第一篇：《培訓與開發》大致考點框架

填空題：20x1‘名詞解釋：5x2’單選：10x1’簡答：40’論述：20’

第一章：現代培訓與開發導論

1、現代人力資源管理和傳統人力資源管理的區別 P32、現代培訓對培訓師的要求5點 P8

第二章：戰略性培訓與開發

1、戰略性人力資源管理的定義P222、影響培訓與開發的組織因素4點P233、與公司戰略相匹配的培訓戰略3部分P264、培訓與開發專業人員的特征圖2-4P375、培訓培訓者TTTP38

第三章：培訓中的基本學習原理

1、學習的基本概念(能力角度與行為角度)P422、主要學習理論（*社會學習理論及自我效能理論）P443、學習的含義與學習環境中的四大要素P484、體驗式學習的基本原理體驗式學習圈P575、體驗式培訓的主要形式P586、學習高原現象P627、學習效果遷移(圖3-4)P63

第四章：培訓需求分析

1、培訓需求分析系統（組織、工作和人員層面）P69-P732、傳統的培訓需求分析方法P73-P81

第五章：新員工導向培訓

1、新員工導向培訓的概念P912、新員工導向培訓的必要性（企業面臨問題與培訓的作用）P92-P933、新員工培訓的主要內容P93

第六章：在職培訓與脫產培訓

1、在職培訓的概念和常用在職培訓的方法（*工作輪換）P109-P1172、脫產培訓概念和常用的脫產培訓方法（*情景模擬法）P118-P123

第七章：應用新型技術進行培訓

1、應用新興技術的培訓的概念、特點與類型P128-P131

第八章：管理開發培訓

1、管理開發培訓的定義P1512、配包管理培訓開發有效的基本要素P153-P1553、管理開發培訓的理論模型2部分P156-P1594、技能的提高（*耶頓模型、管理方格圖、領導者-成員交換理論）P160-P1635、管理開發培訓常用方法（*敏感性訓練和相互作用分析）P168-P1706、培訓中心的含義P171

第九章：培訓有效性評估

1、培訓有效性評估的概念P1782、柯氏評估模型和和反應評估P181-P1833、培訓有效性評估的設計種類P191

第十章：職業發展管理

1、職業生涯的概念P2152、職業發展管理的概念P216

第二篇：調查報告大致框架

調查報告框架

1、封面。按照學校提供的統一封面。單獨一頁。

2、摘要。主要寫本文的主要內容和采用的研究方法或手段，一般還應該有關鍵字。單獨一頁。

3、目錄。根據各自的情況選擇插入一級、二級標題及頁碼或者一級、二級、三級標題及頁碼。頁碼從正文開始，封面不能有頁碼，摘要和目錄的頁碼不能和正文頁碼共用（如摘要和目錄用I，II，III，而正文用1,2,3），目錄還應該插入摘要的頁碼。單獨一頁。

4、正文。正文里面不能再加報告的題目。正文分為以下幾部分：模板一：

一、緒論（在文章中此處頂格，不要首行縮進，下同）

（一）、研究背景與意義

1、研究背景

2、研究意義

（二）、國內外研究現狀

（三）、研究內容與方法

二、某某研究的相關理論（視自己的題目而定）

（一）、某某理論

（二）、某某理論......三、此部分就是本文的重點，主要在某公司的實際應用,題目自擬

（一）、某公司介紹

（二）、某公司在本文研究方面的問題

（三）、提出改進措施......四、全文總結

本文調查取得的成果以及調查的不足。

參考文獻（居中，另起一頁，不能和正文同在一頁）致謝（選用，居中，另起一頁，不能和參考文獻同在一頁）

模塊二：

第1章 緒論（在文章中此處居中，下同）1.1研究背景與意義（在文章中此處頂格，下同）1.1.1研究背景（在文章中此處頂格，下同）1.1.2研究意義 1.2國內外研究現狀 1.3研究內容與方法

第2章 某某研究的相關理論（視自己的題目而定）2.1某某理論 2.2某某理論......第3章 此部分就是本文的重點，主要在某公司的實際應用,題目自擬 3.1某公司介紹

3.2某公司在本文研究方面的問題 3.3提出改進措施......第4章 全文總結

本文調查取得的成果以及調查的不足。

參考文獻（居中，另起一頁，不能和正文同在一頁）致謝（選用，居中，另起一頁，不能和參考文獻同在一頁）以上格式為大致框架，有些細節需要根據自己的論文進行調整，請大家自行把握。格式要求自行參照學校統一規定的畢業設計格式要求。

第三篇：項目開發大致流程

第一部分，房地產開發公司的準備工作

在報行政機關審批之前，房地產開發公司應辦理好土地出讓手續，委托有資質的勘察設計院對待建項目進行研究并制作報告書,應附有詳細的規劃設計參數和效果圖，并落實足夠的開發資金。

第二部分，行政審批部分

根據我國當前法律、法規、規章，房地產建設項目的行政許可程序一般共分六個階段：1）選址定點；2）規劃總圖審查及確定規劃設計條件；3）初步設計及施工圖審查；4）規劃報建圖審查；5）施工報建；6）建設工程竣工綜合驗收備案。

一、選址定點階段。此階段一般辦理以下事項：

1、計委審查可行性研究報告和進行項目立項。

2、國土資源局進行土地利用總體規劃和土地供應方式的審查。

3、建委辦理投資開發項目建設條件意見書。

4、環保局辦理生產性項目環保意見書（表）。

5、文化局、地震局、園林局、水利局對建設工程相關專業內容和范圍進行審查。

6、規劃部門辦理項目選址意見書。

二、規劃總圖審查及確定規劃設計條件階段，此階段辦理以下一般事項：

1、人防辦進行人防工程建設布局審查。

2、國土資源局辦理土地預審。

3、公安消防支隊、公安交警支隊、教育局、水利局、城管局、環保局、園林局、文化局對建設工程相關專業內容和范圍進行審查。

4、規劃部門對規劃總圖進行評審，核發《建設用地規劃許可證》。

5、規劃部門確定建設工程規劃設計條件。

三、初步設計和施工圖設計審查，此階段辦理以下一般事項：

1、規劃部門對初步設計的規劃要求進行審查。

2、公安消防支隊對初步設計的消防設計進行審查。

3、公安局交警支隊對初步設計的交通條件進行審查。

4、人防辦對初步設計的人防設計進行審查。

5、國土資源局進行用地預審。

6、市政部門、環保局、衛生局、地震局等相關部門對初步設計的相關專業內容進行審查。

7、建委制發初步設計批復，并對落實初步設計批準文件的要求進行審查。

8、建委對施工圖設計文件進行政策性審查，根據業主單位意見，核發技術性審查委托通知單。

9、建委根據施工圖設計文件審查機構發出的《建設工程施工圖設計文件審查報告》，發放《建設工程施工圖設計文件審查批準書》。

四、規劃報建圖審查階段，此階段辦理以下一般事項：

1、公安消防支隊進行消防設計審查。

2、人防辦進行人防設施審查。

3、建委、市政部門、園林局、環保局、衛生局按職責劃分對相關專業內容和范圍進行審查。

4、規劃部門對變更部分的規劃設計補充核準規劃設計條件，在建設單位繳納有關規費后，核發《建設工程規劃許可證》（副本）。

五、施工報建階段，此階段辦理以下一般事項：

1、建設單位辦理施工報建登記。

2、建設方對工程進行發包，確定施工隊伍。招標類工程通過招標確定施工隊伍，非招標類工程直接發包。

3、建委組織職能部門對工程開工條件進行審查，核發《建筑工程施工許可證》。

六、商品房預售許可階段，此階段辦理以下一般事項：

由房地產管理部門辦理預售登記，核發《商品房預售許可證》。

開發企業申請辦理《商品房預售許可證》應當提交下列證件（復印件）及資料：

1、以下證明材料：

（1）已交付全部土地使用權出讓金，取得土地使用權證書；

（2）持有建設工程規劃許可證和施工許可證；

（3）按提供預售的商品房計算，投入開發建設的資金達到工程建設總投資的25％以上，并已經確定施工進度和竣工交付日期。

2、開發企業的《營業執照》和資質等級證書；

3、工程施工合同；

4、商品房預售方案。預售方案應當說明商品房的位置、裝修標準、竣工交付日期、預售總面積、交付使用后的物業管理等內容，并應當附商品房預售總平面圖、分層平面圖。

七、建設工程竣工綜合驗收備案階段，此階段辦理以下一般事項：

1、建筑工程質量監督站（機構）對建設單位提供的竣工驗收報告進行備案審查。

2、財政部門對建設項目應繳納的行政事業性收費和基金進行核實驗收。

3、規劃部門、市政部門、水利局、環保局、文化局、衛生局、公安消防支隊、園林局以及其他需要參加驗收的部門，按照法律、法規、規章的有關規定對相關專業內容和范圍進行驗收。規劃部門根據上述部門和本部門驗收情況核發《建設工程規劃許可證》（正本）。

4、建委綜合各部門驗收、審查意見，對符合審核標準和要求的，出具建設工程項目竣工綜合驗收備案證明；不符合標準或要求的，作退件處理并要求限期整改。

第三部分 房地產項目權屬初始登記階段

1、由房管局核準新建商品房所有權初始（大產權證）登記。

2、開發商應提交材料：

（1）申請書；

（2）企業營業執照；

（3）用地證明文件或者土地使用權證；

（4）建設用地規劃許可證；

（5）建設工程規劃許可證；

（6）施工許可證；

（7）房屋竣工驗收資料

（8）房屋測繪成果；

（9）根據有關規定應當提交的其他文件。

以上幾個階段，需增加或減少的相關事項及時限，各地根據實際情況，會有不同的差異。各

個程序的辦理時間，絕大部分都少于15天，一般在7天內。所需要的費用，由于相當部分屬于地方收費，所以就不再明細列表，更何況相對于房地產開發所獲得的利潤，行政審批費用可以忽略不計

工程項目的整個程序如下：

1、辦理兩證一書：選址意見書、用地規劃許可證、工程規劃許可證；

2、辦理環評報告書，申報環境評價的審批；

3、申報建設用地預審并獲得批文；

4、編制可行性研究報告；

5、申報可研報告評審與立項批文；

6、編制設計任務書，編制地勘報告（并組織審查）、建設方案設計和初步設計并組織設計審查；

7、申報建設方案審批；

8、編制設計概算，申報概算評審（俗稱財評）；

9、施工圖設計、組織施工圖審查（含消防、防雷等單項審批手續的辦理）、編制預算與標的（招標控制價）；

10、申請招標備案；

11、進行工程招標（含貨物招標、監理招標）；

12、簽訂施工、監理、貨物采購合同，向相關機構申報合同備案；

13、辦理建設規劃許可證、公共綠化建設備案、建設工程質量監督及行政監督申報（含白螞蟻防治、新型墻體材料、散裝水泥、建筑垃圾處理、定額費用、人防費用等申報繳納）、開工手續（領取施工許可證）；

14、測量建設場地控制點高程；組織施工方、監理方、設計方召開技術交底會、施工交底會；

15、下達開工通知（如果需要報批，應編制開工申請報告，報建設局下達開工令）；

16、辦理國土證；

17、業主方項目管理（貫穿工程全過程）；

18、組織竣工驗收，編制竣工決算報告；

19、資料歸檔；

20、辦理房產登記。

21、工程移交。

第四篇：人力資源管理師二級考點--培訓與開發

第三章

培訓與開發

第一節 企業員工培訓規劃與課程設計：

第一單元 員工培訓規劃的制定：

一、員工培訓規劃的概念：

它是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所做出的統一安排。

員工培訓規劃具有承上啟下的作用，（關系到培訓需求分析成果的落實和整個培訓過程的順利實施和運行）。員工培訓規劃的準確性、實用性和可行性，即精密詳細、科學合理的程度，決定了企業人力資源培訓與技能開發的成敗。

二、制定培訓規劃的要求：

培訓規劃作為實現企業人力資源開發的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：

1．系統性；就是要求培訓規劃從目標設立到實施的程序和步驟，從培訓對象的確定到培訓內容、培訓方式方法的選擇、培訓師的指派，乃至評估標準的制定都應當保持統一性和一致性。

2．標準化；就是要求整個培訓規劃 的設計過程，確立并執行正式的培訓規則和規范，這些規則和規范體現了員工培訓活動過程的客觀規律性，它對培訓的每一細節做出明確統一思想的規定。

3．有效性；要求員工培訓規劃的制定必須體現出：1）可靠性

2）針對性

3）相關性

4）高效性。4．普遍性。就是要求培訓規劃制定必須適應不同的工作任務、不同的培訓對象和不同的培訓需要。

三、培訓規劃的主要內容： 1．培訓的目的； 2．培訓的目標； 3．培訓對象和內容； 4．培訓的范圍； 5．培訓的規模； 6．培訓的時間； 7．培訓的地點； 8．培訓的費用；

1）直接培訓成本：培訓者與受訓者的一切費用總和，如：教師費、學員交通住宿費、設備、教材等。2）間接培訓成本：企業所支付的其他一切費用總和，如培訓設計費、管理費、工資福利、培訓評估費等。9．培訓的方法； 10．培訓的教師； 11．計劃的實施。

[能力要求]：

一、制定培訓規劃基本步驟：（方法詳見P147，5月考過）

1． 培訓需求分析：明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距。2． 工作崗位說明：收集有關新崗位和現在崗位要求的數據。

3． 工作任務分析：明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難。4． 培訓內容排序：排定各項學習內容或議題的先后次序。5． 描述培訓目標：編制目標手冊。

6． 設計培訓內容：根據培訓目標確立培訓具體項目和內容。7． 設計培訓方法：根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法。8． 設計評估標準：選擇測評的工具，明確評估的指標和標準。9． 試驗驗證：對培訓規劃的評析，發現其優缺點，并進行改進。

二、制定培訓規劃應注意的問題。

1、制定培訓的總體目標；主要依據： 1）企業的總體戰略目標； 2）企業人力資源的總體規劃； 3）企業培訓需求分析。

2、確定具體項目的子目標；包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。

3、分配培訓資源；按輕重緩急分配培訓資源。以確保各項目標都有相應的人力、物力和財力的支持。

4、進行綜合平衡。

1）在培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡。2）在企業正常駐生產與培訓項目之間進行平衡。3）在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡。4）在員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡。5）在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡。

第二單元

教學計劃的制定（新）

一、教學計劃的內容：

1、教學目標；

2、課程設置；

3、教學形式；

4、教學環節；

5、教學時間安排。包括以下因素：

1）整個教學活動所采用的時間； 2）為完成某門課程所需要的時間； 3）周學時設計； 4）總學時設計；

5）教學形式、教學環節中涉及的各類課程的講授、復習、實驗、參觀、討論、自習、測驗、考查等各環節的時間比例。

二、教育計劃的設計原則：

1．適應性原則；要求企業培訓的教學計劃應與各類受訓學員的工作、知識、技能的現狀及發展要求相適應，與我國的經濟、科持和社會進步的發展需要相適應。

2．針對性原則；針對不同崗位的工作性質和特點、不同的培訓對象、不同的培訓層次，合理安排教學進度環節，正確選擇培訓的方式方法。

3．最優化原則；抓住最主要和最本質的東西，優化程度=培訓效果/時間

4．創新性原則。教學要充分發揮企業培訓的職能作用，其教學內容要充分反映科學技術的發展趨勢、新的科學理念、知識、技術的需求，[能力要求]

一、國外常見的幾種教學計劃設計程序：

1、肯普的教學設計程序：（早期培訓教學設計模型中最為簡潔明確的一種模式）

強調：1）學什么達到怎樣的熟練程度、2）教學程序、教材和人員如何組合，才能最佳地實現培訓目標、3）使用什么手段來評價學習結果。

優勢：將學員的特點、學習內容和開展教學設計所涉及的輔助服務加以綜合考慮統籌安排。

2、加涅和布里格斯的教學設計程序：把教學設計程序分為系統級、課程級和課堂級共14個步驟。

3、迪克和凱里的教學設計程序：偏重于行為模式的教學設計程序，該程序更加注重對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度收集數據以修改教學。

4、我國常用的教學設計程序：適用于于一門課程和一個教學單元的設計，又適用于一節課的教學設計。

5、第三單元

培訓課程的設計

一、培訓課程的要素：

（一）課程目標；

（二）課程內容；

（三）課程教材；

（四）教學模式；

（五）教學策略；

（六）課程評價；

（七）教學組織；

（八）課程時間；

（九）課程空間；

（十）培訓教師；

（十一）學員。

二、培訓課程設計的基本原則

6、培訓課程設計要符合企業和學員的需求。

7、培訓課程設計要符合成人學員的認知規律。

8、培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。

三、課程設計文件格式：（P154）

1、封面

2、導言

3、內容大綱

4、開發要求

5、交付要求

6、產出要求

[能力要求]：

一、培訓項目計劃：

（一）企業培訓計劃；

（二）課程系列計劃；

（三）培訓課程計劃；

二、培訓課程分析：

（一）課程目標分析；

1、學員分析；（學員分析報表P156）；

2、任務分析；（任務分析報表P157）；

3、課程目標分析：（明細P157）三個要素：操作目標、條件、標準

（二）培訓環境分析；

1、實際環境分析；

2、限制條件分析；

3、引進與事合；

4、器材與媒體可用性；

5、先決條件；

6、報名條件；

7、課程報名與結業程序；

8、評估與證明。

三、信息和資料的收集：

（一）咨詢客戶、學員和有關專家；

（二）借鑒其他培訓課程；

四、課程模塊設計；

五、課程內容的確定；

（一）課程內容的選擇；

1、使學員掌握生產技術和技能。

2、適應多樣化的學員背景，選擇不同難度的課程內容進行課程水平的多樣組合。

3、滿足學員在時間方面的需求，開發不同進間跨度的課程組合。

4、根據培訓在技能方面的要求，確定課程內容、難度、時間三要素的組合方式。

（二）課程內容的制作；

1、購買現成教材。

2、改編教材。

3、自編教材。

（三）課程內容的安排。

六、課程演練與試驗；收集學員、同事、專家的意見方式如下：

1、應腦風暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下各種建議，提煉出修改意見。

2、問卷調查法。

七、信息反饋與課程修訂；總結預演結果，準備試占的工作包括以下：

1、檢查課程目標并修改課程內容；

2、修改活動。

3、核查資料。

4、調整培訓風格。

八、課程設計的應用實例。

1、第一部份 課程教學說明；

1）課程任務；

2）教學對象；（P163教學對象和教學要求）3）教學方法與教學形式；

2、第二部分 媒體分配和教學過程設計；

3、第二部分 教學內容和教學要求；

[注意事項]

一、課程內容選擇的基本要求。

1、相關性；

2、有效性；

3、價值性；

二、課程內容制作的注意事項：

1、培訓教材是培訓時的輔助材料，因此，教材的內容不能多而雜，否則會分散學員的注意力。

2、凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復。

3、教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能。

4、應將課外閱讀資料與課堂教材分開。

5、教材應簡潔直觀，按照統一的格式和版式制作。

6、制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。

三、不同企業發展階段采取不同的培訓內容。

1、創業初期：集中力量提高創業者的營銷公關能力、客戶溝通能力。

2、發展期：提升管理能力。

3、成熟期：提升員工對企業目標的認同、對企業的歸屬感。

第四單元 企業培訓資源的開發

一、培訓中的印刷材料；

1、工作任務表。作用如下：

1）強調課程的重點。

2）提高學習的效果； 3）關注信息的反饋。

2、崗位指南。作用如下：

1）迫使有關專家對理想的操作做出界定，進一步明確培訓的目標。2）有助于記憶在培訓中學到的操作規程，也便于在以后的工作中隨時查閱。3）有時可以代替培訓或減少培訓時間，節約成本。

3、學員手冊；

4、培訓者指南；

5、測驗試卷；

二、培訓教師的來源；

（一）外部聘請培訓師。

1、外部聘請師資的優點：

1）選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源。2）可帶來許多全新的理念。3）對學員有較大的吸引力。

4）可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視。5）容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。

2、外部聘請師資歷的缺點：

1）企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。

2）外部教師對企業界及學員缺乏了解，可能使培訓適用于性降低。3）學校教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”。

3、外部培訓班資歷源的開發途徑：

1）從大中專院校聘請教師； 2）聘請專職的培訓師； 3）從顧問公司聘請； 4）聘請本專業專家、學者； 5）在網絡上尋找并聯系培訓教師。

（二）開發企業內部矛盾的培訓師。

1、內部開發途徑的優點：

1）對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果。2）與學員相互熟識，能保證培訓班中交流的順暢。3）培訓相對易于控制。4）內部開發教師資源成本低。

2、內部開發途徑的缺點：

1）內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓班中的參與態度。2）內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍。

3）內部教師看待問題受環境決定，不易開發出高質量的教師隊伍。4）內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。

[能力要求]

一、設計合適的培訓手段；培訓手段的可行性，要考慮以下幾個方面：

1、課程內容和培訓班方法：

2、學員的差異性；

3、學員的興趣與動力；

4、評估手段的可行性。

二、開發培訓班教材的方法：

1、培訓課程教材應切合學員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領域內最新信息的材料。

2、資料包的使用。

3、利用一切可開發的學習資源組成活的教材。

4、盡可能地開發一切所能利用的信息資源，利用現代科學技術的先進成果，把單一的文字擴充到聲、像、網絡，以及其他各種可利用的媒體。

5、設計視聽材料。

三、培訓教師的選配；

1、具備經濟管理類和培訓班內容方面的專業理論識。

2、對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經驗。

3、具體培訓授課經驗和技巧。

4、能夠熟練運用培訓班中所需要的培訓班教材與工具。

5、具有良好的交流與溝通能力。

6、具有引導學員自我學習的能力。

7、善于在課堂上發現問題并解決問題。

8、積累與培訓內容相關的案例與資料。

9、掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題。

10、第五單元 企業管理人員的培訓設計

一、管理人員的層次等級：

1、高層管理人員；應具有廣闊的視野，系統地把握當今全球的社會、政治、經濟形勢；具有洞查力，能洞查企業內外的影響因素；要有全局的戰略眼光，能對企業的戰略目標和方針進行創造性的規劃、決策和控制。

2、中層管理人員；指企業各組織能部門管理人員，承擔企業日常經營活動中的各種職能工作的具體計劃、組只領導和控制工作，是企業的中堅力量。

3、基層管理人員：指在企業生產、銷售等經營活動一線招待管理職能的直接管理人員，其管理水平直接影響到企業員工的積極性的對企業的忠誠度。

二、管理人員的技能組合：

專業技能：是指對生產產品或提供服務的特定知識、程序和工具的理解和掌握； 人文技能：是指在組織中建立融洽人際關系并作為群體一員的有效工作能力； 理念技能：是指從整體中把握組織目標、洞察組織與環境的相互關系的能力；

1、對高層管理人員：理念技能最重要，占到其能力的42.7%；

2、對中層管理人員：人文技能最重要，占到其能力的42.4%；

3、對基層管理人員：專業技能最重要，占到其能力的50.3%；

[能力要求]

一、企業管理人員的一般培訓：

1、知識補充與更新。

2、技能開發。

3、觀念轉變。

4、思維技巧。

二、企業高層管理人員的培訓：

（一）高層管理人員的培訓方式：高級研習班、研討會、自學等；到相關院校參加MBA、EMBA等到教育；出國考察等。防止走過場。

（二）接班人的教育培訓：

1、在企業內部矛盾進行教育培訓；

2、參加公司外部的各種研討班；

3、到國內外高等到學校的工商管理學院進修； 搬有培訓熱情和教學愿望。

4、到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗；

5、將上述若干種培訓方式綜合起來的“三明治”式培養課程。

三、企業中層管理人員的培訓：

（一）中層管理人員培訓的目標：提高其勝任未來工作所必須的經驗、知識和技能；使其適應不斷變化的環境；使其能夠宣傳和深化企業的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培訓個別骨干分子成為企業未來高層管理人員的接班人。

（二）中層管理人員培訓班的內容：開發任職能力，提高業務決策能力、計劃能力，理解現代管理體系和經營活動中人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。

四、企業基本管理人員的培訓：（圖P174）

五、管理技能開發的基本模式：

（一）在職開發。（工用中進行）

（二）替補訓練。（在完成自己本職基礎上熟悉其直屬上級的職責）

1、優點：訓練周密，極大地增強開發者的積極性和主動性。

2、缺點：難以平衡上級與下屬，以及下屬之間人際關系。

（三）短期學習。（短期學習班）

1、優點：可以全力以赴地學習；有針對性、有深度、效果較好。

2、缺點：管理人員脫崗一段時間，對工作帶來一定影響。

（四）輪流任職計劃。

1、通過作業輪換，管理人員將逐級學會按照管理的原則而不是按某一職務方面的技術要求來思考問題；

2、輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位。

3、公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任。

（五）決策模擬訓練。（“解決和處理問題方法訓練”）

指通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略，提高決策的有效性。

（六）決策競賽。步驟如下：

1、參賽者分組。

2、假定一種公司里普遍存在的，典型的，需要做出決策的問題。

3、在指定時間內，針對各方面采取的措施做出決策。

4、收集決策數據，并記錄。

5、測算各決策對公司的影響后果，并反饋給比賽者，讓他們重新決策。

6、重復4、5步，直到結束。

7、召開評比會，對每個參賽組的決策進行討論和評價。

（七）角色扮演。

1、把一組主管人員集合在一起。

2、選取某種情境。

3、從參與者中選取人員進行扮演角色。其他成員在一旁觀察。

4、組織全體討論。

（八）敏感性訓練。是直接訓練管理人員對其他人的敏感性培訓，強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程。不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。

針對：如何體察下情，對各種人的情感注意到什么程度，公司的某一目標或計劃如何影響各種人的態度和追求，爭論、命令、討論、協商等如何進行。

（九）跨文化管理訓練。了解各國的文化，學會尊重各自的文化，并轉化為競爭優勢。分以下三階斷：

1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。

2、改變受訓者的態度，消除受訓者的偏見。

3、使受訓者掌握與不同文化背景的人打交道。

第二節

企業員工培訓班效果的評估；

第一單元 培訓評估系統的設計；

一、培訓效果與培訓評估的含義。

員工培訓效果評估是企業培訓工作最后的也是極為重要的一個階段。它是通過建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標，培訓計劃是否有效的實施等到進行全面 的檢查、分析和評價，然后將評估結果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓計劃，以及進行培訓需求分析的依據。

二、培訓效果評估的作用和內容。全程評估可以分為三個階段，即培訓前的評估、培訓中的評估和培訓后的評估。

（一）評估的作用和評估內容。

1、作用：

1）保證培訓需求確認的科學性。2）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接。3）幫助實現培訓資源的合理配置。4）保證培訓效果測定的科學性。

2、評估內容：

1）培訓需求整體評估。

2）培訓對象知識、技能和工作態度評估。3）培訓對象工作成效及行為評估。4）培訓計劃評估。

（二）培訓中評估的作用和評估內容。

1、作用：

1）保證培訓活動按計劃進行。

2）培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調節器整。

3）可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發現新的培訓需地，從而為下一輪的培訓提供重要依據。

4）過程監測和評估有助于和科學解釋培訓的實際效果。

2、評估內容：

1）培訓活動參與狀況監測。2）培訓內容監測。

3）培訓進度與中間效果監測評估。4）培訓培訓環境監測評估。5）培訓機構和培訓人員監測評估。

（三）培訓效果評估的作用和主要內容。

1、作用：

1）可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標。2）受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身。

3）可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。

4）可以較客觀地評價培訓者的工作。5）可以為管理者決策提供所城的信息。

2、評估內容：

1）培訓目標達成情況評估。2）培訓效果效益綜合評估。3）培訓工作者的工作績效評估。

三、培訓效果評估的形式。

（一）非正式評估和正式評估。

1、非正式評估：是指評估者依據自已的主觀性的判斷，而不是用事實和數字來加以證明。

優點：

1）可以使評估者能夠在培訓對象不知不學的自然太度下進行觀察，從而在某種意義上，增

強了信息資料的真實性和評估結論的有效性和客觀性； 2）方便易行，成本收益高；

3）可以更真實而準確地反映出培訓對象的態度變化。

2、正式評估

正式評估具有詳細的評估方案、測度工具和評判標準。

優點：在數據和事實的基礎上做出判斷，使評估結論更有說服力；

更容易將評估結論用書面形式表現出來，如記錄的報告等； 可將評估結論與最初計劃比較核對。

（二）建設性評估和總結性評估。

1、建設性評估：是在培訓過程中以改進而不是以是否保留培訓項目為目的的評估。（非正式的主觀評估）

優點：有助于培訓對象學習的改進，幫助培訓對象明白自己的進步，從而使其產生某種滿足感和成就感。

2、總結性評估：是指在培訓結束時，對受訓者的學習效果和培訓項目本身的有效性所進行的評估。（是正式和客觀）

適用于：作為決定給予受訓者某種資格，或為組織的決策提供依據時才采用。

只能作為用于決定是否給予受訓者某種資格，而無助于受訓者學習的改進。（評估者是否能夠全面受訓者所學習的全部內容。評估者要不定期限地對受訓者進行相隔不算太長的階段性測試。）

注意：培訓目標和預期培訓效果必須從頭到尾是清晰的，這不僅對培訓者而言，同時也包括受訓者。（可以通過書面測試或通過小型座談會的形式，使受訓者了解培訓目的）。

[能力要求]

一、做出培訓評估的決定：

（一）評估的可行性分析：

1、決定該培訓項目是否交由評估者評估；

2、了解項目實施的基本情況，為以后的評估設計奠定基礎。

（二）確定評估的目的：

1、了解有關方案的情況，包括培訓項目是否有利于增進組織員工的績效，培訓項目是否能進一步改進。

2、使管理者知道方案已確實提供并實施，如果沒有提供，則要讓管理者明白采取何種措施來代替這個方案。

3、就繼續還是中止、推廣還是限制該 方案一事要作出決策。

二、制定培訓評估的計劃。

（一）選擇培訓的評估人員；分內部評估者和外部評估者。

1、內部評估者優勢：對培訓項目的運作過程、有關項目執行者的情況及培訓項目提出的原因等方面比較了解；并可以借助內部關系，容易取得培訓項目有關人員的信任、合作與支持。

2、外部評估者優勢：評估過程中遇到的技術難題有較強的處理能力，能比較熟練地進行評估的操作；對培訓中存在的問題反映上比較客觀，不受內部關系的影響。

（二）選定培訓評估的對象；

1、新開發的課程應著重于培訓需求、課程設計、應用交果等方面；

2、新教員的課程應著重于教學方法、質量等到綜合能力方面。

3、新的培訓方式應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面；

（三）建立培訓評估數據庫；

1、硬數據：是對改進情況的主要徇標準，以比例的形式出現，是易于收集的事實數據。分：產出、質量、成本和時間。

2、軟數據：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。

（四）選擇培訓評估的形式；以評估的實際需要以及這種形式評估所具有的特點為依據。

（五）選擇培訓評估的方法：包括課程前后的測試、學員的反饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。（針對不同的評估內容選擇相應的評估方法）。

（六）確定方案及測試工具。（評估方案和測試工具與培訓項目、培訓對象的匹配程度直接決定了培訓評估的成功。

三、收集整理和分析數據。培訓效果評估的基本步驟：

1、在適當的時候收集數據，預先確定的數據收集進度計劃也要到位；

2、對數據進行分析，以及對分析的結果進行解釋。

四、培訓項目成本收益分析。

投資回報率=培訓項目產出/培訓項目投入*100%

五、撰寫培訓評估報告。（要客觀公正地撰寫評估報告）。

六、及時反饋評估結果。向相關人員反饋：

1、培訓管理人員。

2、高層的領導者。

3、受訓員工。

4、受訓者的直接主管。

第二單元 培訓評估標準的確立。

一、評估培訓成果的標準：

評估培訓成果的標準是指企業和培訓管理人員用來評價培訓成果的統一尺度和規范。

二、培訓成本的層級體系。

美國培訓專家柯克帕特里克 提出劃分培訓成果的四個基本層級的框架體系：

1、第一層：受訓者對培訓的反應；

2、第二層：受訓者的學習收獲；

3、第三層：員工態度、行為的變化；

4、第四層：受訓者的實際成果。

三、培訓效果的四級評估：

（一）反應評估

反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。包括肯定式意見反饋和即定計劃的完成情況。

（二）學習評估

學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。優點：給培訓者和學員壓力，讓他們更認真地授課和聽課。

缺點：壓力可能造成報名不踴躍，所采用的測試方法并不是最好的參考指標。

（三）行為評估

行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。優點：反映培訓效果；并讓高層領導看到效果取得對培訓的支持。

重要性：涉及培訓和開發人員、區域培訓師或地方經理；目標涉及重要在崗活動。

難點：花費較多時間精力；，可能大家配合度低；問卷設計重要卻比較難做；難以剔除不相干因素的干擾。

（四）結果評估

結果評估是第四級評估，通過對質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。優點：可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓經費用到最能創造經濟效益的課程上來。

缺點：時間長；相關經驗少，評估技術不完善；必須取得管理層的合作；多果多果，必須分辨哪些結果與要評估的課程有關。

***（P186）四個評估層級的主要特點

四、制定培訓評估標準的要求。

（一）相關度

標準的相關度是指衡量培訓的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目標之間的相關性。

（二）信度

信度是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果是長期穩定程度。

（三）區分度

區分度是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。

信息在受訓過程中收集

工作實踐中收集

（四）可行性

可行性是指在對培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易程度。

[能力要求]

一、培訓評估標準的應用舉例：

對培訓效果的評估除了應當提高評估標準的相關性、可靠性、區分度和切實可行性之外，還應當從培訓成果四個層級體系出發，根據認知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率五大親培訓的成果，提出具體的評估標準和衡量的方法。[P188表3-12] 二、五種培訓成果的評估：

（一）認知成果。（第二層級——學習評估）

認知成果可以用來衡量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等到所理解、熟悉和掌握的程度。

（二）技能成果。（第二層次——學習評估和第三層次——行為評估）

可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等到所達到的水準。

（三）情感成果；

可以用來測量受訓者對培訓項目的態度、動機以及行為等方面的特征，例如受訓者對培訓項目的各種反應。

（四）績效成果；

可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產生的影響程度，同時也可以為人力資源開發及培訓費用計劃內等到決策提供依據。

（五）投資回報率；

指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。

投資凈回報率=（培訓項目收益-培訓項目成）/培訓項目成本*100%。***計算題（P191-192）

第三單元 培訓效果評估的方法

一、培訓效果的定性評估方法

培訓的定性評估法是指評估者在調查研究、了解實際情況的基礎之上，根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法。這種方法的特點在于評估的結果只是一種價值判斷。如“培訓整體效果較好”之類的結論。適合不能被量化因素進行評估，如員工態度的變化。

優點：簡單元易行，綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。

缺點：受評估者主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大。不同評估者經驗不同對同一總是可能做出不同的判斷。

定性評估法有很多種，如問卷調查、訪談、觀察和座談。

二、培訓效果的定量評估方法

可以對培訓作用的大小、受訓人員行為方式改變的程度及企業收益多少給出數據解釋。通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。從定量分析中得到啟發，然后以捆形式來說明結論。

所獲得的成果主要是硬性指標，如成本收益分析，生產率提高、產量增加、廢品減少、質量改進、成本節約、利潤增加等。

[能力要求]

一、問卷調查法

主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等到主要環節的調查。如檢查培訓目標與工作任務的匹配度，評價賞罰分明在工作中對培訓內容的應用情況，了解學員偏愛的學習方法，了解學員對培訓師所使用的教學方法的態度等。

步驟如下：

1、明確通過問卷調查要了解什么東西。

2、設計問卷。

1）問卷的順序。從一般問題到具體問題，從不熟悉的問題到熟悉的問題，將同類的問題放到一起，按事件發生的順序安排問題的順序。

2）問卷的表達方式。有開放式與封閉式，前者能鼓勵回答問題說出重要的觀點，但是分析問卷需要花費很多時間；后者有若干備選答案，便于回答與分析，當問卷設計者無法確定答案范圍時才用開方式問題。3）問卷的實際內容。就是問題，問題應緊緊圍繞評估目的展開，問題的表述必須清晰明確，不能帶情感暗示。4）問題的形式。主要有二選

一、多選

一、量表

3、測試問卷。

4、正式開展調查。

5、統計分析。編寫調查信息報告。

二、訪談法

應用范圍：了解賞罰分明對培訓方案和學習方法的反應，了解受訓者對培訓目標、內容與實際工作之間的相關性的看法。檢查受訓者將培訓內容在工作中應用的程度，了解影響培訓成果轉化的工作環境因素，了解受訓者對培訓的感覺和態度，幫助受訓者設立個人發展目標，比較組織戰略和培訓之間的一致性，為下一步的問卷調查做準備。

步驟：

1、明確你要采集的信息。

2、設計訪談方案（提問清單）

3、測試言談方案。

4、全面實施。

5、進行資料分析，編寫調查信息報告。

問卷法與訪談法原理相同、步驟相似，不同的是，問卷法更適用于調查面廣，以封閉式為主地調查；訪談法則相反。與以上兩種方法相似的還有電話訪談，它更適用于調查面廣、封閉式問題與開放式問題并重的調查。

三、觀察法

是指評估者在培訓結束后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果。一般只針對一些投資大、培訓效果對企業發展影響較大的項目。

四、座談法

是將受訓者召集到一起開討論會，讓每個員工講述自己通過培訓學會了什么，如何把所學到的知識和技能應用到工作中去，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題。不要培訓一結束就舉行，而應在培訓結束一段時間后進行。過早的評估可能很難得到有效的信息。

五、內省法

由美國心理學家喬治。凱利研究出來的一種方法，是他的個性開成理論的一部份。內省法能使個人清楚地了解到自己人的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態度的培訓效果。

（一）準備工作

1、確定分析主題。主題應與培訓目標相關，如好的銷售與壞的銷售員的差別是什么？

2、準備6張50mm*50mm的紙片

3、做一份內省法打分表（如表3-20，P198）

4、根據主題選擇6名人員，要求對每個人員有充分的了解，能夠詳細地說出他們每個人的工作表現。

（二）全面實施階段

（三）排序計分階段

六、筆試法

七、操作性測驗

八、行為觀察法 第四單元 撰寫培訓效果評估報告

撰寫培訓效果評估報告

1、評估報告的撰寫要求

①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納 ②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果 ③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全

④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。

撰寫培訓評估報告的步驟： 1． 導言

2． 概述評估實施的過程 3． 闡明評估結果

4． 解釋、評論評估結果和提供參考意見 5． 附錄 6． 報告提要

第五篇：培訓與開發

淺析人力資源管理的培訓

隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業中由“費用中心”的角色向“利潤中心”轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，并從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什么、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對于團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對于績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對于尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什么？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高并創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。

對于工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。

對于員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基于戰略的激勵機制，用“情景人”的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。

對于薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對于企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標準主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是采用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對于參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴于市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

對于員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統思考人力資源管理

一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對于不同的企業，應結合自身實際和行業性質，采取不同的薪酬制度，如對于營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展；反之，如果一個企業處

于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企業采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然后，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時要具有個性化，對于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對于銷售經理、總監一般采取年薪制辦法；對于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對于內勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對于人力資源管理，應在人性的假設上以“復雜人”、“情景人”的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對于員工的開發，要從長遠去培育，學習教育后提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對于激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足并引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。