第一篇：企業人力資源管理新模式論文

淺談企業人力資源管理新模式

摘 要：近年來企業人力資源管理中越來越重視人才潛能的開發，而不斷的學習就成為必須。首先對“學習型組織”進行了解釋，然后分析了其在現代企業人力資源管理中的作用以及如何建立“學習型組織”，最后，提供了一個成功運用這一人力資源管理模式的企業案例。關鍵詞：學習型組織；企業；人力資源管理；模式“學習型組織”的含義

一般來說，學習型組織包括：

(1)“自我超越”（Overstep Oneself）：指企業內的員工能做到終生學習、不斷進取、磨練意志和品質，全身心投入，最終不斷創新和超越自我。

(2)“共同愿景”（Building Shared Vision）：其中“愿景”是指期望未來實現的一種狀態并描述這種狀態的藍圖、景象。“共同愿景”可以是企業文化與價值觀的一種體現，它在組織中會創造一體感,并遍布到組織全面的活動中,使不同的活動融合起來,淡化組織成員之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力,使員工產生使命感。

（3）“團隊學習”(Team Learning):指發展組織成員整體配合與實現共同目標能力的過程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎之上的。團隊學習在企業中主要體現在以下三點上,①善于匯集組織成員中眾人的思想火種,使之開花、結果，即集思廣益并使其形成更高的團隊智力。②團隊學習要求成員在學習過程中形成良好的默契，以取得更高的效率。③團隊學習要通過訓練，長期堅持才可能取得良好的效果。

（4）“系統思考”（System Thinking）：它是“看見整體”的一種修煉，使人看清隱藏在復雜現象背后的結構，并且能夠敏銳地感覺到屬于整體的各個互不相關的因素之間的聯系。學習型組織在現代企業人力資源管理中的作用

諾貝爾經濟學獎得主美國經濟學家舒爾茨（T.Sehultz）在1960年當選為美國經濟學會會長時發表了題為《論人力資本》的就職演說，在此次演說中，舒爾茨指出，傳統的經濟理論認為經濟增長必須依賴于物質資本和勞動力資本的增長，但他認為人的知識、能力等人力資本對于提高經濟增長的貢獻更大。工業經濟時代實物資本和資金是企業運作的核心，而知識經濟時代，人力資本管理在企業運營中的地位越來越突出。

自上個世紀90年代以來，由于科技的發展和各種外部因素，在現代企業的人力資源管理中，建立“學習型組織”引起了企業界的廣泛重視。在美國排名前25位的企業中，有80% 的企業建立了“學習型組織”，在世界排名前100位的企業中，也有40% 的企業是按“學習型組織”的模式來進行人事管理的。“學習型組織”在現代企業人力資源管理中顯示了十分重要的作用：

（1）“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的，并可以保持企業人力資源的可持續利用。

在知識經濟時代，現代企業最稀缺的是具有創新意識的高科技人才，一個企業的成敗主要取決于其擁有人力資源的數量和質量。“學習型組織”最直接地決定了一個企業員工和組織對新知識、新技術的掌握和更新。同時，“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的，以發展的標準實行的，它為企業的人力資源可持續利用和企業未來的發展打下了良好的基礎。

（2）“學習型組織”是現代企業創新的源泉。

隨著知識經濟時代的到來，科技發展的速度大大地加快，企業產品的生命周期將大大地縮短。現代企業要保持不滅的技術創新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。這就要求每個現代企業必須擁有不斷學習的能力來保持這種創新能力的獲得。“學習型組織”正是適應了這一要求，成為企業創新的源泉，也正成為現代企業人力資源管理的一種新的模式。

（3）“學習型組織”是一種全新的人力資源管理模式，能極大地促進現代企業的經營管理效益。

在知識經濟和信息時代，一些傳統的企業組織形式和人力資源管理模式已經不適應環境的變化，許多現代企業正努力尋求一種更新的組織管理模式。“學習型組織”是順應知識經濟和信息時代內在要求的一種全新的人力資源管理模式，它更多地強調“以員工為中心、發揮員工的潛力、培養持續學習的能力和實現自我管理”。這種“地方為主”的扁平結構是“學習型組織”的一個顯著的特點，這種組織結構較之傳統的組織結構（如職能制、事業部制等）能更好地保持上下級之間的不斷溝通以及發揮員工的個人能力，有利于提高企業的生產和經營效率。例如，在日本豐田公司，為了使一位新員工成為一個“豐田人”，首先要對其進行至少為期3個月的培訓和學習。同時，公司的哲學體現在“事業在于人”和“自我管理”，這不僅很快地提高了員工的技能和素質，也培養了員工獨立解決問題的能力和增進相互了解和交流的機會，使公司的人事管理處于一種高效、寬松、有序的環境中。建立“學習型組織”的主要途徑

在現代企業人力資源管理中，許多企業對“學習型組織”這一形式表現了濃厚的興趣，并將這種管理方法用于實踐中。建立“學習型組織”主要的途徑有以下幾個方面：

（1）努力塑造企業文化和共同愿景。

企業的發展除了資金力量、技術力量等，更重要的是人力資源，而企業的員工既是以個體形式而存在，是以各種群體的形式而存在，努力塑造企業文化和共同愿景，就是利用企業的共同價值觀念使這一特定的群體產生凝聚力。正如彼得·德魯克所說的那樣，所謂“企業管理最終就是人力管理，是對全體員工進行管理和協調，人力管理成為了企業管理的代名詞”。因此，企業員工之間的共同愿景加之共同協作，在企業管理中顯得尤為重要。如果一個企業在建立“學習型組織”中真正達到這種和諧，就能從實踐中獲得更多的知識。

（2）以員工發展為導向，培養持續學習和團隊學習。

一個現代企業，如果沒有員工的發展，就很難有企業戰略目標的順利實現。因此，結合企業戰略，構建“學習型組織”，通過“工作中學習，學習中工作”不斷開發員工的潛能，提升員工的整體素質，提高員工的工作效率，以促進企業最終目標的實現。以員工的發展為導向，培養員工持續學習和終生學習的能力，尤為重要的是組織學習和團隊學習，它能使員工更好地協作去完成任務，使組織有一種整體性以及具有更大的戰略潛能。

（3）積極進行企業管理創新。

現代企業的持續競爭能力主要受兩個方面的影響：一是環境條件，二是自身狀況。環境條件是不以人的意志為轉移的客觀現實，而本身的狀況中除了資金、技術等因素，最重要的一條是體現在企業的管理創新方面。企業管理創新主要有以下四個方面：①觀念創新，包括對企業戰略管理和經營管理的認識以及對先進管理方法、技術的認識。這是建立“學習型組織”的客觀要求，因為不論是對經營管理的認識，還是對先進技術的掌握，都是以不斷學習和教育培訓為前提的。②制度創新，包括建立新的企業考評制度、人事制度、薪酬管理制度、員工培訓制度、獎懲制度、激勵制度等，這是涉及到建立“學習型組織”的全局性的問題。

③技術創新，技術創新無疑是一個企業發展的源動力，而一個企業要在技術方面有所突破和創新，必須做到：有計劃地增加對科研和員工培訓的支持力度；鼓勵一切有創造能力和愿望的員工創立自己的事業；努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展的企業文化氛圍，從而煥發個人的聰明才智等。④領導創新，在“學習型組織”中，首先要領導者帶頭學習，帶頭超越自我，努力奮斗，領導群體要成為團隊學習的典型。“學習型組織”的一個現代企業案例

日本松下是成立于1918年的一家家用電器公司，由松下幸之助夫婦和妹夫井直歲男三人創建。從20世紀開始，經歷了80余年的奮斗，松下電器產業公司已發展為一家世界一流的大型跨國公司，在美國《財富》雜志1999年全球最大500強企業排行榜上，松下名列第26位，年營業收入597.71億美元，利潤10.59億美元，資產額670.22億美元。

松下公司的成功已成為企業管理方面的一個成功的典范，而這一成功歸根到底是松下人力資源戰略的成功。其企業管理和企業文化的精髓體現在人力資源的管理模式和人才培養措施方面。正如松下幸之助所說過的一段名言：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品”。可以看出：“學習型組織”作為一種新的人力資源管理模式雖然是在近年來才被明確提出和廣泛重視的，但其作為一種企業經營管理哲學早已體現在松下公司的人力資源管理實踐中了：

（1）共同愿景。松下公司十分重視強化企業員工的共同愿望和價值觀（即共同愿景）的建設，它是日本第一家有公司歌曲和價值準則的企業。每天早晨，公司的經理和員工都要一起朗誦本公司的“綱領、信條和七大精神”。正如松下的一位高級管理者所說的那樣，“在松下公司，全體員工已融為一體了”。

（2）團隊學習。松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧去完成工作，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。另外，公司的經營不僅僅依靠總經理或干部，還要依靠全體員工的集體智慧和團隊合作精神。因此，松下公司不僅每年對職工進行大量的技能培訓（1964年松下公司在大阪建立了19.2萬平方米的大型培訓中心，全公司有三分之一的員工在這里接受了培訓），而且進一步加強對員工的團隊合作精神的培養。可以看出松下之所以取得如此巨大的成就，除了特定的歷史條件和社會環境外，其人力資源管理中對人才的培訓和團隊精神的塑造奠定了其事業成功的基礎。

（3）自我超越。松下公司的成功管理經驗在許多方面都值得借鑒，但最根本的還是它的人才觀及其在人才培訓和使用方面的思想。松下公司一直把對人的培訓放在首位，它有一套獨特的培養人、團結人、使用人的方法。松下十分重視培養員工的競爭意識和不斷學習、自我超越的奮斗精神。松下的總公司設有“教育培訓中心”，下屬八個研修所和一個高等職業學校。現今，松下公司科長、主任以上的干部多數是公司自己培養起來的，在事業部一級的干部中，有許多通過學習掌握了一門或幾門外語，他們知識面廣、業務精湛，并且十分熟悉公司的經營管理，在激烈的競爭中脫穎而出，實現了自我超越，也為松下公司實現高效率運營管理打下了堅實的基礎。

（4）系統思考。在松下公司的人力資源管理中，怎樣教育和培養人才一直是其不斷探索并形成獨特見解的一個方面。一般的公司主要是注重員工專業知識的培訓和道德品行的培養，而松下公司在這兩個十分重要的方面之外，進一步提出要培養員工，特別是高層管理人才的價值判斷能力（即系統思考），松下公司認為，如果沒有足夠的專業知識，就不能滿足工作上的需要，但對企業的價值觀和對事物的正確判斷能力更為重要：沒有正確的價值觀，就會渾渾噩噩，無法促進公司繁榮，沒有敏銳的判斷能力，就不能做出正確的決策。

第二篇：企業人力資源管理論文

新疆農業大學

專業文獻綜述

題目:

姓名:

學院:

專業:

班級:

學號:

指導教師: 某企業人力資源管理的現狀分析唐夢南經濟與管理學院人力資源管理072073937224周莉荔職稱:副教授

2010 年 12 月09 日

新疆農業大學教務處制

中小企業人力資源管理的現狀分析

作者：唐夢南指導老師：周莉荔

摘要：當前，人力資源管理水平較低已經成為制約中小企業發展的重要因素。本文深入總結了中小企業人力資源管理的現狀，并歸納了從人才策略、激勵機制、員工培訓、企業文化等方面提升中小企業人力資源管理水平的可行性對策。關鍵詞：人力資源管理現狀對策中小企業

Small and medium-sized enterprise human resources

management present situation analysis

Author: TangMengNanguide teacher: ZhouLiLi

Abstract: currently, low level of human resource management constraints sme development has become an important factor.This paper analyzes deeply small and medium-sized enterprise the present situation of human resource management, and from talented person strategy, incentive mechanism, staff training, enterprise culture is proposed as ascending small and medium-sized enterprise human resources management level of feasible countermeasures.Keywords: small and medium-sized enterprisehuman resources management status quo countermeasures

引言

人力資源是任何一個企業的最大資本,人力資源管理對企業的生存發展有著十分重要的意義,尤其是中小企業。如何加強人力資源的管理,成為中小企業必須面對和重視的問題。而我國中小企業在人力資源管理方面尚存在諸多問題,并在一定程度上成為制約企業發展的瓶頸。因此不解決人力資源管理問題將影響中小企業的發展，進而影響國民經濟的發展，關于民營企業人力資源管理的研究具有很重要的現實意義。以此為背景，我嘗試對中小企業人力資源管理領域內主要貢獻者的觀點進行歸納，并梳理其理論邏輯，力求從另一個側面去理解中小企業的人力資源管理。

1人力資源管理現狀概述

1.1我國人力資源管理的現狀

曲藝、劉濤認為，在我國,人力資源管理起步比較晚。對人力資源管理概念認識還比較模糊;有效方法不多、手段比較單一;部分企業人力資源管理的層次還 屬于低級階段,仍停留在人事行政管理日常事務上。這些情況都嚴重制約了人力資源管理在我國企業的應用和發展。

1.2國外人力資源管理發展新趨勢

在國外,人力資源管理得到了充分地發展,在更多企業被推廣和應用,并且在理念上已不再是傳統意義上的人力資源管理了,它緊緊圍繞企業戰略和目標來工作。無論是職能、角色、方向、方式、還是從業人員身份、組織結構都發生了深 刻變化。

2我國中小企業人力資源管理的現狀

趙曙明在《人力資源管理研究》中提到，在過去的20多年中，中國經濟在轉軌過程中的不俗表現，一直令中外經濟學家為之著迷，作為其背后主要支撐力量的民營企業更是倍受關注。但隨著企業的發展規模越大，企業的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經成為民營企業發展的“瓶頸”。

2.1我中小企業人力資源管理問題分析

通過對文獻的歸納總結，我國中小企業人力資源管理存在的問題，主要表現在以下幾個方面：

2.1.1缺乏科學合理的人力資源管理規劃

吳景聰認為，由于企業人力資源部門管理者素質不夠高,在人才管理開發方面缺乏前瞻性、預見性和計劃性,人員積壓和人才匱乏的現象在企業內部經常出現,導致在企業過程中人力資源后備力量不足,致使企業發展后勁嚴重不足,許多工作難以持續有效開展。

2.1.2人才結構不合理，人力資源浪費現象嚴重

張梅強調，一方面許多民營企業的業主往往十分重視對高學歷人才的引進形成了“唯學歷論”的思維模式，不分析工作崗位的需要，不計聘用成本，一味追求高學歷，造成了人力資源的浪費和人才的大量流失；另一方面絕大多數中小企業的員工往往沒有站在主人翁的立場上對待工作，當他們所受到的待遇或個人發展機會不如他們預期時#就很容易跳槽，引發人才的頻繁流動。

2.1.3企業內部的培訓、激勵機制不健全

張雪占、欒斌在《我國中小企業人力資源管理現狀探析》一文中指出，目企業重管理、輕開發的現象普遍存在。國內的很多中小企業在“人”的使用上強調從“人力資源”上要效率和效益，注重多組織內部員工的管理，包括：行為管理、工作管理、績效管理等多個方面的嚴格化管理，缺乏對員工的“柔性”管理，缺乏對員工未來職業生涯的規劃，缺乏對員工必要的幫助。雖然組織內部有培訓機制但更多的是崗前培訓，員工培訓缺乏必要的連續性。

王芬認為企業能否健康長久發展依靠的是留人的技巧，而有些企業對激勵機制的理解十分簡單,把激勵簡單等同于“獎勵”,激勵手段也過于簡單,且隨意性很大,使下屬茫然無從,因而激勵行為達不到預期效果。這樣就導致了長期、有效的激勵機制的缺乏，最終將導致企業缺少真正優秀的人才。

2.1.4企業文化建設薄弱滯后,企業精神模糊

藍曉寧等表明，國內企業大多未把企業文化納入人力資源管理并加以充分重視。員工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致,企業精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。

3中小企業人力資源管理的對策分析

針對中小企業人力資源管理中存在的問題，經過文獻匯總，整理得以下對策：

3.1合理規劃人才資源

管理者首先要提高自身素質，以依靠榜樣的力量影響員工。曾凡志認為，成長期的中小企業在市場競爭中激動靈活,其組織構架和管理機制易隨環境的變化而變易于適應環境,以工作分析為依據,體現出職務說明書,為今后的招聘,培訓,考核和崗位評估提供良好的依據,工作分析和職務說明書應得到高層和各部門的配合,共同完成,企業就能夠決定人力資源規劃的方案。

3.2健全員工培訓機制，以人為本

溫茜認為，員工是企業中中能動的起主導作用和能增值的主體要素，員工素質決定著生產數據客體被運用的水平和速度。因此，企業人力資源管理的責任是要開發員工的潛能，追蹤員工的績效，具體包括以下四點：

一、加強內部交流，提高崗位轉移能力；

二、實行開發費用責任制，確保開發實效；

三、開放開發過程，接受社會評估；

四、建立學習型組織，促進持續開發。

3.3根據不同員工需求,采取多種激勵方式

在中小企業中有一個相對的優勢就是能夠提供較快并且幅度較大的職位晉升機會,這是吸引并留住人才的一種重要的手段。中小企業有相對大企業較多的精力使個人在工作中得到滿足。王玉紅提出，企業應首先為員工進行職業生涯設計,把員工的職業生涯設計作為企業人力資源開發與管理的重要組成部分；其次,要注意發揮員工的才能,為其安排合適的崗位,中小企業應憑借比較優勢,聽取員工不斷創新的思想和觀念,給員工較多崗位鍛煉的機會,使員工自我價值得到充分實現；再次,應建立一個良好的人才競爭機制,依據任人唯賢的原則,采取公開競爭的做法,以便給更有能力、更有經驗的人才提供較快并且幅度較大職位晉升的機會這樣才能夠更好的刺激員工,使員工與企業同呼吸、共命運,真正關心企業發展。

3.4培養企業文化，增強凝聚力

企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。劉軼認為業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。4總結

總之，中小企業的成長不是一帆風順的，要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須注重人力資源的管理，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升中小企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能留住人才、任用人才、培訓人才，達到人力資源的合理配置，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

5參考文獻

[1] 曲藝，劉濤.我國企業人力資源管理現狀與對策.農業與技術[J],2010年第30卷 第3期

[2] 吳景聰.我國中小企業人力資源管理現狀和對策探析.現代商貿工業[J],2010年第1期

[3] 曾凡智.論中小企業的人力資源管理.湖南農機[J],2008.5

[4] 張梅.中小民營企業人力資源管理現狀及對策.河南科技[J]2006.9上

[5] 趙曙明.人力資源管理研究.中國人民大學出版社出版.2001.6

[6] 張雪占,欒斌.我國中小企業人力資源管理現狀探析.中國商貿, 2010.09

[7] 王芬.中小企業人力資源管理現狀分析及對策.現代商貿工業[J]2010年第6期

[8] 丁萌萌,卓瑪措,藍曉寧.中國企業的人力資源管理現狀分析.社科縱橫[J] 2006年1月第21卷第1期

[9] 曾凡志.論中小企業的人力資源管理.湖南農機[J]2008.5

[10] 溫茜.淺析國內中小企業人力資源管理.消費導刊[J],2008.7

[11] 王玉紅.中小企業人力資源管理現狀與對策分析.科技信息[J]基礎理論研討

[12] 劉軼.民營企業人力資源管理現狀和對策淺析.市場周刊·理論研究[J]2006.5

第三篇：打造人力資源管理新模式

一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業績的根本原因

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者--人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經歷也再次證明，人力資源開發與管理在企業發展過程中發揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。

南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經驗值得其他企業借鑒，因而這也成為本文論述的重點。

二、唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理

國內外企業管理的經驗和教訓表明，人力資源開發與管理的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理，并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗，歸納為四點：(1)組建一只適應公司戰略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優秀的企業文化。

1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略

遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業活動。近年來世界貿易量的快速增加，促使全球航運業在市場機制調節下迅猛發展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰略。經營中努力實現“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。

與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以

上人員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當合理。

這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔起企業繁忙復雜的管理工作?按照南遠傳統的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業正常運轉。所有這一切應該歸功于企業的兩項重大舉措，(1)企業流程再造(BPR)、(2)企業的信息化建設。

企業流程再造(BPR)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業任務來實施業務流程再造。在公司內部，原來由不同專業人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業務員完成。這樣不僅節省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業務員負責從客戶接洽到貨物運輸的全部過程，而實施BPR之前整個業務在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業務人員素質提出了更高的要求，對業務人員而言，不僅要具有一定專業業務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質的人員隊伍是再造后的企業運作所必須的。

信息化建設。企業通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業而言，企業信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統或OA系統)。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流程自動化。(2)業務處理自動化、信息化(即企業的MIS系統、輔助決策系統)。實現企業業務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業務處理活動自動化和信息化，這是企業對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業、下游企業、核心企業以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術與現有的系統結合起來進行業務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現了辦公自動化以及業務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業成本。企業成本的降低，其實質是通過提高信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用范圍，使企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應、以及實現人力資源的節約，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的贏利空間。

南遠通過業務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節約了人力成本。其精練的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰略的要求。但是如前所述，企業維持高效的運作模式離不開高素質的企業員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業務工作，并且幾乎所有管理人員都熟知公司的經營業務，了解遠洋運輸業務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調的是，企業員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良

好的培訓機制。

2．良好的培訓機制

通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點：

科學的培訓規劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。

多種多樣的培訓方式。主要表現在：(1)企業定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓；(2)鼓勵企業職工半脫產攻讀MBA

企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上，特別注重企業和員工的“心理契約”問題。“心理契約”是美國著名管理心理學家施思(E．H．Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會，而且南遠也即將實施科學的職業生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。

三、員工持股-激勵之本

再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領導決心導入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發現一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到

2．5％。機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的．對員工不

能形成有效激勵。

目前公司對員工的獎勵主要還是以業績提成為主。董事會每年對公司總經理進行考核，根據公司的業績給總經理一定的提成；公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩定，現有的激勵措施(特別是對總經理的業績提成的激勵措施)能夠得到有效執行。但是長期來看，董事會與企業總經理以及企業員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現，至少在心理上企業員工特別是總經理會存有這種顧忌，其結果將會引發經理以及員工道德風險行為的發生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業短期的業績提升，忽視了企業長期的價值創造，這對南遠的發展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。

針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業高層管理人員的行為，使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權形式體現的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當的股票激勵機制能夠吸引最優秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。

四、南遠的啟迪

企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人才。如何發掘人才，留住人才并發展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業面臨的重要課題。南遠的成功經驗留給我們許多啟示。

1．人力資源戰略應同企業競爭戰略相一致

南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。

2．員工培訓是中小企業解決人才需求不足的重要途徑

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業可以通過培訓彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內

培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

3．創造新型的人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點

南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。

4．加強企業文化建設

企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。南遠的經驗表明，企業的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業自己的口號或精神標語，(3)企業和員工之間能形成良好的“心理契約”。

5．制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明：合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。

第四篇：打造人力資源管理新模式

打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析 _人力資源管理論文 作者：佚名來源：不詳發布人：chjhdl4546dgd

一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業績的根本原因

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經歷也再次證明，人力資源開發與管理在企業發展過程中發揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。

南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經驗值得其他企業借鑒，因而這也成為本文論述的重點。

二、唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理

國內外企業管理的經驗和教訓表明，人力資源開發與管理的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理，并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗，歸納為四點：(1)組建一只適應公司戰略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優秀的企業文化。

1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略

遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業活動。近年來世界貿易量的快速增加，促使全球航運業在市場機制調節下迅猛發展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰略。經營中努力實現“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。

與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當合理。

這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔起企業繁忙復雜的管理工作?按照南遠傳統的運作模式，簡直無法想

像如此少的管理人員能夠使企業正常運轉。所有這一切應該歸功于企業的兩項重大舉措，(1)企業流程再造(BPR)、(2)企業的信息化建設。

企業流程再造(BPR)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業任務來實施業務流程再造。在公司內部，原來由不同專業人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業務員完成。這樣不僅節省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業務員負責從客戶接洽到貨物運輸的全部過程，而實施BPR之前整個業務在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業務人員素質提出了更高的要求，對業務人員而言，不僅要具有一定專業業務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質的人員隊伍是再造后的企業運作所必須的。

信息化建設。企業通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業而言，企業信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統或OA系統)。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流程自動化。(2)業務處理自動化、信息化(即企業的MIS系統、輔助決策系統)。實現企業業務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業務處理活動自動化和信息化，這是企業對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業、下游企業、核心企業以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術與現有的系統結合起來進行業務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現了辦公自動化以及業務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業成本。企業成本的降低，其實質是通過提高信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用范圍，使企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應、以及實現人力資源的節約，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的贏利空間。

南遠通過業務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節約了人力成本。其精練的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰略的要求。但是如前所述，企業維持高效的運作模式離不開高素質的企業員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業務工作，并且幾乎所有管理人員都熟知公司的經營業務，了解遠洋運輸業務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調的是，企業員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。

2．良好的培訓機制

通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點：

科學的培訓規劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。

多種多樣的培訓方式。主要表現在：(1)企業定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓；(2)鼓勵企業職工半脫產攻讀MBA學位，或者進入研究生進修班學習；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯合辦學，對企業員工進行針對性培訓。

嚴格的費用控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰

第五篇：分析企業人力資源管理論文

淺談國有企業的人力資源管理

[摘要] 隨著先進管理理念的進入，企業的管理水平普遍有所提升,但人力資源管理方面仍存在著人力資源信息匱乏、管理粗放、等問題。現代企業需要以人為中心的管理，即以人為本。作為企業應該如何吸納、留住和培養人才，這是人力資源管理必須研究和創新的主要內容。我國的企業，尤其是正在改制或剛剛改制完成的國有企業，對人力資源管理的重視還遠遠不夠。本文主要分析國有企業人力資源管理的現狀及存在的問題,并提出了解決問題的對策。

[關鍵詞] 國有企業人力資源管理

一、引言

我國企業的生存與發展受到許多因素影響和制約，其中人的因素最重要也是最根本的影響因素。許多企業雖然在實際工作中已經認識到人力資源的重要性，但是由于受到我國管理體制等因素的限制，無法施展手腳，管理力度不夠大，很難落到實處。人力資源問題已經阻礙了企業的進一步發展。幾十年來，我國的國有企業人力資源管理始終停留在檔案管理與人事行政統計階段，如何加強人力資源管理，釋放企業現有人才的能量，吸引外來人才是國企人力資源管理問題面臨的最主要的問題。

二、現代人力資源管理含義

傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往只是形式。而現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細致、全面、系統。工作重心偏向于員工積極性，注重效率和科學性。在知識經濟時代，國有企業的人力資源管理只有突破傳統的計劃、行政人事管理模式，才能構建立新的激勵與約束機制，最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看，國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。

三、國有企業人力資源管理的現狀和問題

（一）企業普遍存在經營理念先進管理行為落后

企業管理理念先進，但經驗管理仍然占有相當大的比重，從事人力資源管理人員大都是專職但非專業管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，從而靠以往的經驗，造成人力資源管理基本上還停留在傳統人事管理階段。

（二）多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策

由于缺乏人力資源戰略，即缺乏長遠的需求規劃、培訓規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。傳統的企業人力資源管理部門只是辦理企業人事、勞動方面的日常行政業務，很少參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動；它不能系統地、有效地對企業全部人力資源進行規劃、管理和開發，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。

（三）國企中人力資源概念意識淡薄，領導重視不夠。

雖然企業內部進行了解一些改革，但是傳統體制影響下的陳舊做法依然存在，單一的勞動報酬制度與缺乏活力的用人機制很難讓企業內部的真正技術人才與管理骨干得以重用，發揮其專業特長。國企的各級領導在抓生產、抓管理、跑市場方面確實改進了許多，但在人力資源管理上卻沒到位。

（四）員工普遍對薪酬福利現狀不滿,難以有效激勵員工努力工作

國企激勵機制薄弱，長期以來，國有企業形成一套以大鍋飯為主的平均分配法，盡管有些企業改革了許多，但執行力度比較弱。這使員工感到不公平，缺乏勞動熱情，企業沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系。

（五）人力資本投資不足

人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入。我國國有企業管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前，不敢輕易培訓員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測，規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能，新知識的優秀員工得不到培訓的機會；國有企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會；而且有些培訓僅僅是形式，內容枯燥，考核脫離實際，并沒有真正達到培訓的目的。

（六）缺乏先進企業文化的構建

企業文化是企業可持續發展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業文化建設存在著：相當數量的企業主管對企業文化缺乏認識；一部分企業領導者，只注重企業文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業文化的主要層次(企業價值觀和企業精神)的培育；企業文化與企業目標不一致等問題。

（七）顧客需求和市場變化

目前國內大多數企業人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,卻忽略了與顧客的聯系,沒有關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。

四、完善國有企業人力資源管理的對策

（一）以人為本

引導管理者轉變觀念，樹立以人為本的企業理念，實現人力資源的優化配置 “以人為本”的管理思想。

（二）注重人力資源投資

國有企業要注重人力資源投資的開發與人力資本投資 企業人才的開發，發展和完善，根本途徑在于企業教育培訓。優化企業教育培訓，意味著企業要以更高的資本投入，更高的效率和質量。

（三）提高人力資源管理的地位

提高人力資源管理在企業中的地位，首先要提高管理者的素質。比如，接受相應的專業培訓。只有這樣，現代企業人力資源管理的理念才能開始在企業確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業管理。

（四）完善人力資源管理機制

企業在人力資源規劃，增加、調動、晉升和培訓人員時，通過招標與專業的人力資源管理咨詢機構聯合完成上述工作，這樣不僅進一步完善了企業人力資源管理(人的選、育、用、留等環節)，而且可實現科學化管理，同時在管理范圍擴大和管理工作量加大時，可減少企業專職管理員。

（五）健全員工績效評價

員工工作績效評價是人力資源管理中的一項重要工作內容。

①績效評價是晉升和培訓工作的依據

績效評價所提供的信息有助于企業判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評,調整主管職位上的各級主管人員,淘汰那些不稱職的員工,選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時,通過定期考評,也可了解受訓者在哪些方面已有提高,在哪些方面還有不足。在此基礎上,上級主管人員便可根據具體情況制定新的培訓計劃,或對原計劃進行修改,或是針對受訓者的不足之處加強培訓,或是改換另一種培訓方法。

②考評是獎勵的合理依據

考評為組織的各類人員提供了一個機會,使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番品頭論足式的討論。有機會揭示出工作中的那些低效率行為,同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。要使考評工作切實有效,就應該把它的獎勵制度緊密結合起來,對有成就的員工進行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻。

（六）實施人性化管理

人力資源管理工作的出發點應該盡量從感情方面出發、從工作對員工自身的提升方面出發,在可能的情況下也要盡量不斷提高待遇,使員工分享企業發展的成果。

①工作多樣化給員工全面的鍛煉。

通過一定的崗位輪換,一方面員工獲得各方面的鍛煉,另一方面企業也可以發現員工的所長,有潛力的員工可以脫穎而出,而不是像以前那樣大家的工作都是明確固定的,久而久之,容易使大家產生厭倦感。

②讓員工承擔更多的責任

通過對員工的授權,讓他們承擔更多的責任,允許他們有犯錯誤的機會,從中得到寶貴的經驗,加快員工的成長。

對員工的授權并不意味著管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因為在不清楚員工的真正能力時,管理者必須跟進該員工的工作但又不能過分干涉,另外還必須準備當該員工工作得不好時的應對措施。這種授權管理的方式對員工的激勵往往非常有效,經過鍛煉,可以很快發現有潛力的員工,使其很快得到成長。

③營造和諧的同事關系

單位中和諧的同事關系能滿足員工的情感需求,使員工具有愉快心情來投入工作,這樣工作成效肯定好。要形成和諧的同事關系,一方面是多組織集體活動,通過增強員工之間的互動,另一方面,在單位中盡量為員工創造溝通的平臺,如中午大家一起就餐就是一個較好的措施。此時,大家都比較放松,討論的話題也比較活躍,從而可以增加員工之間彼此的了解。

④加強與員工的溝通

有效的溝通對完成企業任務目標十分重要。老板應該定期、不定期與員工進行交流,從中發現員工思想的變化,也可以傳達出企業對員工的希望。在涉及員工福利問題上更要注意傾聽員工的意見。這樣,老板才能了解員工的需要,更好地有針對性的對員工進行激勵。⑤處理好員工離職的問題

由于人需求的復雜性和多樣性,有時,即使企業做了很多的努力也留不住員工,一些企業往往在這時候為離職的員工制造一些不便,雙方搞得不歡而散。員工可能因為各種原因離

職。如果在員工離職時企業能夠給予員工應有的理解,及時為員工辦理離職手續,結算工資,甚至給予另外的經濟補助,這將給員工留下非常好的印象,離職的員工本身也會成為企業未來的關系資源,在他們到另外的公司后也會將原公司的良好形象帶到新公司去,而且留下來的員工也會看到從而對企業產生好感。

五、結論

國有企業要實現傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，就要樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源；加快人力資源管理科學化進程；加強人力資源管理隊伍建設，提高人力資源管理水平；加強人力資源的培訓與開發，使本企業的人力資源成為企業持久的競爭優勢；建立有效的物質激勵機制，激發員工的工作積極性；建立有效的精神激勵機制，加強企業文化的建設。

現代企業的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，國有企業想要在激烈的市場競爭中取得可持續發展，就應該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。國有企業是我國國民經濟的重要組成部分，也是國家稅收的主要來源之一。盡管目前國企改革困難重重，但只要我們充滿信心，學習國際成功企業的經驗，敢于創新，一定能走上健康發展的道路。

參 考 文 獻

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