第一篇：節約八項要求

縣物價局關于落實厲行節約八項要求的工作情況報告

縣物價局根據縣紀委〈關于轉發《關于認真貫徹落實厲行節約八項要求的通知》的通知〉精神，認真組織學習和貫徹落實中央辦公廳、國務院辦公廳《關于黨政機關厲行節約若干問題的通知》，結合我局實際，現將貫徹落實厲行節約八項要求的工作情況報告如下：

一、工作情況

一是學習宣傳，提高思想認識。認真學習了上級指示和有關文件精神，結合國際、國內資源形勢，充分利用會議、宣傳欄、辦公網絡等平臺，加大了落實厲行節約八項要求的宣傳力度，營造出厲行節約、反對浪費的濃厚氛圍，進一步增強了全局干部職工的節約意識。

二是建立健全工作機制，進一步明確了責任分工。按照我縣各部門厲行節約八項要求工作任務分工的安排，嚴格落實責任分工，任務指標及工作措施。

三是認真開展了節能宣傳活動。在單位醒目位置張貼了公共機構節能宣傳畫，發起了“少開一次空調、出門關燈、隨手關水、節約用紙”等活動。積極推進崗位節約責任制的落實，要求辦公區域夏季空調溫度設置不低于26攝氏度，冬季空調溫度設置不高于20攝氏度；減少空調、電腦、復印機等耗能設備的待機時間。

二、工作措施

一是量化經費縮減指標。在摸清用電、用油、用水等費用支出的基礎上，提出了2011年擬壓縮數額，確保四項壓減指標的落實。同時，大力壓縮會議、文件、通信等方面的費用。

二是健全完善制度，構建長效機制。認真總結我局開展厲行節約工作有效做法，進一步健全完善有關規章制度及配套措施，嚴格執行“一支筆”審批制度，扭緊費用開支“水龍頭”，控制大手大腳花錢現象，重視加強制度建設，努力構建厲行節約、壓縮開支的長效機制，著力推進廉潔型、效能型、節約型單位建設。

三是暢通監督渠道，接受群眾監督。在單位設立舉報箱、公布舉報電話、開通網上舉報郵箱、受理群眾舉報，接受群眾監督。及時發現問題，及時予以糾正，確保專項活動取得實效。

三、下步工作打算

節約資源是我國的一項基本國策，加強公共機構節能減排工作是貫徹落實科學發展觀的具體體現，也是建設資源節約型社會的必然要求。在今后的工作中，我們將繼續加大教育宣傳力度，采取積極措施，切實把落實厲行節約八項要求體現在工作、學習、生活之中，以實際行動把黨政機關厲行節約八項要求推向深入。

一是繼續抓好責任制的落實。主動同協辦單位一道執行好、落實好厲行節約的八項要求；

二是抓好監督檢查，切實把節水、節電、公務接待標準等要求落到實處；

三是建立厲行節約八項要求長效機制。以黨政機關帶頭厲行節約活動為契機，采取措施，杜絕奢侈浪費現象，以建立完善厲行節

約八項要求長效機制為抓手，努力為全縣社會和諧、經濟平穩較快發展做出積極的貢獻。

第二篇：辦公室節約八項措施

辦公室節約八項措施

一：節約用電。白天工作時間，辦公室不開電燈，盡量使用室外光源；公共過道、衛生間的電燈根據需要開啟并隨手關閉。各部門電腦、打印機、飲水機等電器下班前屆時關閉，并切斷電源。

二：節約用品，嚴格審批和控制辦公用品購買、使用、發放數量。

三：對非易耗辦公用品正確使用，保證電腦、打印機、傳真機等設備良好率。打印、復印對外實行領導審批、對內實行登記制度。

四：節約耗材。文件草稿的打印、復印用紙能省則省，充分發揮辦公自動化設備的作用，盡量在電腦上修改材料，減少重復打印次數；在確保安全保密的前提下，提倡紙張雙面使用；能傳閱的文件資料盡量傳閱，減少復印。

五：節約通信費用。合理控制固話、移動電話的費用，根據工作需要，提倡言簡意賅，做到長話短說，縮短通話時間。

六：節約油費。盡量減少使用機動車出車次數，外出辦事能不用車的就不派車，使用公交IC卡乘坐公交車。以節約油費、停車費等。

七：節約用水。水龍頭盡量開小，用完隨手關閉，經常檢查供水設備，避免跑、冒、滴、漏浪費水現象。

八:財務部門及主管領導，要加強對單位辦公經費預算的審核和使用情況的監管，發現鋪張行為要在審批環節上堅決予以制止。

實現辦公自動化，這方面的問題可以解決，辦公自動化后其他問題也會到議事日程，其實完全辦公自動化后，還是要紙質的資料及筆墨，最終是要求員工愛企業并作一些規定，一是要有制度約束，二是用人的素質要相對高一點，三是提倡能夠反復使用的紙就反復使用，勵行節約，四是企業買一次有筆套的筆，以后買筆芯以舊換新，會計方面只買墨水，不買自來水筆從細小的方面入手。五。要有一個能夠認真管事的人。其實在國企的時候這方面的問題很嚴重，現在私營企業，員工都象很節約。大家都知道謀生難，大手大腳是要受批評的，其實節約是和種美德。

工作 做細致：

例如：打印機的 使用要簽字，紙張建議兩面使用，也要簽字記錄。領取物品要以舊換新，空筆芯換新筆芯。當然領取也要簽字。每月底統計并計入部門成本帳中。

1)直接宣布“多用電子版，沒有特別需要的不準采用紙面版”,的確要用的須經上級同意,這樣一下子，數量就少了60%；

2)再通知采購價下降一半,供應商會提出用替代品、壓縮規格、適當降價或換供應商,價格又下降了30%；

3)清點庫存,僅保留少量安全庫存,月購月用,這樣第一個次月就不用采購了。

至于定額、專人管理、使用再生紙（背面）、費筆交回、轉購為租、等等，可以做為補充辦法。

降低辦公成本的理念，就是一個字，“狠”，這一塊成本投入少了，產出不會受影響，同事們習慣了就行了。

轉貼：名企是如何讓員工學會節儉的

[ 2005-12-13 13:09:00 | By: 2004pass ]

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推轉自：財智熱線

日本的產品之所以能夠成功地打入歐美市場，與它在成本和價格上的競爭優勢有直接的關系。日立公司是日本著名的三大電器公司之一，它的成功可以歸結于該公司的“三大支柱”——節約精神、技術和人。日立公司的節約精神聞名于世，正是這種節約精神給日立公司帶來了巨大的經濟效益。

在暑氣逼人的炎熱夏日，日立的工廠里不但沒有冷氣設備，甚至電扇都極少見。他們認為：日立工廠的廠房高三十米，又坐落在海濱，安裝冷氣太浪費了。廠里還規定用不著的電燈必須熄滅。午休時留在房間里的員工一律在微暗的角落里聊天。只有當有事時，他們才伸手拉亮熒光燈。在日立總部也是這樣。有時客人已在辦公室坐定，日立的職員才去拉燈繩開燈。看到這種節電精神，客人們都很吃驚。

在以速度決定一切的今天，不僅要節約金錢，還要節省時間。日立節省時間的精神也聞名于世。日立公司屬下的大甕工廠開展節約運動時曾提出“一分鐘在日立應看成八萬分鐘”的口號，意思是說一個人浪費一

薦

分鐘，日立公司的八萬多名員工就要浪費八萬多分鐘。廠方還解釋說：按每人每天八小時計算，八萬分鐘就等于一個人勞動166天。一個人浪費一點，累計起來就會給整個公司帶來巨大浪費。日立公司的最高領導人和廣大員工都盡可能地節省每一秒鐘的時間，給日立公司帶來了巨大的經濟效益。

許多人認為，巨額財富總是與大財團或者跨國公司聯系在一起的，要想得到高額利潤就要把公司做大、做強，只憑節儉能夠賺取多少利潤？下面這個小公司的故事或許會給人一定的啟示。

這個小公司是美國的捷藍（Jet Blue）航空公司，讓我們先來看看得它的驕人業績吧！小小的捷藍公司創造了2002年凈利潤名列全美航空業第一的業績，超過了曾以低價聞名于世的美國航空公司的“老大”西南航空公司。在深受“9?11”事件影響的2002年，對于一片低迷的美國航空業來說,無疑是一個不可多得的“亮點”。更讓人大跌眼鏡的是創造出如此優異成績的捷藍，僅有30架飛機，非常不起眼可以說是一個“小字輩”。這不能不讓人們對這一個小小的航空公司的發展充滿了好奇和興趣。

比起擁有七八百架飛機的美聯航、美洲航、三角洲等大型航空公司來說，僅有約30架飛機的捷藍在美國航空業實在不夠斤兩。但就是這家成立不滿四年的微型公司，在“9?11”事件以來一片低迷的航空市場上的表現卻讓人不得不由衷地嘆服。而與此同時，在持續三年的華爾街熊市中，捷藍的股價表現突出，從1999年剛成立時的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。從股價市值來說，捷藍公司的價值已相當于名列前六大航空公司的大陸航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的資金實力使其可以迅速擴張，令任何一家對手不得不刮目相看。

捷藍在航空業如此低迷的情況下仍能逆市而上，保持盈利，原因非常簡單，主要就是得益于其精打細算、降低成本的戰略。

為了最大限度的節約成本，捷藍努力保持自己飛機的利用率。捷藍的飛機利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機，在捷藍，每天可以飛行12小時，而在美聯航、美國航空公司和美洲航空公司只能飛9小時，另一個實現盈利的西南航空公司飛機每天飛行時間則為11小時。由于機隊飛機有限，班次一定要頻密，才能夠最大限度的獲取利潤。捷藍的總裁尼爾曼認為，理想的停機時間不能超過35分鐘，即乘客8分鐘內全部落機，清潔5分鐘，下一班機乘客登機20分鐘。此外，捷藍的飛機上座率平均達到80%以上，而一些大型航空公司則徘徊在60%左右。這樣就極大地節約了成本。

捷藍還通過免去午餐來降低成本。捷藍目前擁有的飛機是全新的空中客車A320型。全新的飛機不僅能夠吸引乘客，飛行更安全，而且維護費用也要比老式飛機低四分之一以上。由于機種單一，捷藍的地勤、技術人員的培訓成本也由此下降。與西南航空公司一樣，捷藍的飛機在飛行途中不提供正餐，只提供飲料和零食。在捷藍的登機門口，顯示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，以幽默的方式提醒途中需要餐點的乘客，在上機前先自行準備。由于捷藍的票價很低，乘客一般都不會對此提出抱怨。這一做法一年替捷藍省下的資金就有1500萬美元。

為了最大程度的將成本轉化為利潤，捷藍公司把節儉原則貫徹到每一個角落。在捷藍，300多位服務人員在經過系統培訓之后被允許在家辦公，從而節省了大量的辦公設施及交通費用。

精打細算的經營策略給捷藍帶來了高出同行一截的效率。按100英里計算，捷藍航空2002年上半年每個座位的收費是8.27美元，而其成本是6.82美元，收益是1.45美元。以低價著稱的西南航空公司的這一收費是7.61美元，成本是7.31美元，收益僅為0.3美元。正在虧損的美聯航的收費是9.95美元，成本是12.03美元，虧損2.08美元。正在申請破產保護的美國航空公司的收費是12.99美元，而其成本則高達16.06美元，虧損高達3.07美元。

（注：以上內容摘自《節儉精神》一書，未經作者同意，請作者見諒）

對許多汽車廠家和汽車消費者而言，奇瑞的迅速崛起始終是個未解之謎。一個后起的民族品牌，建廠初期僅僅用了17.52億元就形成了年產30萬臺發動機和15萬輛整車的生產規模；2001年初獲得轎車生產許可證，當年便銷售3萬輛轎車，贏利3個億，成為公認的車壇黑馬；2002年的產銷量雙雙突破5萬輛，在國內汽車市場占有率達到4.4％，成功躋身國內轎車行業“八強”之列；在車市一度低迷之際，奇瑞風云系列轎車一經上市就創下月售6000輛的紀錄，令人不由得嘖嘖稱贊。那么，“奇瑞崛起”的秘密到底在哪里呢？

年輕的奇瑞轎車之所以能夠獲得如此優異的成績，最具競爭力的優勢在于性價比較高要想有較高的性價比，就要作到高性能、高質量、低價位，就要在成本管理上下功夫，把成本降下來。

為了降低成本節省投資，奇瑞在建廠之初就制訂了“整體規劃，分步實施，快速建設，滾動發展”的原則，最大限度控制運行成本，節省投資總量。奇瑞從建廠到現在，一直用自有資金，強有力的投資控制體系大大降低了投資成本。事實上，奇瑞建廠僅花費17．52億元人民幣，是國內其它中級車項目投資的六分之一到五分之一，投資減少了，分攤到每臺車的成本就大大降低了，車價自然就便宜了；公司全部以參股的方式融資，沒有一分錢貸款，避免了企業面臨每年巨額付息及還本的沉重壓力，減輕了后顧之憂，沒有背上沉重的利息負擔，自然也就沒有這方面的成本要“轉嫁”到消費者頭上，從而有效實現了同行無法企及的低成本優勢。

為了最大限度地控制運行成本，奇瑞在確保設備質量和工藝需要的前提下，設備的采購做到隨產量的增長而有序增加。實行這種滾動投資的方式，既節約了一次性固定資產的投資，又減少了設備空運行折舊損耗等。同時，物資采購堅持“貨比三家，質優價廉”的原則，公司從項目建設之初，便制定項目招投標制度，推行陽光工程。付款程序上，按照實際完成的質量進度和技術要求等一一審核后方可簽字支付，大大的節省了投資，保證了項目的健康發展。其次在人員管理上，奇瑞公司一律實行聘用制，根據職工的工作表現和素質高低，分短期聘用和長期聘用，中層干部則實行一年一聘，并實行流動管理，按優秀、較好、一般、較差四個層次進行滾動考核。同時推選末位淘汰制，大大的增強了員工的危機感受，提高了工作效率，降低了人員成本。

奇瑞公司副總經理尹同耀曾驕傲地說：“我們每天都在降低成本”，這是一個事實，更是一種意識。奇瑞推出“六個一”工程，其中一個“一”就是“我為公司節約每一分錢”。在奇瑞，處處可見精打細算、點滴節約、降低成本的實例。奇瑞公司每年加工剩下的鋼材的邊角余料高達3000多噸，奇瑞人并沒有把它當廢物一賣了之。他們用變廢為寶的思路對廢鋼鐵大做文章。如果籠統把鋼材的邊角余料當廢料賣，一噸最多賣600多元。但他們把邊角余料進行分門別類整理，能再利用的就利用起來，不能再利用的實行分類定價，公開招標，最高的可賣到2700元一噸。為廢料利用、降低成本找到了一條可行的捷徑。除此之外，為解決各部門使用復印機量大、維修、管理費用高的問題，奇瑞公司采用租賃復印機的方式來統一管理。

（注：以上內容摘自《節儉精神》一書，未經作者同意，請作者見諒）

奧克斯有句口號叫做“一切為了成本服務”。在奧克斯人看來，節約一分錢就是生產了一分錢。在奧克斯有一個“省一個人省10萬元，省一個環節省1萬元，集成一個零件省10萬元”和“加一項新技術值100萬元，加一項新建議值10萬元”的“加減法”理論，在效率效益上多做加法，費用成本方面盡力做減法。

從一個很小的例子可以看出奧克斯“節約一分錢就等于生產一分錢”理念的成功。作為中國500強企業的奧克斯橫跨電力產品、家電產品、通訊、汽車、能源、物流、醫療、房產八大領域，業務增長迅速。像這樣一個大型的企業，一年的用紙量是多少？也許很多人就不相信，認為這是一個無足輕重的問題，但奧克斯卻十分細致地統計過，是4.3噸。并且這些僅僅是用于對外標書的制作和公文的傳遞。為了節省下每一分錢，奧克斯在企業內部，大至公司制度、請示報告和會議紀要，小到獎罰單、請假條和采購指令單，竭力實現“無紙化”辦公，節省成本。

奧克斯認為，要想實現成本領先，不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。小的地方要節約每一分錢，在諸如融資成本等大的方面，奧克斯人更是精打細算，銖厘必爭。奧克斯一年的現金流量達數百億元，資金成本占有相當大的比重，因此公司對各分廠、各部門都制訂了嚴格的財務計劃，不僅資金出現缺口要承擔經濟責任，資金回籠超過計劃的也要予以處罰。奧克斯要求，每百萬元的融資成本應該控制在2.8%以內，比銀行的利率要低20%左右，僅此一項，企業一年就可節約成本1200萬元。

除了要嚴格控制企業內部成本以外，對于企業外部的成本，奧克斯人也一刻不放松。他們做好了供應商營銷和自身配套兩項工作。首先與上游供應商如原材料、能源、零配件協作廠家建立起穩定的供應關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，同時根據企業自身相關資源配置，進一步壓縮成本。

據奧克斯企業質量辦公室的統計，除去零配件物流費用不說，通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25％左右。自從2000年初自建分廠以來，關鍵元器件的成本就下降至外購的3/5左右。

奧克斯還通過技術創新節約每一分錢。降低成本最有效的辦法是生產技術創新。奧克斯公司鼓勵員工積極進行生產流程與勞動作業的創新和改革，并將創新者的成果與所得回報結合起來，從而調動企業員工的工作積極性，激發員工的創造性。奧克斯集團設立了達500萬元的合理化建議獎勵基金，這是中國企業界已知的最大一筆合理化建議獎勵基金。從這筆基金實施那天起，企業共計采納合理化建議4493條，直接產生經濟效益2億元，幾乎相當于國內一家中型企業的年銷售收入。

最大程度的節省廣告費也是奧克斯節儉的重點。奧克斯注意到，事件行銷本身是節省媒體傳播費用的有效手段，通過不斷地借勢制造新聞炒點，會令媒體爭相追捧，節省了傳播費用，等于花小錢辦了大事情。在歷時5年的事件行銷歷程中，事件行銷造勢推動著奧克斯的高速發展，但是奧克斯為此所支付的成本卻微乎其微。按照目前掌握的數據來看，在取得同等傳播效應的前提下，奧克斯采用事件行銷所花費的費用僅占采用傳統方式花費的10%，也就是說奧克斯每花一塊錢就能取得別的企業花十塊錢才能獲取的宣傳效應。

正是建立在塑造成本文化，提倡技術創新，以及對傳播成本的控制上的成本控制系統使得奧克斯得以獲得總成本領先的優勢，從而也加速塑造了企業可持續發展的競爭優勢。

因此，與其說奧克斯的利潤全部來源于市場，還不如說是一半來自市場收益，另一半來自于成本收益。奧克斯集團一位中層干部曾經深有感觸地這樣說道：“其實到年底一核算時就會看到，除了來自市場銷售的收益之外，還有可觀的一部分是來自成本鏈條中。”難怪業界曾有人撰文說奧克斯樂于探尋價值鏈條深處的奶酪呢！

奧克斯的成功告訴我們，節約一分錢就等于生產一分錢，一個具有節約意識的人或企業，在面對紛繁復雜的競爭和未來的不確定性時，都具有更強的實力，有更大的獲勝的幾率。

（注：以上內容摘自《節儉精神》一書，未經作者同意，請作者見諒）

百安居家居裝建材連銷店（B&Q）來自英國，企業規模居世界第三，歐洲第一。目前在全球十多個國家和地區擁有超過700余家專業裝飾建材零售連鎖店。1999年，在上海開設了在中國的第一家商店，此后不斷在北京等地開設連鎖店，到2008年，計劃在全國擁有80家連鎖店。百安居就深知節儉管理的奧妙，時刻注意用節儉成本來提高自己的效益。假如有人告訴你百安居的總經理用1.5元的簽字筆，你相信嗎？可能許多人都不相信，但這確實是事實。

在百安居，企業用詳細的制度來控制自己的成本，從費用細化、財務預算、考核掛鉤、操作規范等等各個方面來控制自己的成本。

在百安居，各項開支都由一套成型的操作流程和控制手冊控制，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。

在這項制度中，甚至將用電的節儉程度規定到了以分鐘為單位。用電時間控制點從7：00到23：30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。百安居認為這樣以分種為單位用電并不是沒有根據的：部分由金屬鋁化物的節能燈組成的店內頂棚照明燈，在開啟后由微亮到全亮，需要經歷兩分鐘的時間，這樣就可以省下兩分鐘的電費。

預算與計劃建立了節儉的標準，很好的控制了企業的成本。在百安居的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

百安居每一項費用都有預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會作出特別的標識。在公司的會議上，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

正是由于有了這種嚴格控制成本的制度，當百安居的總經理將自己所買筆的價格控制在辦公費用的預算內時，他也就只好買1.5元／支的普通簽字筆。

節儉的每一分成本，使得百安居能夠獲得較高的利潤。正是這種強烈的節約成本的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。和百安居同樣規模的的企業，銷售額只有百安居的1／2，營運費用卻比百安居多出一倍。成本相差了如此之多，利潤差異自然就在不言中了。

（注：以上內容摘自《節儉精神》一書，未經作者同意，請作者見諒）

在汽車的生產中，日本創造出了“精益生產方式”，就是用節儉的態度和科學的方法來控制和管理汽車的設計開發、工程技術、采購、制造、貯運、銷售和售后服務的每一個環節，從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。這其中的每一個環節以及各環節之間的銜接都是經過精心籌劃和計算的。

其中最為典型的當屬豐田的管理方式。凡是參觀過豐田汽車制造廠的人都會驚訝地發現，他們的機器只有一部分在運轉和生產，而另一些卻沒有啟動，有人大惑不解：“豐田公司讓機器這樣停著也賺錢?”

這正是豐田公司進行精準管理的魅力所在。豐田汽車公司之所以能夠成為世界上利潤最高的企業之一，就得益于此。它創造出了一種獨特的生產模式，被稱為“豐田生產方式”。這種生產方式，簡單地說，就是基于杜絕浪費的思想，追求科學合理的制造方法而創造出來的一種生產方式。

杜絕浪費，這對于每一個企業都是降低成本增加利潤必須做的工作，但恐怕任何一家企業都比不上豐田公司做得精細。2002年豐田增長的收入中，1500億來自于降低成本的努力，900億來自于匯率的變化，只有800億來自于銷售市場的擴大，大家可以看到節約成本帶來的巨大效益。

從豐田公司怎樣避免和杜絕庫存浪費，我們就可以看到精準管理與粗放經營相比的優勢所在。許多企業的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零，以便最大程度的節約成本。為了達到這一目的，豐田公司可謂是做足了功夫。“把機器停下來”就是其中重要的一部分。

多數浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關鍵在于設法消滅這種過量生產的浪費。

為了消除這種浪費，豐田公司不惜將機器停下來。拿自動化設備來說，該工序的“標準手頭存活量”規定是5件，如果現在手頭只剩3件，那么，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到規定的5件，前一道工序便依次停止生產，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達到規定的數量，前一道工序便停止加工。就這樣，各道工序總是經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動設備。這種體系就是豐田獨有的“防范體系”。這種體系在必要的時刻，甚至能夠一件一件地生產所需要的東西，這樣就可以避免生產過量，從而造成巨大的成本浪費。

豐田的“防范體系”精細化程度很高，必須知道“必要的時刻”是什么時候。所以，“單位時間”的意義就很重要了。“單位時間”就是制造一件產品所需要的時間，只能從產品的需求量類推出來。“單位時間”是用“一天的需求件數”，除以“一天的可動時間”得出的。“可動時間”是一天內機器可以開動的時間。

在豐田生產方式中，“開動率”和“可動率”是嚴格區分的。所謂開動率就是，在一天的規定作業時間內假設為8小時，有幾小時使用機器制造產品的比率。假設有臺機器只使用6小時，那么這臺機器的開動率就是75%。開動率這個名詞是表示為了干活而轉動，倘若機器單是處于轉動狀態即空轉時間，即使整天開動，開動率也是零。豐田公司不用“運轉率”，而全部使用“開動率”來衡量效率。

“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100％。為此，必須按期進行保養維修，事先排除故障。

以私家車為例，可動率是表示自己的汽車想什么時候開都能順利開動的狀態。開動率則是一天內有幾小時開動了自己汽車的比率。誰都是在需要的時候才坐汽車，所以，100％的開動率并不是理想的。如果沒有事整天開汽車閑逛，就會浪費汽油，汽車出故障的可能性也會增多，這是不合算的。

豐田公司就是嚴格地控制著機器的開動率和可動率，必須做的工作要在必要的時間內去做，以避免生產過量的浪費和庫存的浪費。

這樣，為了使各道工序經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動設備，甚至能夠精細到以件來生產，就可以避免生產過量的浪費，最大程度地節約成本。無怪乎，參觀過豐田汽車制造廠的人要驚呼“豐田的機器停著也能夠賺錢”了！

（注：以上內容摘自《節儉精神》一書，未經作者同意，請作者見諒）

收藏：公司主管的真情告白--我所學會的企業管理

[ 2006-3-3 17:29:00 | By: 2004pass ]

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推本文轉自：《牛津管理評論》ICXO.COM 因為不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！我花了 14 年才學會「主管學」，而且是完成后才知道他博大精深，專業分工細密。但如果我「早知道」，其實一年也可有小成，二年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。

我工作 27 年，其中 18 年在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。

可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近13 年的事。換句話說，我在錯誤中，做了 14 年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？

所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國最有影響力的報紙工作。因此，當我第二年我就升上主管的職位時，我只要策劃、指揮新聞采訪，競爭激烈的媒體生態，每天進行的同業間新聞評比，自動讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理：激勵、協調、訓練等功能，記者自己會自動完成，完全不需要我這「主管」費心。

一直到我創業，才感覺困難重重，我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會，有一次我想教訓、糾正一個部屬，講了半小時結束之后，這個人高高興興地走了―他竟然以為我在夸獎他！

我知道我的問題大了，我開始努力學習當主管，我也才知道部屬不見得會自動，他們需要教育、訓練、規范、激勵，而組織團隊中隱藏著無數的問題，這都需要主管花功夫去完成。

薦

我努力學了 5 年，在錯誤中我交了無數的學費，一點一滴我終于慢慢學會當主管，我才分清楚工作者與主管的差異，我創業的公司，也才從倒閉沉淪邊緣，慢慢的浮上水面，逐漸好轉。事后我知道，這一切，都是因為我不會當主管、不會管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費了金錢，錯過了青春與虛耗了時間！

第一錯：自己努力做事

我犯的第一個錯誤是自己努力做事，忘了讓部屬做事。

我是一個能干的人，當了主管之后，又誤解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，繼續努力自己做，我認為我的效率高，10 件事，我作了 5 件，其它人只剩 5 件，大家應該都會感激我才對。再加上有些事，別人確實不太會做，我又認為，與其交給他們做不好，我還要善后，不如我直接就做好。就這樣，我忙得像熱鍋上的螞蟻，但是事情還是做不好。

直到我想清楚，主管是讓大家做事，以大家的成果為成果，我下決心，除非萬不得已，絕不自己動手，事情就改變了，我得到一個結論，也成為我教育新主管的帝王條款：叫別人做事，別自己做。好主管是：喝茶看報，治大國如烹小鮮，集合眾力完成工作。

第二錯：認為所有人都自動自發

我犯的第二個錯誤是，我是個自愛的人，我最討厭別人說我，我也因此假設別人會自動自發，做好所有的事，我不會罵人，也不想罵人，頂多只是迂回的暗示一下。

這就是前面笑話產生的原因，我下了決心，和部屬談他的問題，之后還說了許多肯定的話，怕他不舒服，但問題輕描淡寫，結果他以為我在肯定他，而我仍然不知如何是好。

事實的真相是，有人自動自發，有人自律不佳，更有人想法不正確，需要導正規范。我的友善，被部屬認為是是非不明的「濫好人」。好人做死，并心生怨懟，壞人心存僥幸，依然故我，結果是劣幣驅逐良幣。

當我頓悟之后，事情完全改觀。記得在看二月河的「康熙大帝」時，學到一句話：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道賞與罰都是主管重要的工具。現在的我，要求規范部屬，熟練到不行，從暗示輕輕說，到明示正經說，到生氣重重說，無所不會

第三錯：不知也不會給激勵

我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵，這也和我「不喜別人說我」的性格有關，我對自己超有自信，不在乎別人的肯定。問題是我也假設別人不需要多余的「口惠」，只要薪資上的評價公平就好。

有一次，一個能力很強的同事告訴我：我從來沒有肯定他所做的事，讓我大吃一驚，因為事實并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然從來沒有開口過。

從此我知道，主管的金口有多重要，「愛他要說出來」，不只是有好事要肯定，就算只有進步，但仍然不夠好，也要肯定，因為人是在被激勵中，才會快速學習成長，卡內基訓練不就是以此為核心精神嗎？ 第四錯：忽視考核、討厭考核

我不喜歡被評價，尤其是當工作者老是被不公平對待，因此當上主管，我討厭考核，也刻意忽視考核。

我相信兩眼所見，也盡可能對所有的工作者做正確的相對評價，問題是當忙于工作，我會忘了許多該做的事，尤其是當要管的人愈來愈多時（超過 20 人），其實你兩眼所見的評價已經開始失真，你會看不到許多默默不顯眼的工作者，這時候一個客觀的考核方法就是需要的。

不要自視聰明，聰明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聰明的人的貢獻。

第五錯：不會當裁判

好的主管事要讓部屬發揮「一加一大于二」的效益，因此團隊和諧非常重要；而和諧相處的第一步，不是讓內部不爭不吵，而是制訂好的規則，讓爭執可以被約束與導正，而主管就是這個執法者、是裁判。

我創業的過程中，通常是用較少人力，因此事情做不好，人力不足是最大借口，我很少想到是團隊內部互動不佳所造成的績效不彰。又是其關鍵性的原因。

「有理三扁擔，無理扁擔三」，各打 50 大板是我過去常干的事，爭執發生時，我總是希望和諧，對于錯的人不忍苛責，對于對的人當然就不公平，結果當然是內部嫌隙頻生，又怎能發揮良好的團隊協調呢？

明快處理、是非分明，是我現在的作風，該裁判吹哨子時，我絕不會遲疑！

第六錯：喜歡聰明人，團隊同構型高

我的同事都知道我討厭三種人：「笨、懶、慢」，理論上這三種人在我的組織中，都不易存活，這也造成了我組織中的不平衡，團隊成員的同構型高，生態不平衡。

事實上，高效率的團隊應該是多元的組合，苦工有人做，聰明的方法也有人會用，而我期待大家都是聰明人，都行動迅速，結果是有些思慮周詳，緩緩而來的人含恨而去，這是我犯的第六個錯誤。第七錯：愛護部屬，忘了老板

或許是同情弱者，在擔任主管的歷程中，我一向站在員工部屬這邊，以他們的角色、立場自居，而忘了老板與組織的存在。

一旦老板與部屬有利益沖突時，我通常捍衛員工的利益，尤其在創業初期，我甚至忘了我就是資方，只要不能給工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，結果是，公司的營運負擔更沉重。

這應也是大多數主管常犯的毛病，以工頭自居，以工作者的利益為先，而忽視了組織的經營能力能否負擔。

后來我做了調整，主管是「雙方代表」，有時勞方，有時在資方。在內心你要正確的選擇，讓上下的天平能保持平衡。「工頭」與「老板的走狗」都不是正確的位置。

第八錯：不知主管是專業，忘了虛心學習

我當主管的錯誤當然還有很多，但最后一個錯誤我用「以為主管是良知良能，不知虛心學習」做總結。

其實主管是一項專業，他需要各種不同專業技能，他需要正確的態度，他負擔事情的成與敗，他影響到工作者的命運。可是大多數的主管，竟然都是因一種專業技能而升官，或財務、或業務??，可是一旦升為主管，所有的困難都發生。不幸的是，企業內缺乏主管養成訓練，學院中也沒有「主管學」，每一個人都是在摸索中、嘗試錯誤中完成學習。

我就花了 14 年才學會，而且是完成后才知道「主管學」的博大精深，專業分工細密。但是，如果我「早知道」，其實一年也可以有小成，兩年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。

第三篇：四大紀律八項要求[定稿]

四大紀律八項要求

四大紀律：領導干部要嚴格遵守黨的政治紀律、組織紀律、經濟工作紀律和群眾工作紀律；

八項要求：在黨風廉政建設方面遵循以下要求：

（1）要同黨中央保持高度一致，不陽奉陰違、自行其是；

（2）要遵守民主集中制，不獨斷專行、軟弱放任；

（3）要依法行使權力，不濫用職權、玩忽職守；

（4）要廉潔奉公，不接受任何影響公正執行公務的利益；

（5）要管好配偶、子女和身邊工作人員，不允許他們利用本人的影響謀取私利；

（6）要公道正派用人，不任人唯親、營私舞弊；

（7）要艱苦奮斗，不奢侈浪費、貪圖享受；

（8）要務實為民，不弄虛作假、與民爭利。

三個不得要求：

1、不得在企業重組改制和破產、資本運營、產權交易過程中擅自決策或為個人和親友謀取私利；

2、不得在招標采購中收受回扣；

3、不得在企業重組改制和破產中損害國家利益和職工合法權益。

違背求真務實的十種表現：

①不思進取、得過且過，不認真學習理論，不用心汲取新知識，不深入思考新問題，思想上故步自封、停滯不前，工作上敷衍了事、康碌無為。

②作風飄浮、工作不實，以會議落實會議，以文件落實文件，滿足于一般號召，抓工作浮光掠影，搞調研蜻蜓點水，身子沉不下去，對實際情況不甚了了。

③好大喜功、急功近利，不按客觀規律辦事，不顧現實條件，提不切實際的高指標，搞違背科學的瞎指揮，導致決策失誤，造成嚴重浪費。

④隨心所欲、自搞一套，不認真貫徹執行中央的方針政策和工作部署，甚至搞“上有政策，下有對策”，不僅損害國家的全局利益，而且侵犯群眾切身利益。

⑤心態浮躁、追名逐利，一事當前，總是算計個人得失，習慣于做表面文章，熱衷于搞“形象工程”、“政績工程”，脫離群眾，勞民傷

財。

⑥弄虛作假、欺上瞞下，報喜不報憂，掩蓋矛盾和問題，蒙蔽群眾，欺騙上級。

⑦明哲保身、患得患失，在原則問題上采取事不關已、高高掛起的態度，奉行“你好、我好、大家好”的處世哲學，不開展批評，不讓人批評，甚至壓制批評。

⑧貪圖享受、奢侈浪費，追求低級趣味，熱衷于個人享樂，大吃大喝，大手大腳，鋪張浪費。

⑨以權謀私，與民爭利，干工作不是先考慮群眾利益，而是先考慮小團體、本部門、本單位的利益，亂收費、亂集資、亂攤派，侵害群眾利益，甚至中飽私囊。

⑩高高在上、脫離群眾，對群眾的安危冷暖漠不關心，工作方法簡單粗暴，甚至肆意欺壓群眾。

三清理 ：

1、清理超編制超標準配備使用小汽車；

2、清理黨員領導干部違規住房、購房、建房現象；

3、清理黨員領導干部用公款變相出國境旅游活動。

一嚴禁 ：

嚴禁黨員干部參與賭博和非法“六合彩”的活動。

兩糾正：

1、堅決糾正開具虛假發票公款報銷行為；

2、堅決糾正以各種名義用公款大吃大喝、高消費娛樂活動。兩落實：

1、落實《領導干部廉潔自律若干規定》；

2、落實領導干部不準收受“紅包”、禮品、有價證券和支付憑證的規定。

第四篇：教師讀書八項要求

教師讀書八項要求：

1、上好40分鐘的教師閱讀課。

2、每年通讀《課標》和《教材》。

3、教師每月2500字以上，每學期不低于1萬字的讀書筆記。

4、按要求讀完總校提供的共讀書目，有摘記，有感悟。

5、教師每月向學校交一篇高質量的讀書筆記，每學期交一篇論文。鼓勵教師向市級以上正式報刊投送稿件，被刊發的作品視其質量給予50——100元的獎勵。

6、每月讀一本與所任學科有關的教學刊物，批注或作筆記。

7、校長主任每月向教師推薦一篇文章，并寫出推薦理由，8、按要求參加學校每月組織的讀書交流活動。

教師讀書八項要求：

1、上好40分鐘的教師閱讀課。

2、每年通讀《課標》和《教材》。

3、教師每月2500字以上，每學期不低于1萬字的讀書筆記。

4、按要求讀完總校提供的共讀書目，有摘記，有感悟。

5、教師每月向學校交一篇高質量的讀書筆記，每學期交一篇論文。鼓勵教師向市級以上正式報刊投送稿件，被刊發的作品視其質量給予50——100元的獎勵。

6、每月讀一本與所任學科有關的教學刊物，批注或作筆記。

7、校長主任每月向教師推薦一篇文章，并寫出推薦理由，8、按要求參加學校每月組織的讀書交流活動。

教師讀書八項要求：

1、上好40分鐘的教師閱讀課。

2、每年通讀《課標》和《教材》。

3、教師每月2500字以上，每學期不低于1萬字的讀書筆記。

4、按要求讀完總校提供的共讀書目，有摘記，有感悟。

5、教師每月向學校交一篇高質量的讀書筆記，每學期交一篇論文。鼓勵教師向市級以上正式報刊投送稿件，被刊發的作品視其質量給予50——100元的獎勵。

6、每月讀一本與所任學科有關的教學刊物，批注或作筆記。

7、校長主任每月向教師推薦一篇文章，并寫出推薦理由，8、按要求參加學校每月組織的讀書交流活動。

第五篇：厲行節約八項要求工作總結

厲行節約八項要求工作總結

為深入貫徹落實科學發展觀，認真貫徹落實厲行節約八項要求，推動節約型機關建設，大力弘揚艱苦奮斗、勤儉節約精神，作為旅游工作管理部門，多年來，我們始終注重加強節約工作宣傳貫徹，當好節約工作的表率。現將我辦2011年落實厲行節約八項要求工作情況總結如下：

一、加強對干部職工增強節約意識的宣傳教育

將上級關于厲行節約的有關文件精神列為機關學習內容，認真組織干部、職工學習了省、市《關于黨政機關厲行節約若干問題的通知》、《彭州市落實厲行節約八項要求工作任務分工》等文件。要求大家在日常工作中切實領會貫徹文件精神，進一步提高思想認識，強化節儉意識；按照“誰主管、誰負責”的原則，貫徹落實厲行節約工作由主要負責人全面負責，落實各科室的厲行節約工作，各科室負責人為具體責任人。

二、認真做好機關日常節約活動

全體干部職工都能自覺地保持勤儉節約的良好習慣。在日常工作中，一是做到節約用水用電。不浪費一滴水一度電；二是做到節約用車。市內公務活動，大多數情況以步行、騎自行車、坐公交車的方式代替用車，加強公務用車使用、燃油和維修管理，有效降低了行政成本；三是做到節約辦公用品。利用網絡的便利，基本做到網上辦公，無約化辦公。實行了雙面用紙和信封、復印紙的再利用；四是做到節約通訊費用。在安全保密的前提下，盡量利用互聯網、電子郵件交洽工作，不用辦公電話聊天、辦私事；四是嚴格執行中央、省、成都市和我市有關規定，無人參加各類公款出國（境）旅游活動；五是節約公務接待費用；六是大力壓縮會議、文件、通信、培訓費用；七是按照有關文件規定，認真開展了“小金庫”自查自糾工作，做到沒有小金庫。

三、堅持按制度辦事，構建長效機制

認真總結多年來開展厲行節約工作的有效做法，不斷建立完善了厲行節約有關規章制度，并嚴格按制度執行。嚴格執行“一支筆”審批制度，嚴格按照《機關財務管理制度》、《關于嚴格控制執行費支出的規定》、《公務用車管理規定》等內部管理制度辦事。努力構建厲行節約、壓縮開支的長效機制，著力推進廉潔型、效能型、節約型單位建設。

通過貫徹落實黨政機關厲行節約若干問題的規定，我局各類開支均大量壓縮、降低、消減，形成了“以艱苦奮斗為榮”的良好氛圍，推進了各項工作順利展開。