第一篇：醫藥營銷“學術”是根本 需大量研究支撐

學術營銷是通過有效的知識傳播，將企業所擁有的對用戶或意見者有價值的知識傳遞給潛在用戶或意見者，促進他們對企業品牌和產品的認知，進而帶動產品銷售的過程。因此學術營銷需要大量的學術研究工作支撐。沒有學術，就談不上學術營銷。

藥品之所以需要學術營銷，是因為藥品合理應用背后需要大量的知識支撐，醫生和患者面對品類繁多的藥品，不可能對它們一個個都研究得很透，特別是新藥和新的臨床應用，而企業完全有能力針對自己的品種開展研究，將有關知識及時傳遞給醫生和患者。當藥品給患者帶來更多大量利益的時候，患者自然會增加對該藥品的需求，醫生自然會更多地推薦該藥品。

沒有新的真正對醫生和患者有用的知識，空有形式，就算圖片精美、現場氣氛良好，這樣的活動也并不是真的學術營銷，對提高企業品牌和產品銷售沒有好處，最終肯定會回到原來的老路上。

破解假學術營銷的唯一方法就是提高企業自身的知識素養，與對知識的分享能力。

第二篇：什么是醫藥營銷成功的根本（本站推薦）

什么是醫藥營銷成功的根本？

銷區管理是一個企業營銷成功的根本，這一點在很多方面予以證實。一個企業如果銷區的管理一團糟糕，企業方面再好的銷售策略再好的營銷戰略也是曇花一現，可能做得過程中感覺實在太好，但是執行中一切都走了樣，變了味，那么，所有的讓企業領導引以為自豪的營銷計劃都會付之于流水。

前幾天，和一位在制藥企業工作的朋友喝酒，這位朋友歷任多家企業的銷售總監，營銷總監和營銷總經理，可謂建功卓著，業績沛然，值得驕傲的成績俯首即是，但是今年卻有些沮喪，問其原因，這老兄一肚子苦水，如滔滔黃河之水，絡繹不絕。

原來他去年為了離家近點，換了一家公司，這家公司不大，年銷售一個多億，剛到公司時這位朋友認真專業的分析了這家企業的產品后，提出了年增長40%的目標，這可樂壞了這家企業的老板，覺得這次挖人的效果絕對好，于是在和我的朋友制定出詳盡的工作計劃后，基本全部放權，整個營銷交給我這位仁兄負責，老板負責參謀、支持和協助。

于是，2010年筆者這位朋友開始了他新的征程。

初期，營銷公司工作會議，營銷公司的全體人員在看了新的營銷計劃后，認為策略適當，思路正確，很是熱血沸騰了一回，我的朋友也借機鼓勁，希望經過今年一年，所有的省區經理都買上自己的私家車（當時有私家車的很少）。省區經理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標責任書，接下了他們認為過高的銷售指標，老板也表示，如果每個銷區都完成了銷售指標，根據業績的不同，每個省區經理獎勵相關業績的轎車一輛，即獎勵5萬至15萬價格不等的汽車（指標大的獎勵好的，相對小的獎勵價格低的）。

開始的時候大家在氣勢的支持下，積極配合我的仁兄開展各項工作，但是經過一個季度運行后，雖然業績基本完成了，但是，發生的事情卻讓我的仁兄欲哭無淚。很多省區經理是老板一手帶出來的，這些人水平不高，對銷區的管理粗放，亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點，總結下來有這么幾條：

1.給下屬畫了一張大餅，卻沒告訴下屬怎么吃到這張大餅；

2.不按照既定的營銷計劃中確定的營銷策略指導和教育銷區人員，而是，曲解策略，告訴下屬投機取巧之術；

3.指標壓力大，就強壓下屬，強行分解指標，卻不缺幫助下屬完成指標，用他們的話，指標大沒關系，反正這么多年業務也不是我做，分下去就完事；

4.沒有根據營銷計劃制定整體的區域規劃，凡事一貫作風就是沒計劃，有事就訓斥下屬，搞得下屬也像沒頭的蒼蠅，沒計劃，沒目的的在市場上亂跑。

面對如此狀況，筆者的朋友只好一個區域一個區域的走，做培訓，做指導，做苦工。可惜的是銷區經理們執行力沒的說，就是學習能力差，他倒是拼命去做了，但是總不能按照指導的東西做，總是跑偏。沒辦法，只好殺掉幾個實在提不上臺面的省區經理。

第二季度開始，召開了為期4天的銷售會議，先是培訓，之后一一溝通，直到大家都說明對營銷計劃和營銷策略搞清楚了才結束。

二季度結束了，業績完成85%，這下我的朋友急了，做過銷售的知道，企業營銷指標有一個慣例，過半任務過半或者超越才是正理，現在到是過半了，任務完成沒過半。老板倒是沒著急，因為這相對于既往的已經算是不錯了，增長幅度也大，不過沒沒達到預期罷了，這也是很多省區經理的心聲，但是我的朋友感覺不對啊，他的收入和指標緊緊掛到一起，同時這也是聲譽啊。二季度中經過認真的分析和總結，終于無奈的承認，這個營銷團隊存在非常大問題：

年齡結構老化，知識結構老化，經驗主義橫行，學習能力弱化，進取心態不足。營銷隊伍有問題，并不是一朝一夕能夠改變的，很多企業經過長時間的流水，是差的留下來，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，實際是沒法找到合適的地方，出不去留下來的養老者。

沒辦法，營銷隊伍有問題就要改變，否則對企業是極其不負責任的行為，對營銷指標的完成也是羈絆。營銷隊伍改變不能大換血，否則指標更沒指望，天知道新的血液能否完成預期目標，只有從最為緊要的銷區管理入手，教給這些省區經理如何進行精細化的銷區管理，讓系統發揮作用，從而弱化領導者的作用，當然，在系統作用充分發揮的情況下，省區經理能夠很優秀的領導團隊，效能肯定更高，更給力。

于是，指標，壓力，銷區管理培訓，指導，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了總指標的90%，基本達到了預期指標，后來通過老板和我朋友的關系向渠道壓了一些庫存基本完成了預期指標，但是我的朋友也決定辭職了，用他的話說，帶這樣的隊伍太累了，一群懶散慣了，只知道吃喝玩樂的省區經理，習慣難以改變。雖然企業老板執意不允許我的朋友離職，我的朋友也沒正式離職，但是，這個企業要獲得長遠的發展，眼前的目標也許不是最重要的，重建有效率的營銷體系，強化銷區管理，塑造有戰斗力的團隊才是下一這家企業最重要事情。

銷區管理，是一個老板不重視，基層領導想重視也沒能力重視的地帶。銷區管理是一個組成大的企業營銷系統的單個小系統工程，這些小系統正常運轉

就基本能完成大的營銷整體系統的目標和預期，或者大部分小系統正常運轉也能完成營銷系統的目標，就怕這些小系統不能正常運作，營銷指標就不要指望了。怎樣才能建立和強化良好的銷區小系統體系呢？就這個問題，后來我和朋友在和君醫藥事業部的會議室里面進行了詳談，去粗取精，梳理出以下幾項，以供醫藥銷售的朋友們借鑒。

其實這個說來也不難，不過一定要系統的思考，系統的改變，逐步落實。

一．先營建好大系統

所謂的大系統就是營銷體系的建設，小系統正常運作來自于大的營銷系統的正常運作，如果打的營銷體系存在問題，小系統也會發育不良。

上述案例中小系統存在問題其實根源就是大的營銷體系存在問題，這家企業在這些年的發展中，營銷體系機構簡單僵化，只有發貨和簡單的會計，市場部和人力資源部門都名存實不存，更談不上什么銷區管理和建設。

對銷區的管理指導需要有一個良好的銷售管理部門，一個正常發揮作用的營銷財務體系、一個專業的人力資源體系和一個監控良好的市場監察體系，最后就是市場策劃體系，很多公司部門很多，但細算下來也不過是這些根本的體系形成了一個企業的大營銷體系，這些都是職能體系。

職能體系建設的目的是為了保證銷區的業務體系運作正常，監控到位，防止銷區小體系失衡或者走偏。

二．在銷區建立小系統

小的銷區系統雖然沒有大的營銷體系那么復雜，但是建立好也不容易，這需要大營銷體系的支持和指導。銷區小系統建立需要幾個步驟：

1.延續大營銷體系的精髓

不同的大營銷體系建立的內涵和文化不同，小的體系不能脫離母體自行的建立和運作，所以銷區的管理者一定要吃準大營銷體系中內涵的東西，比如說，企業的文化內涵，企業的行事風格，各個職能體系對銷區小體系的要求等等。

2.是要縱觀本銷區的特色

一種模式打天下的時代早已經過去，不同的銷區有不同的特色，尤其醫藥行業，各個省的政策多少都有偏差，不會完全一樣，所以，要看清本銷區的行業政策，行業風格，不融入環境的體系是沒辦法正常運作的。

3.看清本銷區的資源

做業務最大的事情并不首先是指標，而是要充分整合利于本銷區小體系建設的資源，比如渠道資源、政府資源和人力資源。同時也要看清競爭者的狀況。

4.規劃本銷區的發展規劃

規劃并不是企業層面才有的東西，銷區層面也存在規劃工作。因為各地區之間地理、文化、政策等的不同，消費者也表現出很大的差異性。為此，銷區必須正視本地區的差異性，實事求是，因地制宜，有針對性地制定出符合區域化特點的銷區戰略和市場策略。

銷區的戰略規劃首先是市場定位。

市場定位就是給你的企業的產品在潛在消費者的心目中確定一個適當的位置。我們知道，很多企業即使已經做得很大了，但是還是存在市場不能均衡發展的問題，這固然存在資源匹配不夠的因素，但是主要的還是市場的銷區管理者沒有根據自己所在銷區的實際情況給出一個合理的定位，合理定位就是我這個銷區和其他銷區有什么不同，和所在銷區的競品有什么不同？我將如何看清市場的差異，從而明確我的市場定位，建立適合銷區的發展模式。

市場定位可分為對現有產品的再定位和對潛在產品的預定位，并不是說企業已經對產品定位了你就萬事大吉了，而是要更細致的更準確的更適合本銷區的定位。對現有產品的再定位可能導致產品名稱、價格和包裝的改變，但是這些外表變化的目的是為了保證產品在潛在消費者的心目中留下值得購買的形象。銷區在進行市場定位時，一方面要了解競爭對手的產品具有何種特色，另一方面要研究消費者對該產品的各種屬性的重視程度，然后根據這兩方面進行分析，再選定本企業產品的特色和獨特形象。

明確了市場定位后，要根據本銷區的特點進行產品組合，企業的產品可能很多，但并不是所有的產品都適合本銷區銷售，如果企業的主銷產品是止咳類，而在這個銷區止咳類產品已經被充分瓜分，同時企業的止咳類產品有在這個銷區沒任何優勢，就不要把主力銷售放在止咳類產品上，而是放在競爭相對弱化，本身產品又具有優勢產品上，這不是說企業的主銷產品止咳類產品就不要銷售了，而是采取對主銷產品逐步培養，利用相對優勢的產品完成本銷區指標的策略。

三． 通過計劃管理和會議管理的形式強化小系統的運作

根據大營銷體系、環境掃描、銷區規劃后，小的銷區系統就已經建立了。為了更好的運作小體系，需要銷區充分利用兩大法寶：計劃管理和會議管理。

俗話說未雨綢繆，做事情一定要先有計劃，再行動，否則就是沒頭的蒼蠅。銷區的計劃管理很簡單，其實就是讓每個人做好一月一周（沒必要每人都做季度計劃）的工作計劃，領導者根據員工的本周或本月的工作計劃和當事人詳談，充分溝通，反復修正后領到簽字確認，后期就是監控執行計劃了，當然這個本月或本周的工作計劃除了要寫清工作內容，還要寫清需要的資源或者需要的領導支持，士兵不肯能光著身子上戰場，需要槍支彈藥，需要干糧，需要指揮員的指揮。工作計劃做完了，領導者就要每日監控或者督促下屬堅定不移的完成工作計劃，否則做計劃時候心血來潮，做完了就丟擲一旁，工作計劃基本白做了。當本月或者本周工作結束后，領導者要拿著工作計劃和下屬逐項對照，看那些工作做了，做得怎么樣，并給出中肯的評價，也就是工作總結。

也許有省區經理說，那么多下屬，我哪管得過來啊，其實不是讓你每人都管理，而是讓員工的直接領導管理，逐層進行計劃管理。

銷區小系統中，除了計劃管理，就是會議管理了，每運作一定周期，如一個月或者一周，小系統都會存在一些問題，這些問題當事人無法處理或者解決，領導也沒具體思路，這就需要在會議上大家討論解決，同時會議管理也是鍛煉銷區人員的一種很好的方式。我做銷區管理者時經常就某個主題在會議上討論，大家集思廣益，聽到了別人思考問題的方法同時也知道了解決這類問題的方法或者思路。

會議管理一是要解決問題，二是要有主題，不要漫無邊際，瞎耽誤時間。一般銷區的會議流程是：

1.公司對銷區的指示

2.指標的分解和落實

3.本銷區本月或者本周的重點工作

4.銷區主要問題的溝通

5.聚餐、游玩或者拓展

銷區的會議管理不要太單一，除了工作還要有簡單的放松，大家也許一個月沒見面，需要多溝通，這就要給大家一個溝通的環境。

四．通過合理的績效管理深化小系統效率

績效管理并不僅是公司的事情，更是銷區的事情，銷區的績效管理要和每月或者每周的工作計劃掛鉤，還要和公司的相關規定掛鉤。至于指標，公司已經側重考核了。筆者認為銷區自身績效是公司績效的基礎，甚至要重于公司績效，因為公司績效基本考核結果，二銷區績效更重于過程，沒有一個好的過程哪有一個好的結果？

五．利用優勝略汰選拔優秀的領導帶領小系統效率最大化或者改進小系統使之效率最大化

這一點也就不用敘述了，所謂的兵熊熊一個，將熊熊一窩就是這個道理，如果再遇到除了吃喝玩樂，甚至除了撈錢沒別的本事的銷區管理者，那企業或者老板就等著這個銷區完蛋吧，所以，選擇銷區管理者最重要一點是先人品，再看能力。

銷區管理在整個營銷體系中式最重要的，沒有每個銷區的成功，就不可能有整體營銷的成功，人有十指，每指不同，所以營銷老總們是任重而道遠，需要做的事情太多，當然，銷區的管理者更是任務頗重，一個銷區交給你了，建不好怎么完成指標？怎么賺到應該屬于自己的酬勞？所以，學習銷區管理，細化銷區管理，強化銷區管理，我們才能完成企業和領導交給的任務，才能帶領下面的兄弟們脫貧致富，走上事業成功的康莊大道。

當然，營銷高層也要重視，畢竟，強化銷區管理是醫藥營銷成功的根本。

第三篇：強化銷區管理-醫藥營銷速度和質量的根本

強化銷區管理-醫藥營銷速度和質量的根本

和君醫藥事業部

史立臣

今年新年伊始，緊張的工作還沒正式開始，于是整理了一下半年來寫的東西，些了很多，有很多需要修改完善的文章，尤其是有很多新的觀點和新的思路，這半年要一一的整理和書寫出來呈現給大家。

其實，說起感受和經驗，筆者還是認為銷區管理才是一個企業保證營銷質量和速度的根本，這一點在很多方面予以證實。一個企業如果銷區的管理一團糟糕，企業方面再好的銷售策略再好的營銷戰略也是曇花一現，可能做得過程中感覺實在太好，但是執行中一切都走了樣，變了味，那么，所有的讓企業領導引以為自豪的營銷計劃都會付之于流水。前幾天，和一位在制藥企業工作的朋友喝酒，這位朋友歷任多家企業的銷售總監，營銷總監和營銷總經理，可謂建功卓著，業績沛然，值得驕傲的成績俯首即是，但是今年卻有些沮喪，問其原因，這老兄一肚子苦水，乳滔滔黃河之水，絡繹不絕。

原來他去年為了離家近點，換了一家公司，這家公司不大，年銷售一個多億，剛到公司時這位朋友認真而專業的分析了這家企業產品后，提出了年增長40%的目標，這可樂壞了這家企業的老板，覺得這次挖人的效果絕對好，于是在和哦的朋友制定出詳盡的工作計劃后，基本全部放權，整個營銷交給我這位仁兄負責，老板負責參謀、支持和協助。于是，2010年筆者這位朋友開始了他新的征程。

初期，營銷公司工作會議，營銷公司的全體人員在看了新的營銷計劃后，認為策略適當，思路正確，很是熱血沸騰了一回，我的朋友也借機鼓勁，希望經過今年一年，所有的省區經理都買上自己的私家車（當時有私家車的很少）。省區經理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標責任書，接下了他們認為過高的銷售指標，老板也表示，如果每個銷區都完成了銷售指標，根據業績的不同，每個省區經理獎勵相關業績的轎車一輛，即獎勵5萬至15萬價格不等的汽車（指標大的獎勵好的，相對小的獎勵價格低的）。

開始的時候大家在氣勢的支持下，積極配合我的仁兄開展各項工作，但是經過一個季度運行后，雖然業績基本完成了，但是，發生的事情卻讓我的仁兄欲哭無淚。很多省區經理是老板一手帶出來的，這些人水平不高，對銷區的管理粗放，亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點，總結下來有這么幾條：

1.給下屬畫了一張大餅，卻沒告訴下屬怎么吃到這張大餅

2.不按照既定的營銷計劃中確定的營策略指導和教育銷區人員，而是，曲解策略，告訴下屬投機取巧之術。

3.指標壓力大，就強壓下屬，強行分解指標，卻不缺幫助下屬完成指標，用他們的話，指標大沒關系，反正這么多年業務也不是我做，分下去就完事。

4.沒有根據營銷計劃制定整體的區域規劃，凡事一貫作風就是沒計劃，有事就訓斥下屬，搞得下屬也像沒頭的蒼蠅，沒計劃，沒目的的在市場上亂跑。

面對如此狀況，筆者的朋友只好一個區域一個區域的走，做培訓，做指導，做苦工。可惜的是銷區經理們執行力沒的說，就是學習能力差，他倒是拼命去做了，但是總不能按照指導的東西做，總是跑偏。沒辦法，只好殺掉幾個實在提不上臺面的省區經理。

第二季度開始，召開了為期4天的銷售會議，先是培訓，之后一一溝通，直到大家都說明對營銷計劃和營銷策略搞清楚了才結束。

二季度結束了，業績完成85%，這下我的朋友急了，做過銷售的知道，企業營銷指標有一個慣例，過半任務過半或者超越才是正理，現在到是過半了，任務完成沒過半。老板倒是沒著急，因為這相對于既往的已經算是不錯了，增長幅度也大，不過沒沒達到

預期罷了，這也是很多省區經理的心聲，但是我的朋友感覺不對啊，他的收入和指標緊緊掛到一起，同時這也是聲譽啊。

二季度中經過認真的分析和總結，終于無奈的承認，這個營銷團隊存在非常大問題： 年齡結構老化，知識結構老化，經驗主義橫行，學習能力弱化，進取心態不足。

營銷隊伍有問題，并不是一朝一夕能夠改變的，很多企業經過長時間的流水，是差的留下來，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，實際是沒法找到合適的地方，出不去留下來的養老者。

沒辦法，營銷隊伍有問題就要改變，否則對企業是極其不負責任的行為，對營銷指標的完成也是羈絆。營銷隊伍改變不能大換血，否則指標更沒指望，天知道新的血液能否完成預期目標，只有從最為緊要的銷區管理入手，教給這些省區經理如何進行精細化的銷區管理，讓系統發揮作用，從而弱化領導者的作用，當然，在系統作用充分發揮的情況下，省區經理能夠很優秀的領導團隊，效能肯定更高，更給力。

于是，指標，壓力，銷區管理培訓，指導，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了總指標的90%，基本達到了預期指標，后來通過老板和我朋友的關系向渠道壓了一些庫存基本完成了預期指標，但是我的朋友也決定辭職了，用他的話說，帶這樣的隊伍太累了，一群懶散慣了，只知道吃喝玩樂的省區經理，習慣難以改變。雖然企業老板執意不允許我的朋友離職，我的朋友也沒正式離職，但是，這個企業要獲得長遠的發展，眼前的目標也許不是最重要的，重建有效率的營銷體系，強化銷區管理，塑造有戰斗力的團隊才是下一這家企業最重要事情。

銷區管理，是一個老板不重視，基層領導想重視也沒能力重視的地帶。銷區管理是一個組成大的企業營銷系統的單個小系統工程，這些小系統正常運轉就基本能完成大的營銷整體系統的目標和預期，或者大部分小系統正常運轉也能完成營銷系統的目標，就怕這些小系統不能正常運作，營銷指標就不要指望了。

怎樣才能建立和強化良好的銷區小系統體系呢？就這個問題，后來我和朋友在和君醫藥事業部的會議室里面進行了詳談，去粗取精，梳理出以下幾項，以供醫藥銷售的朋友們借鑒。

其實這個說來也不難，不過一定要系統的思考，系統的改變，逐步落實。

一． 是先營建好大系統

所謂的大系統就是營銷體系的建設，小系統正常運作來自于大的營銷系統的正常運作，如果打的營銷體系存在問題，小系統也會發育不良。

上述案例中小系統存在問題其實根源就是大的營銷體系存在問題，這家企業在這些年的發展中，營銷體系機構簡單僵化，只有發貨和簡單的會計，市場部和人力資源部門都名存實不存，更談不上什么銷區管理和建設。

對銷區的管理指導需要有一個良好的銷售管理部門，一個正常發揮作用的營銷財務體系、一個專業的人力資源體系和一個監控良好的市場監察體系，最后就是市場策劃體系，很多公司部門很多，但細算下來也不過是這些根本的體系形成了一個企業的大營銷體系，這些都是職能體系。筆者

職能體系建設的目的是為了保證銷區的業務體系運作正常，監控到位，防止銷區小體系失衡或者走偏。

二． 是在銷區建立小系統

小的銷區系統雖然沒有大的營銷體系那么復雜，但是建立好也不容易，這需要大營銷體系的支持和指導。

銷區小系統建立需要幾個步驟

1.延續大營銷體系的精髓

不同的大營銷體系建立的內涵和文化不同，小的體系不能脫離母體自行的建立和運作，所以銷區的管理者一定要吃準大營銷體系中內涵的東西，比如說，企業的文化內涵，企業的行事風格，各個職能體系對銷區小體系的要求等等。

2.是要縱觀本銷區的特色

一種模式打天下的時代早已經過去，不同的銷區有不同的特色，尤其醫藥行業，各個省的政策多少都有偏差，不會完全一樣，所以，要看清本銷區的行業政策，行業風格，不融入環境的體系是沒辦法正常運作的。

3.看清本銷區的資源

做業務最大的事情并不首先是指標，而是要充分整合利于本銷區小體系建設的資源，比如渠道資源、政府資源和人力資源。同時也要看清競爭者的狀況。

4.規劃本銷區的發展規劃

規劃并不是企業層面才有的東西，銷區層面也存在規劃工作。因為各地區之間地理、文化、政策等的不同，消費者也表現出很大的差異性。為此，銷區必須正視本地區的差異性，實事求是，因地制宜，有針對性地制定出符合區域化特點的銷區戰略和市場策略。

銷區的戰略規劃首先是市場定位。

市場定位就是給你的企業的產品在潛在消費者的心目中確定一個適當的位置。我們知道，很多企業即使已經做得很大了，但是還是存在市場不能均衡發展的問題，這固然存在資源匹配不夠的因素，但是主要的還是市場的銷區管理者沒有根據自己所在銷區的實際情況給出一個合理的定位，合理定位就是我這個銷區和其他銷區有什么不同，和所在銷區的競品有什么不同？我將如何看清市場的差異，從而明確我的市場定位，建立適合銷區的發展模式。市場定位可分為對現有產品的再定位，并不是說企業已經對產品定位了你就萬事大吉了，而是要更細致的更準確的更適合本銷區的定位。對現有產品的再定位可能導致產品名稱、價格和包裝的改變，但是這些外表變化的目的是為了保證產品在潛在消費者的心目中留下值得購買的形象。銷區在進行市場定位時，一方面要了解競爭對手的產品具有何種特色，另一方面要研究消費者對該產品的各種屬性的重視程度，然后根據這兩方面進行分析，再選定本企業產品的特色和獨特形象。

明確了市場定位后，要根據本銷區的特點進行產品組合，企業的產品可能很多，但并不是所有的產品都適合本銷區銷售，如果企業的主銷產品是止咳類，而在這個銷區止咳類產品已經被充分瓜分，同時企業的止咳類產品有在這個銷區沒任何優勢，就不要把主力銷售放在止咳類產品上，而是放在競爭相對弱化，本身產品又具有優勢產品上，這不是說企業的主銷產品止咳類產品就不要銷售了，而是采取對主銷產品逐步培養，利用相對優勢的產品完成本銷區指標的策略。

三． 是通過計劃管理和會議管理的形式強化小系統的運作

根據大營銷體系、環境掃描、銷區規劃后，小的銷區系統就已經建立了。

為了更好的運作小體系，需要銷區充分利用兩大法寶：計劃管理和會議管理。

俗話說未雨綢繆，做事情一定要先有計劃，再行動，否則就是沒頭的蒼蠅。銷區的計劃管理很簡單，其實就是讓每個人做好一月一周（沒必要每人都做季度計劃）的工作計劃，領導者根據員工的本周或本月的工作計劃和當事人詳談，充分溝通，反復修正后領到簽字確認，后期就是監控執行計劃了，當然這個本月或本周的工作計劃除了要寫清工作內容，還要寫清需要的資源或者需要的領導支持，士兵不肯能光著身子上戰場，需要槍支彈藥，需要干糧，需要指揮員的指揮。

工作計劃做完了，領導者就要每日監控或者督促下屬堅定不移的完成工作計劃，否則做計劃時候心血來潮，做完了就丟擲一旁，工作計劃基本白做了。

當本月或者本周工作結束后，領導者要拿著工作計劃和下屬逐項對照，看那些工作做了，做得怎么樣，并給出中肯的評價，也就是工作總結。

也許有省區經理說，那么多下屬，我哪管得過來啊，其實不是讓你每人都管理，而是讓員工的直接領導管理，逐層進行計劃管理。

銷區小系統中，除了計劃管理，就是會議管理了，每運作一定周期，如一個月或者一周，小系統都會存在一些問題，這些問題當事人無法處理或者解決，領導也沒具體思路，這就需要在會議上大家討論解決，同時會議管理也是鍛煉銷區人員的一種很好的方式。我做銷區管理者時經常就某個主題在會議上討論，大家集思廣益，聽到了別人思考問題的方法同時也知道了解決這類問題的方法或者思路。

會議管理一是要解決問題，二是要有主題，不要漫無邊際，瞎耽誤時間。一般銷區的會議流程是：

1.公司對銷區的指示

2.指標的分解和落實

3.本銷區本月或者本周的重點工作

4.銷區主要問題的溝通

5.聚餐、游玩或者拓展

銷區的會議管理不要太單一，除了工作還要有簡單的放松，大家也許一個月沒

見面，需要多溝通，這就要給大家一個溝通的環境。

四． 是通過合理的績效管理深化小系統效率

績效管理并不僅是公司的事情，更是銷區的事情，銷區的績效管理要和每月或者每周的工作計劃掛鉤，還要和公司的相關規定掛鉤。至于指標，公司已經側重考核了。筆者認為銷區自身績效是公司績效的基礎，甚至要重于公司績效，因為公司績效基本考核結果，二銷區績效更重于過程，沒有一個好的過程哪有一個好的結果？

五． 是利用優勝略汰選拔優秀的領導帶領小系統效率最大化或者改進小系統使之

效率最大化

這一點也就不用敘述了，所謂的兵熊熊一個，將熊熊一窩就是這個道理，如果再遇到除了吃喝玩樂，甚至除了撈錢沒別的本事的銷區管理者，那企業或者老板就等著這個銷區完蛋吧，所以，選擇銷區管理者最重要一點是先人品，再看能力。

銷區管理在整個營銷體系中式最重要的，沒有每個銷區的成功，就不可能有整體營銷的成功，人有十指，每指不同，所以營銷老總們是任重而道遠，需要做的事情太多，當然，銷區的管理者更是任務頗重，一個銷區交給你了，建不好怎么完成指標？怎么賺到應該屬于自己的酬勞？所以，學習銷區管理，細化銷區管理，強化銷區管理，我們才能完成企業和領導交給的任務，才能帶領下面的兄弟們脫貧致富，走上事業成功的康莊大道。

當然，營銷高層也要重視，畢竟，強化銷區管理-醫藥營銷速度和質量的根本。

：MBA、高級營銷顧問、職業經理人、路透Insight專家團成員,曾任大中型企業的省級經理、大區經理、營銷總監和副總經理，現任北京和君醫藥事業部高級咨詢師、項目經理和多家企業的營銷顧問，為多家大中型企業進行過營銷咨詢，所咨詢項目都取得了不俗的營銷業績增長。

本人采用業績捆綁型營銷咨詢，采用長期合作和跟隨式的服務方式，為企業營銷進行根本性的轉變和質的飛躍提供了堅實的保障。對企業管理和營銷存在困惑的朋友可以來電或來信交流。

E-mail: slichen@163.com

第四篇：標準化是營銷管理的根本

標準化是營銷管理的根本（信息來源：品牌中國網2012-1-30）

管理需要的是科學，科學的管理就是可以模仿、可以復制的管理方式。長期以來，人們更多地把營銷當做一種藝術，在藝術的外化中，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占主導地位，中國人最不缺乏的就是靠藝術、靠想象、靠腦門等，然而要達到這種理想狀態，最關鍵的就是要標準化。

項目性營銷其實也是一個管理過程，因此，大多數企業的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業擁有了幾個優秀的營銷人員，靠這些營銷人員突出的營銷能力，就能為企業在市場上打出一片天下。營銷經理們總是千方百計地從各種渠道挖掘優秀的營銷人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高，管理起來難度極大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶給競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

觀察優秀企業的營銷管理，發現有一個重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業績。優秀企業更重視企業的整體營銷能力而不是個人的推銷能力。讓平凡的人做出不平凡的業績最簡單易行且有效的方法就是標準化。國外優秀企業不僅能夠把生產過程標準化，而且盡可能地將營銷過程標準化。優秀企業都有自己的標準化營銷手冊，營銷人員人手一冊。有些企業更深入一層，甚至將經銷商的銷售過程規范化，營銷人員經常性地對經銷商進行標準化操作與管理培訓，從而保證每個經銷商都能規范運作。標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是建立在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而制定的，它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，盡量避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而給企業造成損失的可能性。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就可以盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。

優秀企業都有這樣的特點：靠科學、標準化的營銷建立企業強大的營銷能力，而不是靠一兩個能干的營銷人員。那些在科學、標準化的營銷體制之下業績出眾的普通營銷人員，一旦離開該企業，離開企業強大的營銷體制的支撐，業績立即大滑坡。因此，在標準化的營銷管理體系之下，營銷人員的離職率相對較低，離職后對企業的損失也相對較小。

標準化的營銷管理體制既降低了營銷管理成本,優化了營銷過程,又節約了企業資源，提高了銷售額。總之，標準化營銷管理是中小型發展中企業值得借鑒和嘗試的最優管理辦法，更是企業營銷管理的根本。(作者：王先琳)

第五篇：一種面向移動增值業務營銷的IT支撐模式研究

一種面向移動增值業務營銷的IT支撐模式研

究

張青 劉春

2012-3-5 10:53:23 來源：《電信科學》2011年第08期

摘要：隨著移動互聯網的不斷發展，移動增值業務作為信息消費的主體，成為各大運營商越來越重要的經營收入來源和業務增長點。相對于傳統電信業務，移動增值業務產品具有小眾群體性、多樣性、營銷不易定位等特點，從而增加了營銷的難度。通過分析現有移動增值業務營銷模式及存在的問題，提出了一種面向多種移動增值業務場景和全流程閉環管理的IT支撐模式，為移動增值業務營銷提供了一種全新的、融合的IT支撐思路和手段。

關鍵詞：移動增值業務，營銷，IT支撐模式

1引言

隨著移動互聯網的不斷發展，客戶在通信領域的消費習慣和需求已逐漸發生變化，從過去單純的語音消費向信息消費領域拓展，且消費需求呈現出多樣化、個性化等明顯特征，信息消費逐漸成為通信領域的主流，其中移動增值業務是信息消費的主體。

移動增值業務是電信運營商在移動通信網承載的基礎上開發出來的各種增值電信業務，是針對不同的用戶群和市場需求開通的可供用戶選擇使用的業務。各電信運營商面對自身資源、用戶進行深入的整合挖潛，不斷推出更具個性化的增值業務服務，滿足客戶多樣化的需求，以達到增強客戶粘性、提高企業差異化競爭力和提升業務收入的目的。目前，增值業務正逐步成為越來越重要的經營收入來源和業務增長點。

針對移動增值業務對企業發展的重要性，各大運營商采取了多種多樣的營銷手段，并建立了配套的IT支撐系統。然而，隨著移動用戶數日益龐大以及用戶需求的不斷多樣化，傳統大眾化營銷已不能滿足業務運營的要求。如何在合適的時候、合適的地點向合適的用戶提供合適的產品服務是各運營商在增值業務營銷時所面臨的重要課題，與此同時，對IT系統也提出了更高的支撐要求。

本文探討了移動增值業務營銷的運作支撐模式，并提出了一種適應多種業務場景和全流程閉環管理的IT支撐模式，為移動增值業務營銷的IT支撐提供了全新的思路。

2移動增值業務營銷模式分析

2.1移動增值業務營銷業務模式分類

移動增值業務營銷業務模式可以分為主動營銷、被動營銷和實時營銷3大類。

主動營銷：是通過預先配置一些業務規則或是預先構建的數據挖掘模型作為營銷目標客戶產生的條件，并通過自動化的方式定期產生相應的客戶名單，主動發起營銷活動的執行。目前常用的主動營銷方式包括：短信群發；業務捆綁等。

被動營銷：是基于客戶的某些行為（如退訂、投訴等）所觸發相應的營銷流程。

實時營銷：是實時捕捉用戶通信行為（信令信息），結合用戶的終端信息（IMEI）、歷史消費習慣、使用偏好等信息，通過用戶實時信令信息與營銷目標用戶場景設置信息匹配，對滿足匹配條件客戶實時觸發營銷執行，向用戶推送營銷內容，達到在適當的時間、以適當的方式、向適當的用戶推廣適當的業務的目的，避免形成用戶騷擾。目前常用的實時營銷方式包括：位置服務等。

2.2移動增值業務營銷的IT支撐模式分類

移動增值業務營銷當中，隨著業務發展策略的不同，有以下幾種IT支撐模式。

營業廳系統營銷支撐：根據客戶對增值業務的喜好，在營業廳現場通過CRM系統進行業務受理。系統主要實現相應業務的開通功能。

門戶系統營銷支撐：在特定的網絡門戶系統（如網上營業廳、掌上營業廳）進行增值業務的推薦，系統主要實現信息發布以及業務開通功能。

客戶洞察系統支撐：基于客戶屬性數據、行為數據，采用經驗規則或數據挖掘模型進行客戶細分，對特定人群采取相應的營銷策略推薦增值業務產品。

事件式營銷系統支撐：根據預先設定的某些事件，如演唱會、體育盛事開幕等，主動對特定客戶群推薦增值業務。系統通過信令檢測或者特定事件觸發，實時捕捉合適的客戶人群，實現有針對性的營銷。

在具體的業務支撐時，會存在多種IT支撐模式并存的情況。然而，在大多數的情況下，各種系統之間并沒有較好的實現數據交互，也沒有形成統一的、系統化的IT支撐體系，而是逐漸演變成一個一個的系統“煙囪”，不利于營銷效率的提升。

2.3移動增值業務營銷存在的難點

在上述3種營銷業務模式的實踐過程中，發現企業現有的生產管理、決策支撐以及數據倉庫系統，如果要支撐移動增值業務營銷管理理念、流程的落實，存在以下難點：

移動增值業務種類繁多，同質化比較明顯，營銷管理相對分散，營業人員很難掌握產品信息，不同接觸點、不同營業員、不同時間對同一種產品的解釋有可能不同，對客戶表述千差萬別，造成客戶對產品的認知不清楚；

當前移動增值業務營銷主要采取粗放式營銷，且營銷手段比較單一，目前針對性營銷維系側重于傳統基礎業務，如語音、寬帶等業務營銷和維系支撐，缺少對移動增值業務的數據挖掘，目標用戶選擇不準確，不能有效區分用戶群體，推薦成功率難以提高；

當前移動增值業務相關信息比較分散，缺乏統一管理和應用，客戶統一視圖中缺失或者缺乏移動增值業務營銷相關的信息，沒進行移動增值業務營銷的統一管理，不能有計劃、有針對性地進行營銷，一線銷售渠道各自為政，不能有效控制營銷間隔。

為了有效解決目前移動增值業務營銷支撐存在的難點和問題，本文通過進一步梳理移動增值業務營銷的業務流程，深入分析移動增值業務營銷的IT支撐個性化需求，從而提出一種面向多種業務營銷模式、精確定位目標客戶、支持多種渠道協同的IT支撐模式。

3移動增值業務營銷閉環流程的IT支撐模式

3.1移動增值業務營銷閉環流程設計

首先對現有的移動增值業務營銷的流程進行梳理和總結，從業務角度抽象出跨職能的營銷流程，大體分為客戶理解、營銷策劃、體驗營銷、正式營銷和營銷效果評估5個環節，在每個環節內部又有相應的反饋機制，使針對性營銷的整個流程及其中若干內部流程構成自我學習，持續優化的閉環，并有效防范風險、保障效果，如圖1所示。

客戶理解環節：通過增值業務產品與客戶需求分析，采用數據挖掘手段，提取營銷目標用戶清單。

營銷策劃環節：主要完成營銷方案制定和體驗營銷策劃，并進行渠道配置，分配營銷資源。如果是體驗營銷，則轉“體驗營銷”環節，否則，轉“正式營銷”環節。

體驗營銷環節：體驗營銷是增值業務營銷固有的特點之一。是指通過目標顧客親身體驗產品或服務，讓顧客實際感知產品或服務的品質或性能，從而促使顧客認知、喜好并購買產品或服務的一種營銷方式。該環節主要進行體驗產品的波次營銷，受理并開通客戶的增值業務產品體驗申請，并在用戶體驗到期后，進行回訪和營銷。如果用戶同意，則進入正式營銷環節處理。同時，記錄用戶的接觸信息等。

正式營銷環節：主要負責增值業務正式受理和開通處理，即進行收費產品的波次營銷，并記錄用戶接觸信息等。

營銷效果評估環節：主要對增值業務的營銷活動進行評估，并根據評估結果，進行營銷渠道的激勵考核管控。

基于以上分析，接下來結合移動增值業務營銷IT支撐特殊要求，進行IT運營支撐體系和總體框架的設計。

3.2移動增值業務營銷IT支撐要求

相對于傳統電信業務，移動增值業務具有其特殊性，產品具有小眾群體性、多樣性、互斥性、客戶群的交叉營銷性、營銷不易定位等特點，業務大致分為上網、通信、服務、娛樂等類別。相對于傳統電信業務，對于移動增值業務營銷的IT支撐具有其自身的要求。

渠道協同要求更高。由于移動增值業務種類繁多，可營銷增值業務的渠道更多，因此更需要渠道之間的協同，避免對用戶過度打擾。

營業受理要求便捷。由于增值業務種類繁多，個性化明顯，需加強營業引導，協助營銷人員簡單、快捷地受理業務。

業務開通要求及時。要求營銷人員可直接在系統中生成業務受理信息，在不需要人工干預的情況下，一鍵完成業務的及時開通。

營銷過程更加復雜。移動增值業務營銷由于種類多，且一般存在客戶體驗過程，因此，存在波次營銷和二次營銷等營銷過程。

挖掘分析要求更高。由于移動增值業務種類多且約束條件較多，因此，需要更高的挖掘分析和自我優化能力。

考核評估要求到位。需要采用靈活的激勵機制，調動營銷人員的營銷積極性。從不同維度，對營銷效果進行評估。

3.3移動增值業務營銷的IT運營支撐體系

為了承載移動增值業務營銷的閉環流程，滿足營銷IT支撐個性化的需求，需要構建有效的IT運營支撐體系，具體包括以下5方面的內容。

建立運營商省、市兩級協同運營機制，明確省、市兩級各部門職責分工，要求市場部、渠道部門、增值中心及信息化部共同參與，運營推廣貫穿售前、售中、售后整個銷售流程。

建立多渠道協同營銷的機制，充分利用營業廳、電話外呼、客戶經理、短信、網上營業廳等渠道營銷能力，加強各渠道營銷的信息互動。

建立有效的針對性營銷模式，優化增值產品設計，提供業務體驗，培養使用習慣，增強用戶粘性，使增值業務的營銷做到常態化。

制定合理的營銷策略及激勵考核辦法，提高營銷人員的營銷積極性，明確各部門的業務發展量指標，增強對業務的推動力。

加強電信運營商、服務提供商（SP）、IT支撐廠商3者的合作方式及運營機制，促進增值業務發展。

3.4移動增值業務營銷IT總體框架

根據上述梳理的移動增值業務閉環營銷業務流程和運營支撐體系，設計出移動增值業務營銷IT總體架構，從而滿足對移動增值業務營銷的IT支撐的功能。總體架構如圖2所示，包括數據層和功能層兩大類。

3.4.1移動增值業務營銷數據架構

在數據建設方面，需要將移動增值業務產品信息、移動增值業務銷售品信息、移動增值業務訂購關系、移動增值業務計費詳單信息、SP/CP信息、終端信息（含終端業務能力信息）、客戶行為信息（如短信網關中的用戶上行信息等）以及外部數據（如行業線索數據）等信息數據收斂入相關數據系統，并構建邏輯上獨立的增值業務數據集市。

數據集市按照不同的主題進行寬表構建。移動增值業務針對性營銷寬表數據旨在為數據挖掘模型的建立和分析提供基礎支撐，是在對相關數據系統中細粒度匯總數據做進一步整合基礎上，形成移動增值業務專有的應用數據集合，為移動增值業務針對性營銷全流程提供可靠數據支持。

在移動增值業務營銷分析建模方面，基于用戶行為分析、交往圈關聯分析和線索協同分析3個方面的條件，重點考慮移動增值業務用戶消費行為和業務特征，形成全網基地業務和本地增值業務的營銷分析數據模型。在模型優化上，對于不同省份和地區實際營銷結果，根據市場、用戶、產品的變化，不斷調優模型和算法，以適應市場要求，提高模型適應能力。

3.4.2移動增值業務營銷功能架構

整個功能架構由5個功能組組成。

（1）客戶理解功能組

客戶理解功能組主要通過風險評估、客戶細分、增值關聯識別和增量預測等發現營銷機會，并基于分析結果形成創意，為移動增值業務營銷策劃做好準備。功能包括營銷客戶洞察、客戶營銷視圖管理和分析模型管理等。

客戶理解功能的主要輸出是初步的營銷目標名單，以及在此基礎上發掘的營銷機會和營銷創意，為營銷策劃提供分析基礎。

（2）營銷策劃功能組

營銷策劃功能組主要是落實客戶理解階段形成的營銷創意，確定營銷活動目標和目標客戶群范圍，根據具體需要營銷的增值業務特點設計適宜使用該業務的客戶或容易接受該業務的客戶營銷方案，以實現客戶需求與企業利益最佳匹配的過程。功能包括增值業務推薦產品維護和體驗營銷策劃等。

增值業務推薦產品維護是對營銷活動過程中涉及到的增值業務進行添加、刪除、查詢和組合等操作，為營銷策劃提供合適的增值業務信息。

體驗營銷策劃就是對體驗營銷的規則進行設置，從而讓用戶免費試用一段時間，通過用戶體驗達到營銷目的。

（3）營銷執行功能組

營銷執行功能組主要根據營銷策劃中的營銷活動信息支撐執行環節的業務功能。功能包括增值業務一鍵受理/開通和體驗營銷到期處理等。

增值業務一鍵受理/開通是指客戶經理等營銷維系人員可直接在系統中生成業務受理信息，在不需要人工干預的情況下，完成業務的開通，從而實現營銷與業務受理的全貫通，達到提高客戶滿意度，拉升收入的效果。

體驗營銷到期處理是指根據策劃階段設置的營銷規則來確認客戶是否正式開通移動增值業務。此功能支持目標客戶的批量開通，用戶體驗狀態記錄等。

（4）效果評估功能組

效果評估功能組提供營銷過程評估、營銷方案評估、營銷效果評估功能模塊，實現對業務營銷全程跟蹤的支撐功能。功能包括增值業務營銷活動評估。

增值業務營銷活動評估是指對營銷的增值業務從多方面進行綜合的評估，支持從時間、地域、營銷活動、客戶群、增值業務類型、增值業務產品類型、增值業務發展數等多個維度對增值業務營銷活動效果進行評估，其結果同時可供分析模型的調整和優化。

（5）基礎功能組

基礎功能組提供對上述4個功能組的基礎功能支撐，包括客戶經理營銷操作界面、知識導入與使用和營業引導功能。

客戶與電信公司渠道的每一次接觸都是寶貴的營銷機會。當客戶接觸運營商的各種渠道時，運營商需要主動向客戶銷售既滿足客戶需求，又能提升收入的增值業務。移動增值業務營業引導主要實現此用戶的移動增值業務匹配過程，當此用戶有增值業務可推薦時，提供推薦提示的功能。

通過上述5大功能組，從而全面支撐移動增值業務營銷閉環流程。

4結束語

本文所闡述的移動增值業務IT支撐模式，能滿足增值業務營銷多種業務模式，提供了全流程閉環管理，增強了營銷的精確性。

所提出的IT支撐方案，在中國電信某省公司中得到了實踐應用，針對3G流量經營、手機報、彩鈴訂購、音樂下載等增值業務的應用，進行了精確化的營銷，并建立起有效的激勵考核機制，其營銷成功率得到顯著提升。

客戶消費層次隨著經濟發展將不斷提升，其消費需求的多樣性也會越來越明顯。因此，常態化、精確化的營銷必將是電信運營商發展移動增值業務的重要手段。

參考文獻 劉勁松.基于IMEI信息和BSSAP信令的數據業務實時營銷實現.移動通信，2010（8）梁伯瀚，陳志競，李輝娥.全業務運營下的渠道協同策略.電信科學，2009，25（11）黃宇芳.3G時代的體驗營銷策略.電信科學，2009，25（12）林有宏，黃宇芳.電信行業精確營銷方法與案例（第2版）.北京：人民郵電出版社，2009