第一篇：海爾與LG的培訓比較

海爾與LG的培訓比較

http://.cn 2003年06月11日 11:01 21世紀人才報

本報記者李直

一個是剛滿19歲的海爾，一個是已經年過半百的LG集團，這兩家處于不同發展階段的企業在培訓戰略和戰術上都有很大的差異。

培訓渠道不同

海爾：重在培養師資隊伍。在內部，海爾建立了內部培訓教師師資網絡。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。同時建立了內部培訓管理員網絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性。

在外部，海爾建立起了可隨時調用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院等國內外20余家大專院校、咨詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和管理經驗同時，又借用此力量、利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。

LG集團：重在以網絡為基礎。LG培訓的形式不僅僅限于“大家坐在教室里集中聽課”，相當一部分培訓已經采用最新的網絡工具來實現，如使用在線培訓課堂軟件進行遠程教育等。其培訓的新渠道是IBL課程(Internet Based Learning的縮寫)，即基于互聯網的學習。公司設計了以網絡為基礎的學習軟件，活用網絡提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環境來促進學習。目前LG開發的課程有《新人社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸到軟盤里，每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成課程中的課題，最后指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。

培訓內容側重點不同

海爾：重在技能培訓。技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡)，當日利用下班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。LG集團：重在對企業文化的培訓。1947年成立的LG集團，已經年過半百。盡管企業文化比較成熟，但舊的企業文化(穩重、協調、尊重)顯然存在一個轉型的問題。通過

內訓延續和更替企業文化是培訓常規的工作。LG舊的企業文化主要由以下三部分組成：穩定、協調和尊重。在適當保留一部分舊文化的同時，LG的最高管理層努力建立和強化以下四種新的文化：挑戰、速度、簡單化、無界性。有了這個目標，對員工的企業文化培訓已經是不可缺少的重要的培訓內容了。

主要培訓對象不同

海爾：重在培訓專業化人才。海爾從制造業起家，生產人才是培訓的主要對象，很多管理人員也是從中轉型而來的。但是隨著海爾國際化戰略的實施，專業化的人才培養機制是必然之選；而為了鍛煉員工的綜合素質，通過輪崗是不錯的方法。所以才有上面所說的，海爾重在技能培訓。

對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。LG集團：重在培訓領導型人才。隨著國際化戰略的推進，LG集團的培訓則是顯得目標明確，對于培訓對象的選擇更加有針對性。培養“全球性領導人才”的培訓目的決定了培訓內容和方式也必須有很強的針對性和專業性。

在LG，每個員工的培訓機會不是均等的。新員工只有一些最基本的培訓，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓中心、或去國外參加專門培訓、或去進修MBA之類的機會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設立的?！白層心芰Φ娜讼扰嘤枴保邪l展潛力的員工的培訓機會更多。這是鼓勵員工努力工作的一種很好的方式。你是我的未來我是你的影子

今天的企業已經沒有國界和年齡之分。一個是剛滿19歲的青年，一個是年過半百的中年；一個在中國，一個在韓國；海爾和LG就這樣在競爭與合作中，走過暗藏刀鋒的市場，共赴前途未卜的未來。

生存是企業的第一要務，先有生存后有發展。所以才有年輕的海爾重在對員工的技能培訓，而年過半百的LG集團把培訓的重點放在了對企業文化的培訓上。

因為海爾側重于對技能的培訓，所以才有對專業化人才的重點培訓；LG集團重在企業文化的培訓，所以才重點培訓企業領導型人才。

在培訓渠道的比較上，這兩家企業也有所不同。海爾重在師資隊伍的培訓，欲借此對員工的培訓有所幫助；而LG則重在對網絡的利用。

可以看出，因為發展階段不同，它們各自的培訓內容、培訓對象和培訓渠道都有所不同。

但這并不是說它們就沒有共通的地方。比如因材施教、因才用人則是共同的培訓原則。

LG集團和海爾，從前者身上，我們能看到后者的未來；從后者身上，我們可以看到

前者的影子。這些未來和影子，就是兩者看似相差萬里卻又共通的地方。

其實不單是LG集團和海爾，為什么我們的企業很難做成百年老店？為什么我們的企業剛剛起步就面臨諸多阻撓？處于不同發展階段的企業需要哪些不同的培訓？從LG集團和海爾這兩個成長階段相差較大的企業身上，或許能找到一些你所希望得到的答案。

第二篇：海爾培訓

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾的價值觀念培訓 海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內各級治理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。非凡是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。海爾的實戰技能培訓 技能培訓是海爾培訓工作的重點。

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海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于治理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的治理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。海爾的個人生涯培訓 海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。bbs.17hr.com4 @5 x)v.aa-B!R: n

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在海爾集團發展的第一個戰略階段（1984年-1992年），海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎治理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著治理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。bbs.17hr.com9 {& z)n/ o4 s# t2 z

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1.”海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有聰明的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統；假如現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。假如能干上來，就上崗，假如干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但假如缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了干部。

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2.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。

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3.實戰方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副總裁柴永林，是80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不答應。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量治理和生產治理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個大型企業副總經理的重任。由于業績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業二十年的發展路程，成為同行業的領頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商治理案例庫。之后他不停地創造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。海爾的培訓環境 海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環境（培訓網絡）。在內部，建立了內部培訓教師師資網絡。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。同時建立了內部培訓治理員網絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓治理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性。在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商治理學院、上海中歐治理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司治理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI治理咨詢公司等國內外20余家大專院校、咨詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和治理經驗同時，又借用此力量、利用這些網絡將海爾先進的治理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產”培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。為培養出國際水平的治理人才，海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的基地--海爾大學。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓的計算機室、國際學術交流室等。為進一步加大集團培訓的力度，使年輕的治理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓中心第一期工程2000年12月24日在國家風景旅游度假區嶗山仰口已投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產培訓，且完全是按照現代化的教學標準來建設，并擬與國際知名的教育治理機構合作，舉辦系統的綜合素質培訓及國際學術交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業的素質作出海爾應有的貢獻。

第三篇：海爾與改革開放

海爾集團：中國改革開放的時代英雄

hc360慧聰網家電行業頻道 2004-12-27 11:04:17

由此進入家電交易市場

每一個偉大的民族都會產生她的民族英雄；每一個偉大的時代總會產生這一時代特征的民族英雄。民族英雄是民族的最優秀代表，時代的最突出的特征。我們正處在激動人心的偉大時代，即中國迅速崛起、民族振興的偉大時代，也是民族英雄輩出的時代。

海爾集團已創業20周年。對歷史長河而言，20年只是歷史一瞬間，但是對海爾而言，卻成為海內外知名的中國優秀企業。我把海爾稱之為改革開放時代中國的民族英雄，中國引以為驕傲。這是與中國興盛俱進的海爾。

作為經濟學家，我在上世紀九十年代中期開始關注海爾集團的發展。10多年前我就曾預見到中國即將成為世界最大的制造業國家。在20世紀80年末期除極少數農產品之外，中國主要農產品已經超過美國，居世界首位，并開始大量出口，當時我認為上世紀90年代后或者稍長的時間內，中國有可能在主要工業產品產量超過美國。到今天，我們在70多種主要工業產品，除了發電量、汽車等極少數產品之外，絕大多數工業產品產量已經超過美國。尤其是人們沒有想到，中國的家電產品、IT產品已經成為世界最大的生產國、消費國和出口國。2003年中國生產的交換機占世界總量比重的30%，移動電話占35%，彩電或顯示器占55%，洗衣機、電冰箱均在50%以上。我認為，在中國工業化加速，經濟迅速崛起的時代，中國一定會涌現一批優秀的企業。海爾就是這樣一批優秀企業中的佼佼者之一。

我把海爾的成長視為過去25年改革開放中國工業化發展的縮影和優秀代表。因為中國在過去20年迅速成為世界最大的工業產品制造國家：1980年中國的工業增加值占全世界工業總量比重只有4.1%，1990年為4.8%，2002年這一比重上升為21.5%。超過美國（只有17％）。海爾就是這一歷史記錄的重要創造者之一，也是最優秀的企業之一。

中國在過去的20年中，從一個最為封閉的經濟，迅速成為為世界最為開放的經濟，其國內市場規模居美國之后，排世界第二位，因而成為世界競爭最為激烈的市場。目前中國累計吸引外國直接投資5500億美元，如果考慮到外資企業的后續境內追加投資，可能投資總規模在1萬億美元以上。外商企業有25萬家，全世界500強企業有450家企業進入中國。其中，在那些最具競爭性的、終端消費產品的家電行業、電子行業等制造產業，可以說是世界競爭最激烈的市場。中國在這些行業已經成為世界第一生產大國，誰在這個市場中取勝，誰就能獲得進入世界市場的門票。

我記得1997年第一次到海爾參觀，如此之大的工業園區、R&D投入等使我感到震驚，因為它超過了我在美國、日本、歐洲所參觀的大企業。爾后每年我都要到海爾看一看，了解它的發展，從年銷售額100億元左右，不斷地跳躍上新的臺階，到現在達到近1000億元的規模，進入世界500強是指日可待的。這些年來，我親眼看著海爾不斷地創新、不斷地挑戰自己，又不斷地學習，成為一個不斷成功的企業。面對眾多的強大的競爭對手，在中國市場“戰爭”中，不輸就是贏，更何況海爾一直保持了連續的高速的成長態勢。

市場經濟是一所真正的社會大學，20多年來有很多企業成功過，但是，持續地成功、不斷地成功、卓越地成功者寥寥無幾，只有像海爾這樣的有持續成長生命力和創造性的企業，越做越大、越做越好、越做越強、越做越國際化，今日已成為世界名牌、世界第五大家電跨國企業。

為什么海爾從20年前的一個資不抵債、瀕于破產的集體小企業，今天成為享有世界聲譽的跨國企業？這是一個十分奇跡的故事，也是一個十分真實的故事。20年前與海爾最早合作的德國利勃公司的冰箱面貌變化不大，而海爾的發展卻依然生機勃勃、蒸蒸日上。從海爾的成長中我們看出，中國的發展不靠神仙皇帝，只能靠我們自己。海爾正是不斷創造歷史奇跡的中華民族英雄。我們要從海爾20年的發展歷史中進一步了解它是如何成為民族英雄？

不可否認，中國一些企業的成功，有的是依靠政府的優惠政策，有的是在新舊體制轉軌的缺陷獲得更多的租金，如壟斷租金、專有經營權（如特許經營）、減免稅收優惠政策、債轉股、減免債務、包裝上市等，他們之中的一些企業也許今天依舊風光，但是，總體上來講，他們之中的大多數發展得快衰敗得也快。海爾與這些企業不同，他們是以創新為其理念，以創新為手段，以創新為動力，雖然資源（各種資源）有限，但是創新（能力）無限。我們看到，海爾就是創新性的成功典范，因創新而成功，也因創新而不斷成功。

中國既是世界工業化的后來者，也是現代市場經濟的后來者，更是經濟全球化的后來者。因此它的發展模式是以學習、模仿為主要特征，絕大多數中國的企業都是以引進、消化、吸收、創新的方式。我們看到，當企業模仿外國技術時，也會被本國企業所迅速模仿，大規模地模仿最先的引進者、模仿者很快從市場消失，這就解釋了為什么那些轟動一時的企業或者企業家只能“略領風騷三五年”，模仿型企業生命周期非常短暫。這表明，企業如果不能從模仿型到創新型轉變就不可能有持續的成長，也就不能獲得持續的成功，更不能從國內的小企業成長成為跨國大型企業。盡管中國工業制造品占世界總量的大份額，但是，具有自己的品牌者寥寥無幾，而海爾既有市場份額還有自己的品牌。

什么是民族英雄？民族英雄是創造歷史、為民族振興做出重大貢獻的知名企業。比如，在第二次世界大戰之后，伴隨著意大利工業化的過程，產生菲亞特；上世紀五十年代之后，伴隨著日本經濟起飛，出現了像索尼、松下、日立等知名企業；上世紀70-80年代，韓國進入經濟起飛的高速經濟增長時期，出現浦項制鐵、現代、大宇、三星、LG等知名企業。我到這些國家訪問參觀，普通人都把這些家喻戶曉的企業稱之為“民族英雄”。上世紀九十年代，中國進入高增長時期，產生了像海爾、華為這樣一批新興的世界知名的企業。

這20年是中國企業發展的黃金時期，能否成為中國乃至世界知名的企業是一個巨大的挑戰。海爾是中國企業國際化的探險者，從1997年起就提出向國際化轉變的企業戰略，海爾從“中國名牌”戰略轉向“世界名牌”戰略。今日我們已經看到了這一卓有遠見戰略的回報。每當我在紐約第五大道、巴黎通往機場的高速公路，東京重要的商業區等看到中國海爾的巨大廣告牌，心中都不免涌起對海爾成功的驕傲與振奮，進而為中國的企業感到驕傲。

海爾就像一所創新者的大學；海爾是一個綠色發展的企業，在環保節能做出開拓性的貢獻，創造綠色產品，創新綠色服務，引導綠色消費。

英雄者，胸懷大志，腹有良謀。海爾正在與世界最知名的跨國企業進行各種戰略結盟，在世界市場競爭中，充分地意識到最大挑戰不是對手而是自己。

海爾是中國改革開發時代的民族英雄，不僅創造了經濟的財富，創造了就業稅收，更重要的是創造中國式的企業文化，這就是海爾的精髓“敬業報國、追求卓越”。她不僅追求中國第一，正在追求世界第一。我衷心祝愿海爾人實現這一夢想。

★★★★★海爾榮譽榜★★★★★

1990.03全國企業管理優秀獎（金馬獎）

全國企業管理最高獎。

1991 中國十大馳名商標

由消費者直接投票產生，在人民大會堂公布。

1992.04ISO9001質量體系認證

海爾是中國第一家通過此項認證的家電企業。

1996.06五星鉆石獎

美國優質服務科學協會頒發，海爾成為惟一獲此殊榮的家電企業；同時，張瑞敏獲“五星鉆石個人終身榮譽獎”，成為中國第一個獲此殊榮的企業家。

1998.11亞太地區最具信用的企業

1998年11月30日，英國《金融時報》評選“亞太地區聲望最佳企業”，海爾名列第七。

1999.12全球30位最受尊重的企業家

1999年12月7日，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏首席執行官榮居第26位，這是中國企業家在世界范圍內所獲得的最高聲譽。

2000.09全國質量管理突出貢獻獎

由國家質量技術監督局頒發給張瑞敏首席執行官。

2002.012001-CCTV中國經濟人物

2002年1月2日，張瑞敏首席執行官入選由中央電視臺主辦的“2001-CCTV中國經濟人物”，并成為“2001-CCTV中國經濟人物公眾獎”惟一得主。

2002.05國際生態安全最佳企業

聯合國國際生態安全科學院授予海爾集團“國際生態安全最佳企業”，同時授予張瑞敏首席執行官“國際杰出企業家”榮譽，以表彰海爾集團在保護生態安全方面所做出的杰出貢獻。

2002.09全球杰出企業領袖獎

海爾集團張瑞敏首席執行官榮獲國際聯合勸募協會設立的“全球杰出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”。

2002.11十六屆中央委員會候補委員

2002年11月8日，中國共產黨第十六屆全國人民代表大會在北京勝利召開，海爾集團張瑞敏首席執行官入選大會主席團。2002年11月14日，張瑞敏首席執行官光榮當選十六屆中央委員會候補委員。

2002.12中國最佳企業第一名

2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。

2003 中國最有價值品牌

已經連續進行了九年的“中國最有價值品牌”評估，在北京發布2003最新報告：海爾以530億元的品牌價值再次蟬聯中國最有價值品牌榜首。

2004 世界最具影響力的100個品牌

由世界品牌實驗室、世界經理人周刊和世界經理人網站聯合發布了振奮人心的消息：世界最具影響力的100個品牌揭曉，中國海爾歷史性入選，成為首次、惟一入選的中國品牌。

2004.08中國最受贊賞的公司

2004年8月號《財富》中文版評出最新“中國最受贊賞的公司”，海爾集團緊隨IBM中國有限公司之后，排名第二位。

2004.10全球商界50女強人

日前美國《財富》雜志最新公布了全球商界50女強人榜，海爾集團楊綿綿總裁榮登全球商界50女強人榜第八位。

2004.12 中國最有價值品牌冠軍

已經連續進行了九年的“中國最有價值品牌”評估，在北京發布2003最新報告，海爾集團以616億元的品牌價值連續三年位居中國最有價值品牌榜首。

第四篇：LG實習總結

實習個人總結

畢業實習是每個大學生必須擁有的一段經歷，它使我在實踐中了解社會，讓我學到了很多在課堂上根本就學不到的知識，受益匪淺，也打開了視野，增長了見識，為以后進一步走向社會打下堅實的基礎。我于今年11月到12月到焦作光源商廈進行實習，現在就這個實習的機遇做一個小節。

在實習期間，我主要負責的工作內容是電腦售后服務。在這一過程中，我通過看、問、學等方式，初步了解了計算機維修人員工作中的具體業務知識，拓展了所學的專業知識。為以后正常工作的展開奠定了堅實的基礎，從個人發展方面說，對我影響最大的應該是作為一個社會人工作作風以及在工作過程中專業知識對工作的重要作用，因為這些都是我在校學習中不曾接觸過的方面，所以我認為做好售后主要體現在以下幾個方面：

1較好的素質修養，2講究維修工作中的藝術性3具備必要的專業知識 4售后服務應該具有良好的和客戶溝通的能力 5 良好的心態，坦然面對工作中的挫折.我堅信在將來的工作崗位中我會更加努力，做一名優秀的職業工作者。

07軟件一班劉鋼2009-12-13

第五篇：海爾企業文化—培訓課程

全國企業文化建設與現場參觀青島海爾經驗高級研修班

各有關單位：

“短期企業運作資產，中期企業運作人才，百年企業運作文化”，此觀點已成為業界共識。企業中什么最難管？素養、人心、觀念最難管。因此，用“文化”運作企業、建立“基于文化的管理”模式（VBM,VALUEBASED MANAGEMENT），已成為企業管理境界升級的必修課。本課程，將全方位地剖析一些著名企業用“文化”運作企業過 程中的理念、精神、作風、管理模式，以及落地實施方式等內容。

創立于1984年的海爾集團，經過20余年持續穩定的發展，已成為在海內外享有較高聲譽的大型國際化企業集團。原國家經貿委在全國范圍內推廣“海爾經驗”以來，每年有約幾十萬人到海爾集團參觀，海爾的OEC管理法、即時激勵、生產管理、質量管理、企業文化建設等，成為眾多國內企業學習的對象。尤其是海爾的OEC管理法為海爾從一個落后小企業變成一個卓越大企業提供了堅實基礎和主要推動力，也是提高中國企業素質和改善基礎管理的普遍有效模式。多輪學習海爾熱潮過后，我們需要靜下心來，認真學習海爾經驗的實質與具體運作。

培訓內容

第一部分：企業文化、部門文化的內涵與定位 2.人單合一T模式

第二部分：企業文化、部門文化的體系提煉建設 第七部分 生產現場改善/全面質量管理第三部分：文化管理與部門文化落地推進 第八部分 海爾管理的文化平臺第四部分：企業、部門合并中的文化整合 1.解析海爾文化

第五部分: 海爾OEC管理經驗介紹 2.海爾文化平臺六大支柱

第六部分: 海爾管理最新進展 3.海爾的“基于文化管理法”

1.SBU管理法與自主經營體

參觀內容：海爾集團辦公樓、企業文化廣場、生產線、海爾大學、青啤集團現代化生產線等。

主講專家

海爾集團高層管理人員

葛樹榮青島大學海爾經貿學院教授

王維寶管理學碩士，高級培訓師、咨詢師?，F任海爾企業文化研究中心主任研究員，他曾任職：海爾洗衣機本部、海爾整體廚房、海爾整體衛浴本部企劃部部長,海爾洗衣機公司人力資源部部長、海爾大學企業文化、人力資源、管理創新、班組建設主講等。

王成榮經濟學碩士，管理學博士，教授，企業文化和品牌專家，國務院特貼專家?，F任北京財貿管理干部學院商業研究所所長、學報主編、院學術委員會副主任兼秘書長。（每次培訓從以上專家中選配，以實際通知到會專家為準）

培訓對象

1.企事業單位中的黨委書記、董事長、總經理、工會主席、紀委書記等管理人員。

2.企業（集團、工廠）經營廠長、生產廠長、以及企管部、人事部、財務部、生產部、質量管理部、物料部、工程部、維修部等部門經理及車間主任、班組長等。

企業內訓網 http:// 內訓熱線：010-58416080

培訓時間、地點

2010年4月10日至4月14日地點：青島市 培訓地點：青島市安徽路2號華能賓館會議廳

(本課程全年輪訓，每月皆有開班，歡迎咨詢開課時間)報名詳情

1.費用：2800元/人（不含食宿）。

2.電話咨詢：010-58416080、劉老師

在線咨詢：452190912

在線報名：nx2000@163.com

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