力資源管理與風險規避培訓大綱

二0一一年十月月二十八日

新法下的社保籌劃策略、人力資源管理與風險規避

培訓大綱

各企事業單位:

新《社會保險法》、《勞動合同法》、《就業促進法》、《勞動爭議調解與仲裁法》相繼實施，勞動者運用法律維護自身權益的意識越來越強，人民法院受理的勞動爭議案件隨之增多。據統計，勞動爭議中，企業敗訴占到70%，勞動者的敗訴僅占30%。綜觀用人單位敗訴的原因，主要反映在兩個方面：一是規章制度不健全；二是對員工關系管理缺乏基本的技巧，特別是在試用期、女職工三期、醫療期、加班管理、調崗調薪方面，存在一定的誤區與盲點。據調查，50%的企業正在考慮通過非全日制用工、業務外包、勞務派遣降低企業的用工風險與成本壓力。與此同時，人力資源和社會保障部起草的《勞務派遣管理規定》也在緊密鑼鼓的制定當中，關于勞務派遣用工到底走向何方？是限制還是規范？勞務派遣用工是否需要簽訂無固定期限勞動合同？派遣崗位的“三性”是否有明確規定？均在爭議當中。

一、主要內容：

（一）規章制度的制定、應用實務以及違紀職工處理技巧：

1、當前員工關系危機與應對思路

2、員工手冊的基本架構與體系構成；

3、有效規章制度必須具備的三個法律要件；

4、如何完善規章制度的制定程序；

5、規章制度制定中經常存在的程序性誤區；

6、如何保證規章制度內容的合法性；

7、常見違法規章制度的內容例解；

8、在原則與具體之間，規章制度應當如何取舍？

9、如何解決規章制度的可操作性問題；

10、如何選擇規范有效的規章制度公示方式；

11、規章制度設計中應注意的法律事項

12、《企業職工獎懲條例》廢止后如何應對違紀；

13、違紀職工處理中單位敗訴原因剖析；

14、如何選擇合法有效的職工獎懲處理方式；

15、如何搜集職工違紀的證據；

16、如何對違紀職工送達法律文書；

17、違紀職工處理應遵循的原則；

18、如何避免罰款制度存在的風險；

19、違紀職工處理的十大誤區；

20、職工獎懲制度的制定要點；

21、如何正確理解嚴重違反規章制度的行為；

22、常見的違紀解除行為例解；

23、員工被依法限制人身自由期間，勞動關系如何處理；

24、開除、除名職工存在在的風險與管理方略；

25、如何通過制度設計應對職工不辭而別風險。

（二）員工關系管理核心實務與管理技巧：

1、如何預防并降低事實勞動關系風險？

2、如何有錄用條件與勞動合同如何處理才能避免爭議？

3、如何設計有效的考勤制度以避免加班費風險；

4、不同考勤方式的利弊分析；

5、職工不認可單位作出的考勤記錄怎么辦？

6、加班費可以以基本工資作為計發基數嗎？

7、計件工資的加班費支付標準；

8、合法控制加班管理風險及加班費成本的七大法寶；

9、不同工時制的利弊分析；

10、不定時工作制能實施考勤嗎？

11、怎樣解除處于“三期”的問題女員工勞動關系？

12、如何處理病假不申請自行休假的員工？

13、如何裁掉長期泡病號人員的勞動合同；

14、如何對員工依法實施崗位調整？

15、怎樣確定員工不勝任工作？

16、如何把末位淘汰合法化操作？

（三）《勞務派遣管理規定》（草案）解讀與勞務派遣實務技巧《草案》對勞務派遣如何進行界定？何種派遣屬于假派遣;《草案》對臨時性、輔助性、替代性勞務派遣崗位如何界定，在非三性崗位上用工的應當做何調整；《草案》對于派遣員工是否需要簽訂無固定期限勞動合同是否有新規；《草案》對于派遣工與正式工同工同酬有何規定；《草案》對于用工單位、派遣公司雙方對于派遣員工的權利義務如何分別規定；《草案》對派遣員工的工資如何進行列支，是列入用工單位工資成本還是列支為業務費用？

7、常見用工方式的利弊分析；

8、勞務派遣合同的關鍵條款設計與范本分享；

9、派遣方如何降低無固定期限勞動合同風險？

10、派遣方與派遣員工訂立勞動合同中應注意的事項；

11、“返派遣”員工的本單位工作年限如何認定？

12、新法下派遣方面臨的主要管理風險；

13、哪些崗位可以使用派遣員工？

14、使用非“三性”崗位對用工方會造成什么法律后果？

15、用工方如何規避同工同酬風險？

16、用工方如何行使對派遣員工的退還或退換權？

17、用工方如何追究派遣員工的損失賠償責任？

18、對派遣員工能采取競業限制和商業秘密保護措施嗎

19、用工方的制度如何有效適用派遣員工；

20、勞務派遣中的經濟補償金責任分攤實務；

21、個人承包的法律風險是什么；

22、如何避免個人承包被認定為事實勞動關系；

23、業務外包合同的簽署應當注意哪些環節；

24、業務外包、勞務派遣、人事代理的實質是什么，區別是什么

（四）《社會保險法》權威解讀與案例分析

1、關于《社會保險法》最新立法趨勢分析及新政策立法方向解讀；

2、現行五大社會保險：養老、工傷、生育、醫療、失業等保險的新要求及新規定；

3、員工個人跨地區就業的，保險關系如何轉移？是否能五大社保同時轉移；

4、外來務工人員僅繳納工傷和醫療保險是否合法？

5、如何理解視同繳費年限？職工被判刑、勞教、除名的是否繳費年限是否清零？

6、如何理解社會保險繳費雙軌制？用人單位的繳費基數是否等同于單位職工的繳費基數？

7、職工個人跨地區就業的，視同繳費年限轉入地區是否接受；

8、用人單位不足額繳費的法律風險是什么；

9、試用期間是否應當為職工繳納社保；

10、員工不愿意買社保或員工自愿降低投保基數，并與單位簽有協議的情況下，該協議是否 有效；

11、特殊工種提前退休以及女職工退休年齡糾紛應注意哪些問題；

12、欠繳社保滯納金計算應當按照什么標準計算

（五）《工傷保險條例》權威解讀與案例分析

1、《工傷保險條例》修改內容立法分析與解讀；

2、如何理解工傷保險的無過錯責任原則；

3、企業能否追究工傷職工的過失賠償責任；

4、違章作業導致傷亡，能否認定為工傷；

5、出差過程中，突然病亡算工傷嗎；

6、上班途中發生交通事故能認定為工傷嗎；

7、職工因工陪酒死亡是否屬于工傷；

8、哪些工傷待遇由單位支付?哪些工傷待遇由經辦機構支付；

9、工傷職工超過規定醫療期如何處理；

10、停工留薪期起始時間如何確定，期間待遇如何確定？是否包括績效獎金與各項補助；

11、單位能用商業保險賠償職工工傷待遇嗎；

12、工傷補償與民事賠償出現競合怎么辦；

13、傷殘職工享受哪些待遇；職工因工死亡，直系親屬可以享受什么待遇；

14、第三人導致本單位員工工傷的，用人單位如何向第三人追償；

15、勞務派遣、承包租賃過程中發生工傷，如何向實際用工單位追償；

16、常見典型工傷爭議案例分析。

（六）最新司法解釋運用與勞動爭議處理常見問題分析

1、法院受理哪些社會保險爭議？司法解釋三對此做出何種新的規定；欠繳社保是否受時效限制；

2.停薪留職人員、內退人員再就業的勞動關系如何認定；

3.關于加班的舉證責任如何理解？用人單位在管理上應采取何種應對措施；

4.勞動爭議中的答辯原則是什么；5.如何理解勞動報酬爭議的特殊時效；

6.如何理解勞動爭議中的各類證據的法律效力；如何用好證人證言；

7.勞動爭議仲裁時效、訴訟時效與一般民事訴訟時效之間的關系；

8.關于小額標的的一裁終局，是按照總的標的額算還是按照單項標的額算；

9.沒有簽訂勞動合同的雙倍工資，是否屬于勞動報酬，是否受一年時效的限制；

10.典型勞動爭議的處理與應對

（七）日常員工關系管理常見問題分析

1、新員工入職應當審查什么事項，以及如何進行入職培訓與制度公示；

2、新、老員工勞動合同簽訂的原則應當如何把握；

3、固定期限、無固定期限、以完成一定工作任務為期限的三種勞動合同，在不同區域、不同企業、不同員工之間有何異同；

4、長期勞動合同管理模式下，如何便捷實現對員工崗位與待遇的調整；

5、在職員工日常加班倒休、年休假應當如何合理安排；

6、簽署服務期協議，應當如何約定培訓的性質以及關于多次培訓的服務年限如何確定；

7、如何確定簽署保密協議、競業限制協議的范圍，以及如何約定員工離職時競業限制協議的效力；

8、如何通過長效機制的調整，實現人力資源部對員工日常管理的常態化；

9、如何理解醫療期與員工日常病假的關系；

10、對于不勝任工作的職工，如何進行考核具有法律效力；

11、對于違紀、違法、勞教、追究刑事責任的員工解除勞動合同通知應當如何送達；

12、離職員工如何進行離職面談，離職面談的意義是什么；

13、離職協議如何簽署避免員工秋后算賬；

主講老師簡介

石先廣老師，國內知名企業用工管理風險防范專家，現執業于上海市同建律師事務所，中國勞動法律網首席顧問，上海市律師協會勞動法律委員會委員，畢業于中國政法大學研究生院，長期從事勞動法律問題研究與實務操作，已出版勞動法律專著近20本，在上海、南京、杭州、深圳、青島、濟南、成都、沈陽、南昌等全國40多個城市講授企業用工管理系列課程200余場，因課程實用有效而深受各地企業的歡迎。

第三篇：多視角時代背景下人力資源管理

當今社會正在進入被稱為知識經濟、互聯網或網絡經濟、經濟全球化、新經濟的時代。對當今時代的多種表述反映了從不同視角對時代本質特征的認識和概括：知識經濟為內涵視角，互聯網為技術視角，經濟全球化為外延視角，新經濟則是一種綜合表述。分別從知識經濟、互聯網、經濟全球化三個時代背景的視角，對人力資源管理中已經出現、正在出現和將會出現的變化作一透視和把握。

一、知識經濟與人力資源管理新理念自從1996年10月經濟合作與發展組織(OECD)最早提出知識經濟的論題后，知識經濟的概念便迅速風靡全球。管理理念的變革先行于管理模式變革。知識經濟時代以知識員工為主要對象的人力資源管理，首先需要確立經營知識和人才的發展理念。既然在知識經濟形態中知識取代了資本而成為核心生產要素，知識創造財富的邏輯改變了資本產生利潤的生財之道，企業組織的經營理念就應該由經營資本轉變到經營知識的思路上來。知識的載體是知識員工尤其是擁有知識優勢的人才，經營知識的理念又推導出經營人才的理念。按照這一邏輯，知識和人才可以看作推動社會和組織發展的核心競爭力。正是基于這種認識，近幾年來，人們提出了人才強國、人才強市、人才強企等人才強“X”的發展戰略。其次需要確立員工主權的根本理念。有史以來，無論是工業經濟時代還是農業經濟時代，勞動者都處于被資本或土地雇傭的依附地位。但在知識經濟時代，知識成為支配資本等其他生產要素的核心要素，知識又存在于知識員工頭腦之中，何況知識本身是智力工作者所創造的，因此，從知識經濟的本質特征中必然引申出知識員工主權的結論，或者說員工主權是知識經濟應有之義。再者需要確立人本主義的管理理念。工業經濟時代，由于勞動者在生產要素的組合關系中處于依附地位，人事管理和人力資源管理奉行的是組織本位、工作本位和管理本位，實行的是一種很少考慮勞動者因素的非人格化、甚至是非人性化的管理。知識經濟時代，知識員工成為主權者，對主權者的管理應該是一種充分考慮工作者因素的人本主義管理，反過來說，人本主義管理理念是員工主權理念的體現。人本主義既體現于組織與員工之間的目標兼容、共進雙贏、雙滿意的管理戰略之中，也體現于尊重管理、關懷管理、贊揚管理、參與管理、自主管理、柔性管理以及工作再設計的各種管理行為之中。

二、互聯網與人力資源管理新方式互聯網是指建立在當代計算機技術和通信技術基礎上的相互連接的全球電腦信息網絡系統。自上世紀90年代中期以來，互聯網在全球范圍內迅速發展。在人力資源管理領域，互聯網及其信息技術正在引發工作方式和管理方式的歷史性變革。管理方式的重大變革是人力資源管理的“E”化。E化人力資源管理(HER)亦稱電子化人力資源管理，是指通過應用IT技術手段在互聯網上實現人力資源管理的電子化。目前，歐美國家的許多大公司尤其是IT行業的知名企業，如通用、IBM、GE、微軟、朗訊、思科等，都在不同程度上進人了人力資源管理的中期“E”化階段；在我國，一些著名外商投資企業以及聯想等IT企業，也已經進入了人力資源管理的初期“E”化階段，越來越多的國營企業以及其他企業開始籌劃“E”化和觸“電”項目。據有關機構2003年初的抽樣調查，有超過60%的國內企業計劃在以后的兩年中著手進行HER建設。人力資源管理的“E”化范圍將隨著IT技術及HR軟件的成熟發展而逐步擴大。初期階段主要局限于事務性管理活動層面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期階段從事務性管理層面擴展到常規性管理活動層面，涉及網上招聘、網上培訓、網上學習、網上考評、網上溝通等職能；后期階段將在系統整合的基礎上實現自上而下的戰略性E化人力資源管理。HER不僅能夠極大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能夠提升管理活動的價值，也就是說，它能夠使人力資源管理者從低價值的事務性工作中解脫出來，投入更多的時間和精力從事高價值的戰略性管理活動。

三、經濟全球化與人力資源管理新課題

學術界對經濟全球化概念尚未形成統一的定義。就相對共識的解釋而言，經濟全球化是指生產要素等資源在全球范圍內自由流動、優化配置并使各國經濟相互關聯度及依存度日益強化的歷史進程或發展趨勢。經濟全球化具有三個標志性特征：市場全球化，即以國家邊界分割的國際市場向無國界的一體化國際市場發展，并最終形成全球統一市場；生產要素配置全球化，資本、技術、知識以及人力資源等生產要素趨向于跨國界自由流動，逐步實現全球范圍的合理、優化配置；企業全球化，跨國公司在全球經濟活動中發揮越來越重要的作用，并出現一批由跨國公司發展而來的“全球公司”，其他企業的生產經營活動也涉及不同程度的國際聯系。經濟全球化及其所具有的基本特征，正在對人類的經濟活動、社會生活、組織管理等各個領域產生深遠的影響，同樣也對人力資源管理產生日益明顯的影響。現階段，經濟全球化給人力資源管理帶來了一些新課題。一是稀缺人才的“零距離”國際競爭問題。如前所述，經濟全球化的標志性特征之一是生產要素配置的全球化，其中包括人力資源要素配置的全球化。因此，一般意義上說，人力資源將成為全球共有共享的財富，勞動力將突破一國的市場區域而進行跨國界的流動，因而將會引發全球性人力資源競爭。從實際情況分析，在知識經濟時代人力資源供求關系上，中低層次的勞動力相對充裕，高層次人力資源相對不足，高端人才尤其顯得稀缺，全球性人力資源競爭勢必體現為高層次緊缺人才競爭。同時，在經濟全球化的國際環境中和開放引資的國內背景下，越來越多的跨國公司、金融機構、咨詢機構、研發機構等外資組織進駐中國，它們往往采取因地制宜、就地取材的用人戰略而與國內組織進行人才爭奪，因此，全球化緊缺人才競爭所表現的空間形式已是短兵相接的“零距離”競爭，即國際化人才競爭國內化，而在這場人才爭奪戰中國內的國有企業等組織又缺乏競爭優勢。如何應對“零距離”的稀缺人才競爭，如何克服人才競爭中的“馬太效應”，如何吸引和留住組織所需要的人才，這是經濟全球化時代背景下人力資源管理的新課題，尤其是對國內的國有企業等體制內組織來說更是如此。二是企業跨國并購中的人力資源整合問題。近些年來，為了規避或降低競爭結局的風險及成本，“雙贏”或“多贏”的競爭模式正在取代傳統的你死我活或兩敗俱傷的“博弈”競爭邏輯，由此，企業間尤其是大公司的跨國兼并和收購之風盛行。企業并購中涉及多方面資源的重新洗牌問題，如產品、市場、技術、資本以及人力資源的整合等，其中，人力資源整合具有統領性效應。不同的企業具有不同的企業文化、管理模式、管理制度、管理風格以及不同的員工組合結構，企業在兼并和收購過程中，是否有能力以及如何進行取長補短、優勢互補，實現人力資源存量、企業文化、管理制度的優化整合，產生一加一大于二的正效應，而不是一加一小于二的負效應，并通過人力資源和人力資源管理制度的有效整合，實現產品、市場、技術、資本的整合，這是決定企業并購成敗的關鍵。三是企業國際化中的“跨文化”管理問題。經濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業國際化過程。經濟全球化導致企業的融資、技術、生產、銷售等經營活動國際化，跨國公司進一步向全球市場擴展，同時出現越來越多不夠跨國公司規格的國際經營企業，這是企業國際化的外在標志；跨國公司的擴展和國際經營企業大量出現又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國公司和國際經營企業的員工結構上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業，這是企業國際化的一個內在標志。企業國際化中凸現出跨文化管理的問題。如何在一個員工不同國家的國際化企業中，形成一種多元文化成分有機融合的企業文化，并使這種“跨文化”型企業文化體現于制度化管理之中，這正在成為經濟全球化時代人力資源管理的新課題。四是人力資源管理游戲規則的國際化問題。經濟全球化存在一個各國經濟行為的法制化規范的一致性問題，或者說我國的游戲規則與國際接軌的問題，包括人力資源管理游戲規則的國際接軌，這一點在我國加入WTO后已經成為一種現實的制度挑戰。目前我國企業人力資源管理體制中存在一些不接軌、難以接軌的問題。例如，干部與工人的身份區分以及企業領導人員、一般干部、工人的多層次管理問題，公司法人治理規范與黨管干部原則的矛盾問題(如由董事會聘任經營者還是由黨委會任命經營者問題)，黨的組織部門和政府人事部門合署下發的黨政合一人事文件部分代替了人事法規的問題等。如何在深化我國的人事制度改革中，使人事管理制度及管理行為既與國際接軌又保持不能舍棄的原則，這無疑成為我國在經濟全球化背景下和加入WTO后人力資源管理所面臨的新課題。

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第四篇：基于風險控制的人力資源管理外包決策分析

基于風險控制的人力資源管理外包決策分析

2011-3-14 14:50:30人力資源管理網字體：小 中 大

李國杰廣東輕工職業技術學院摘要：企業人力資源管理外包在給企業帶來收益的同時也使企業面臨著一定的風險，企業在進行外包決策時要以有效地控制風險為前提，建立規范的外包流程，選擇適當的外包策略，構建監督反饋控制風險機制，從而達到企業人力資源管理外包的戰略目標。關鍵詞：人力資源管理外包風險控制決策

人力資源管理職能的戰略轉變給人力資源管理外包提供了更大的發展空間，實踐證明，通過有效的人力資源管理外包確實可以降低企業管理成本，提高組織的運作效率。不同地區不同類型的企業選擇人力資源管理外包策略是不同的，不同的外包策略選擇旨在借助外部專業服務提高組織內部人力資源管理效率、降低管理成本，其戰略目標是相同的。然而，獲益與風險共存，選擇了一種策略就意味著組織要為其承擔風險，因此，必須有效地降低風險，確保組織選擇的外包策略在內外環境變化時，能較好地適應，減少損益，并最終為企業帶來收益。

一、人力資源管理外包風險

美國政府部門(Bureau of National Affairs，BNA)在2004年提出的“人力資源管理部門標竿與分析調查報告”顯示：在一年內，67％的被調查企業外包了一項或多項的人力資源管理業務；同時，在調查中大部分受訪者對人力資源管理外包活動感到滿意，但相當比例的企業(占45％)不能確定公司的外包業務是否已經取得成功。企業缺乏評價外包服務質量的有效手段，在那些即使認為人力資源管理外包沒有達到預先期望的被調查者中，也僅有不到十人將相關外包人力資源管理業務重新收回企業內部管理。由此可見，企業如果在決策中一招不慎，往往給企業帶來較大的轉換成本和持久的負面影響。現代人力資源管理外包一方面對組織產生著越來越大的影響，越來越多的企業加入到人力資源管理外包行列中來；另一

方面我們也看到人力資源管理外包過程中還存在著種種問題。這說明，企業在進行人力資源外包決策和執行過程中，風險是長期存在的，并不能被消除。

所謂人力資源管理外包風險(Human Resource Outsourcing Risk，HROR)是指企業在把人力資源管理活動的部分或全部內容外包的過程中，由于企業經營環境的復雜性，對企業自身核心競爭能力的識別能力有限，對外包預測估計不足，造成實際外包結構與預期目標相背離，甚至有導致整個人力資源管理外包活動失敗的可能性。針對人力資源管理外包風險問題，我國學者如顧海(2004)、繆小明（2005）、周二華（2006）、劉存緒（2007）、牟永紅（2008）、趙富強（2009）、毛翠云（2010）、孫銳(2010)等都對人力資源外包的風險內容進行了分析。如白靜(2006)從過程控制的角度把風險分為：決策階段的收益風險、選擇供應商階段的信息不對稱、沖突風險及失控風險，以及外包關系維持階段——靈活性缺失、穩定性不足及激勵不當風險。孫銳（2010）認為人力資源管理業務外包風險包括：管理時間獨特性風險，私有信息泄露性風險，外包雙方可信任度風險，組織相對規模效率風險。我們根據國內外學者對人力資源外包風險的分析，總結了影響人力資源外包的三類12項因素，如表1。

表1 影響企業人力資源管理外包的因素

風險來源 風險因素 可能對企業產生的影響

市場

環境1外包市場成熟度低 市場行為混亂，投機行為時有發生，降低了企業開展人力資源管理外包的信心。

2缺乏相關法律法規 企業人力資源管理業務外包契約得不到有效保障。

企業

自身1外包項目選擇 由于經驗的不足，外包項目梳理不當，造成一些項目外包后，得不到預期的效果。

2管理成本遞增 企業需要花費時間和成本進行調研、評估以及監管，管理成本相對外包前可能增加。

3文化差異及溝通 在外包過程中由于文化差異，出現了溝通的障礙，無法與企業其他人力資源管理部分整合為一體。

4信息安全 外包時企業與外包服務商在合作過程中有關企業的重要信息一旦泄漏將給企業帶來嚴重的后果。另外，外包服務商可能掌握著大量員工的個人信息，在信息化高速發展的現在，這些不確定的因素給企業增加了經營安全上的風險。

5核心員工流失 員工可能產生各種顧慮和猜疑，這些猜疑和顧慮的存在，一方面會直接或間接地影響員工的工作情緒，降低員工工作的積極性；另一方面會加劇企業內部人員的流動，導致員工忠誠度的下降。

6人力資源管理方式轉變 外包關系建立后，企業可能對外包商過分地依賴，失去組織職能工作改進或完善的機會，進而影響企業長遠發展。

外包

服務商1外包服務商評估 企業在選擇外包服務商時，服務商可能提供不真實的信息，影響企業對服務商服務水平的評估準確性，造成決策失誤。

2服務合同簽訂 簽訂合同時，雙方不可能完全預測到未來可能出現的各種情況和解決辦法，合同條款不周全會給合作帶來許多不確定的爭議，導致外包項目的失敗。

3監管缺失 如果企業沒有對外包服務商進行有效監控，很容易使得服務商的工作偏離正常的方向，從而影響外包項目按時完成和取得的效果。

4外包合同到期退出 外包的合同到期，企業要選擇繼續進行外包或者退出外包。此時企業會面臨來自外包服務商的鎖定風險，或自身水平難以再管理回歸的業務。

二、基于風險控制的外包決策

風險控制是指風險管理者采取各種措施和方法，消滅或減少風險發生的各種可能性，或者減少風險發生時造成的損失。

1、建立規范的外包戰略流程。企業在與人力資源管理外包服務商建立和維持關系的整個生命周期都存在各種風險，而企業作為投資者必須是風險厭惡者。那么作為發包方的企業必須根據其人力資源管理外包戰略目標，加強外包流程的管理，遵循規范的程序和步驟有效地實施外包戰略，建立一個嚴格細致的HR外包戰略流程，從流程和動態反饋的角度來分析外包契約周期內的外包活動安排，較好地回避或降低外包風險。如圖1。企業按照外包戰略流程，選擇有經驗人員組建外包工作小組對外包項目進行梳理，選擇能夠最可能滿足外包戰略目標的策略，評估并選擇外包服務商，進行談判，簽訂詳盡的合約，并在外包實施過程中進行監控，并進行必要的評估

圖1 人力資源管理外包戰略流程

2、嚴格謹慎地選擇外包策略。除了從戰略流程上，規范人力資源管理外包流程，降低外包風險的同時，在進行外包策略選擇時，也必須從嚴格的風險控制角度出發，既能選擇最適合組織人力資源管理外包的策略，又能較好地回避風險，或者即便不能回避，但可以有效地控制或能及時地轉移風險。而在進行外包策略選擇前，先要對企業自身人力資源管理業務按照職能不同進行梳理。國內外一些學者把人力資源管理職能進行了分類，如Brian S.Klaas將企業的HR職能分為四類：綜合性活動，如人力資源規劃、員工績效評估等；交易性活動，如薪資支付；與人力資本有關的活動，如技能開發、人員培訓；人力資源獲取活動，如人員招募、選聘。我們從企業自身風險防范的角度出發，認為那些不涉及企業的核心性機密、戰略性業務、高價值領域、獨特性事物的人力資源工作，如員工招聘、工作分析、雇員溝通、培訓發展、代發工資、福利待遇、社會保險、檔案管理、人才租賃、考勤記錄、信息管理、外派人員等基礎性事務工作，都可以考慮實施外包策略。而企業文化建設、協調內部關系、績效考核管理、員工職業發展管理、人力資源規劃決策等戰略性工作，需要進行內部化處理。發包方究竟選擇把哪些職能外包出去，還要從市場環境，如外包市場成熟度等方面進行調研。

3、評估選擇外包服務商。外包服務商是外包成功與否的關鍵，合適的外包服務商能很好地降低企業管理成本，降低風險。策略選擇的一個重要內容就是根據需要外包的職能選擇外包服務商。選擇要通過一定量的評價指標衡量。如建立外包服務商評價指標體系，評價

指標可以包括：業務范圍、人員素質、企業規模、經營策略、管理水平、文化相容性、服務標準、以往業績、信譽、服務價格、價格變動性、及時性、建立伙伴關系的能力等。在對服務商進行評估和選擇時，常用數學分析方法，借助于數學模型，如層次分析法等。同時還須注意的是，選擇單個外包服務商和選擇兩個以上外包服務商是不同的。選擇單個服務商的好處是：容易談判一個好的契約；管理起來簡單；服務商可以滿足客戶的全面需要而創造更大的收益。一般而言，企業應該通過評估，選擇單個具有成熟解決方案和豐富行業經驗的外包服務商。由此會產生單個服務商依賴和惰性，不滿意的服務質量會給企業帶來較高的潛在風險。

4、建立監督反饋控制外包風險的機制。簽訂合同后權力的平衡從客戶轉移到供應商，必須建立一個有效的監控機構，定期檢查，合同和服務管理的檢查，監控效率檢查都是必要的。在企業進入外包項目的實施階段后，要保證外包合同能持續實現初始設置的目標，并滿足新的業務發展需要，就必須建立監督評價反饋控制決策機制，實施全過程的管理，更好地控制外包實施風險，如圖2。定期對外包項目可能產生的風險進行評價，如果存在風險但風險不大時，需要進行風險控制，如必要的溝通和激勵。如果風險較大且不可挽回時且組織不能接受時，需要及時進行風險轉移，如及時終止合同。人力資源部門要做好三方面的工作：一要考核與監督，二是跟蹤與協助，三要及時溝通與反饋。

圖2 風險對策制定程序

三、結論

當前，隨著我國企業管理水平的提高，管理制度的不斷創新，以及外包行業的不斷發展成熟，外包服務的需求將大幅度增加，發展前景廣闊。在這一良好趨勢下，不論是企業、外包商還是國家相關部門，對人力資源管理外包的風險，都應該有全面、深刻的認識，從風險控制的角度出發來分析研究外包，進行科學地決策，最大限度地防范與化解潛在風險，使其在企業的發展中發揮更大作用。

【基金項目：廣東輕工職業技術學院社科研啟動基金項目：（KX020701）】

參考文獻：

[1]Study Reveals Successes＆Failures of HR Outsourcing[J].IOMA’S Human Resource Department Management Report，2004，October:10-12．

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[4]李國杰，陳玲.企業人力資源管理外包戰略流程構建研究[J].廣東輕工職業技術學院，2008，(4):25-28

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第五篇：事業單位聘用制下人力資源管理問題與對策淺析

事業單位聘用制下人力資源管理問題與對策淺析

摘要：隨著聘用制在事業單位改制過程中全面鋪開，事業單位和員工之間的關系逐漸發生了變化，人力資源管理模式理應作出相應調整。通過聘用制度，轉換事業單位用人機制，實現事業單位人事管理由身份管理向崗位管理轉變，由單純行政管理向法制管理轉變，由行政依附關系向平等人事主體轉變，由“人事管理”向“人力資源管理”轉變。充分發揮市場機制在事業單位人力資源配置方面的基礎性作用。然而，目前很多事業單位人力資源管理仍然存在諸多問題，必須加以解決，才能提高管理效能，推動事業單位改革進程。

關鍵詞：事業單位；聘用制；人力資源管理；問題與對策

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1006-5024(2010)04-0067-03

一、事業單位人力資源管理的重要性

21世紀是知識經濟時代，人力資源是知識經濟時代的第一戰略資源，在當代社會人力資源已經成為最重要的資源。人力資源是指存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的，既具有物質性、可用性、有限性，又具有能動性、周期性、磨損性的資源。人力資源包括體力資源和智力資源，后者包含人才資源，它是指人力資源中具有較強的管理能力、研究能力、創造能力和專門技術能力的資源。事業單位性質大部分技術性較強，一般涉及科、教、文、衛等領域，我國60％的人才在這些領域，同時事業單位又承擔著大量的公共事務。因此，人力資源特別是人才資源在我國事業單位中占絕對優勢。而且，事業單位對推動經濟、社會的快速發展起著重要作用。基于此，事業單位的人力資源管理在整個社會人力資源的總格局中顯得尤為重要。

我國加入世貿組織已久，人世給我國的各種市場開放期限已基本到期，市場進一步融入經濟全球化的進程中，各種外資企業先后進入我國各個領域，如各大國有銀行現今就面臨著世界各大銀行的競爭。此外，隨著公民意識的加強，社會組織的多元化發展，各種非政府組織也如雨后春筍般出現，有些政府部門將原本屬于事業單位的職能打包給有關組織。除了少數由國家全資資助性的事業單位如教育機構外，在社會轉型過程中事業單位的改革和發展面臨更多壓力――人才競爭、市場競爭等，而事業單位定位于政府機關和經濟組織之間，承擔著提供公共服務和促進自身發展的雙重職能。因此，事業單位更應該抓住自身具有較強人力資源的優勢，讓人力資源尤其是人才資源成為事業單位生存和發展的支撐，知識技術成為事業單位創造效益的主要來源。

由于歷史和體制的原因，大多數事業單位包袱重、效益低，員工待遇提高不上去，特別是在聘用制施行后，事業單位員工在經濟上無法像企業的同層次人員一樣獲得高收入，也無法同公務員一樣獲得終生職業保障，事業單位的人力資源管理還參照公務員的管理辦法，行政化色彩濃重，壓抑了很多員工的創造性。即使少數具有較高經濟效益的事業單位如醫院，也偏離了本身為公共服務的定位，不是依靠自身人才資源等優勢得以發展，而是采用市場化運作的方式，以創收為生存和發展的手段，致使公眾對其怨聲載道，改革呼聲不斷見諸媒體。基于事業單位本身存在的諸多問題，事業單位必須轉變思路，提高對人力資源自身價值的認識，重視開發人才資源的潛力，改變管理方法，是我國事業單位體制改革成敗的關鍵因素。

二、事業單位聘用制下人力資源管理存在的問題

事業單位正逐步建立和完善能進能出、符合市場經濟體制的聘用制，傳統的人事關系格局因不適應新的形勢需要而逐漸被打破，這必然會觸及方方面面的關系和利益，尤其是事業單位員工與用人單位的利益問題。在事業單位由國家向社會推進的過程中，需要一系列復雜的改革措施，每一項措施都要考慮到整個體制環境，而人力資源管理的改革無疑是整個環節中最為關鍵的。但是，我國事業單位在實行聘用制后人力資源管理一直沒有跟上，仍然存在很多問題，歸納起來主要有以下幾個方面： 員工關系管理失調，人事爭議增加。員工關系管理理論來源于西方人力資源管理體系，其主要內容是指協調單位與員工、員工與員工之間的關系，引導積極向上的工作環境。員工關系是在事業單位的運行過程中產生的一種特殊的人際關系，基于工作交往而產生，其蘊含的基本精神是和諧與合作，區別于機關內部的公務關系和以往企業內部的勞資關系。事業單位原來的崗位實行編制管理，員工只要獲取初始工作權，終身工作有保障，這樣員工屬于“體制內”人員，對事業單位具有較高的忠誠度，愿意將自己一生托付給單位。而實施聘用制后，一夜之間員工由“聘任制”變為“聘用制”，但很多配套措施沒有跟上，缺乏各項制度的保障，單位對員工的未來沒有承諾，員工也無法將自己“托付”給單位，很多員工面臨再就業問題，員工的忠誠度下降。此外，在實行聘用制以前，員工都是事業單位“體制內”的人員，都是為國家和社會工作，聘用制實行后員工由“體制內”轉向了“體制外”，員工只與單位發生聯系，這導致員工彼此之間認同感的減弱，加之績效考核等制度的先后實行，必將導致員工之間關系發生變化，有可能影響工作的開展。

隨著聘用制的實行，原來事業單位內部解決爭議機制的作用逐步減小，很多人事爭議就是由聘用制引起的。因此，事業單位人事糾紛的數量在逐年增長。僅以天津市為例，2002年全市僅受理事業單位人事爭議案件60個，到2004年全市各級仲裁委員會受理案件卻猛增至270多件，年均增長100％，而自2005年以來增長更加迅速。在總量遞增的同時，案件本身也日益復雜化，當事人雙方的權益維護意識強烈，通過調解方式快速化解矛盾的可能性越來越小，利用準司法性質的仲裁方式審理案件的數量日益增加，案件處理難度日益加大，并且日益關系到員工的切身利益，具有很強的社會敏感性。管理方式落后，規劃和培訓制度缺失。事業單位的人力資源管理仍然沿襲計劃體制下的方式，參照政府部門的管理模式進行行政事務性管理，這種管理模式把員工看作管理控制的對象，管理人員的工作僅限于管理工資檔案、人員調度等執行性工作，有關人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環節被人為地分開，由各個部門孤立地進行管理，各部門、各單位只重視本部門或本單位擁有的人力資源數量，不管是否有效用，不重視對人力資源進行綜合的開發。大多數事業單位沒有認識到自身已由傳統的“國家本位”向“社會本位”轉變，事業單位在承擔社會公共利益服務職能的同時逐步走向市場，應對激烈的競爭，內部利益也由一元變為多元，利益結構更為復雜。員工已經變成單位的主體，這需要員工充分發揮主觀能動性，才能在市場經濟中獲得長遠發展。因此，事業單位應該改變過去自上而下的組織管理體系，不能過度強調服從，管理應該從傳統計劃經濟體制中擺脫開來。

此外，科學技術日新月異，社會發生著前所未有的變化。多數事業單位技術性較強，只有搞好科學的人力資源規劃和及時的員工培訓，才能跟上時代的步伐，適應市場經濟的發展。每個事業單位不再是國家體制內的一顆“螺絲釘”，永遠

釘立在固定的位置上運轉，而是在承擔公共服務的同時，積極地在激烈的市場競爭和社會變化中找到自身的定位，不斷調整本單位的人才結構。聘用制就是在這一社會背景下走向事業單位人事制度改革的前臺，以使事業單位能夠根據社會的發展變化調整自身的人力資源結構。但我國大多數事業單位目前沒有完整的人力資源規劃，而且培訓制度還沒有擺脫計劃經濟的窠臼，遠遠落后于企業。有些單位根本沒有培訓管理制度，員工長時期地呆在一個崗位，技能得不到提高，同時也無法為社會服務。還有些事業單位實行聘用制后把培訓投入視為成本開支，在員工身上的投入費用盡量降低，能省則省。也有些事業單位認為開發投入會增強員工的就業能力，害怕人才流失，因此，對員工培訓開發的意愿不足。績效考核制度不合理，抑制員工積極性。隨著事業單位聘用制改革的發展，績效考核制度也逐漸在事業單位實行。績效考核是指一套正式結構化的制度，用來衡量、評價員工與工作有關的特性、行為和結果，考察員工的績效，了解員工的可能發展潛力，以獲得員工和組織的共同發展。績效考核是績效管理過程中的重要組成部分，事業單位通過績效考核對員工的行為表現、工作態度、業績以及綜合素質全面追蹤，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工的素質，挖掘員工的潛力。績效考核是人力資源管理的關鍵性環節。但許多事業單位具有工作成果難以量化、工作任務具有特殊性等特點，加上事業單位體制改革的不完全性，聘用制下的人力資源管理在績效考核管理方面還存在著許多問題。首先，考評標準設置不合理。眾所周知，事業單位員工具有復合性特點，既有專門的行政人員，也有專職技術人員，各個工作性質不一樣。但事業單位將其各項工作成果、態度等量化，用“統一標準”考核所有崗位和人員，缺少針對不同職務、層次的分類考核體系，或者考核的標準操作性不強，無法對不同員工的工作進行細化考評。其次，績效考核缺乏有效的激勵機制作為支撐，考評結果基本上只屬于榮譽性質，與獎金、薪酬和職務升遷的聯系非常有限，這樣造成很多人對績效考核處于應付狀態，無法有效地激勵員工，反而使很多人心灰意懶。最后，績效考核程序不合理，有些單位過分強調民主性，以擴大民主之名，行放棄領導負責之實，致使評價結果不夠科學，績效考核的準確性和實效性發生偏離。也有些單位領導做主，缺乏民主參與。致使績效考核形式化，缺乏公信力。

三、事業單位聘用制下人力資源管理問題的對策

調整必然帶來沖擊，改革必定會有犧牲。事業單位用人-制度轉化為聘用制后，人力資源管理在一定時期內出現各種階段性的問題是必然的。我們必須針對其存在的問題，認真分析其原因，制定相關的配套措施，切實推動事業單位人事制度改革，加快整個事業單位的體制改革進程。就人力資源管理方面來說，我們需要在以下幾個方面進行完善：樹立合同意識，完善人事爭議內部處理制度。實行聘用制后，事業單位和員工之間是合同關系，事業單位負責人必須首先提高自身的合同意識，進而在與員工簽訂聘用合同時將國家的有關政策和本單位的工資、獎金和懲罰等改革措施講清楚，明確雙方的權利和義務關系，使其充分認識到單位生存發展將直接影響到自己的命運，從而調動員工工作的積極性，與單位同心同德，樹立競爭意識，增強風險意識，積極提高自身素質，提高競爭能力。相反，不簽署或走形式只會使用人單位和員工之間權責不清，利益關系不明確，很容易產生糾紛，而這種糾紛一般不能在事業單位內部解決，往往引發人事仲裁甚至訴訟，給事業單位內部的人力資源管理帶來被動。此外，事業單位應根據自身性質和發展目標制定留住人才的政策，以優厚的條件合理引進人才，安排到能夠體現其價值的崗位上，并賦予相應的責權利，給他以施展才能的空間，從而提高單位知識型員工的比例和科技含量，增進事業單位的公共服務效益。

單位負責人應該轉變以往的管理觀念，樹立為單位和員工服務的理念，對員工要以誠相待、以理服人，還要幫助員工適應變革，把員工的思想問題解決在基層。事業單位負責人和人力資源管理部門應該積極學習有關聘用合同有關的法律和政策，提高自身的素養，建立健全相關的內部糾紛解決制度，以適應聘用制施行后的新形勢，把人事爭議解決在初期。轉變組織和培訓機制，提高員工技能。事業單位用人制度轉變為聘用制后，員工與單位的關系由過去的附屬關系轉變為合同關系，雙方都具有平等的地位。事業單位的整個人力資源管理工作應該由過去的“權力中心”向現在的“服務中心”轉變，擺脫管理員工的思維，樹立為員工服務的思想，切實以員工的需要和公共利益為導向開展組織工作。積極引進人力資源管理人才，在條件允許的情況下設置專門的人力資源管理部門，可以參照企業等經濟組織的管理模式，以制定出適合事業單位特點的人力資源管理制度，整合單位內部的人力資源，挖掘員工的潛力，充分發揮員工在單位整體下的能動性，從以前模仿政府機關“人事管理”的模式中走出來，按照現代化的人力資源管理理論進行“人力資源管理”。

人力資源管理是為了更好地發揮員工的積極性，有效地進行人力資源整合。事業單位可以仿照企業建立和完善自身的人力資源規劃和培訓制度，根據自身的性質、發展目標和人才儲量，制定相關的人力資源管理規劃，有些大型的事業單位可以將人才規劃提升到戰略的高度。另外，事業單位應該有全面系統的培訓機制，根據社會的發展現狀，對本單位職員進行培訓需求的調研，力求培訓具有較強的針對性和超前性，切實提高員工的素質。在培訓全體員工的基礎上特別要加強技能人才的培訓開發，每一個單位都有自己的技能高手，這是事業單位立足于激烈市場的殺手锏。所以，一定要對全體員工進行系統的培訓，實現知識、技能等方面的提升，以提高工作效率，完成各項工作。建立科學的考核規章，完善績效考核制度。首先，事業單位應根據不同性質的工作崗位實行多條線的人力資源管理，建立科學合理的績效考核標準體系，把德、能、勤、績、廉分解成若干要素，并對其進行分解，包括總任務完成情況、出勤情況、遵紀守法情況、文字表達能力、團結協作能力、組織協調能力、工作強度、工作效率、工作態度、廉潔奉公等，每項標準能夠量化的盡量量化，定性的標準也應以分值或權重對應，考評標準體系還需根據社會的發展變化和理論研究的進展不斷完善。其次，績效考核程序應將民主和組織考察相結合，根據本單位的實際情況，對民主和領導的考核權重進行均衡，切實做到在民主的基礎上實行單位領導負責制。而且，事業單位應該在征求員工意見的基礎上出臺詳細的績效考核程序規定，保障程序的可操作性，增加考評工作的透明度，使受評者心悅誠服，讓考核工作促進事業單位效能的提高。最后，績效考核結果應該與個人業績、工作成效密切掛鉤，可參照作為評定員工工資、獎金和懲罰的標準，將考核結果按照從低到高的次序排列，然后評出優秀、稱職、基本稱職和不稱職等層級，可以在國家法律法規和政策允許的范圍內將連續兩年被評為不稱職的人員辭退，讓績效考核成為整個單位績效管理的核心環節，讓績效考核制度成為單位人力資源管理過程中的薪酬制度、激勵制度以及福利制度等的重要基準，切實發揮績效考核在整個人力資源管理過程中的紐帶作用。

責任編輯：陳瑾