第一篇：“將5%的希望變成100%的現實”,聯想培訓架構大揭秘

“將5％的希望變成100％的現實”，聯想培訓架構大揭秘

聯想集團總裁柳傳志基本上不再負責聯想的具體業務，主要把握戰略方向，很少兼任他職，但是要兼任聯想管理學院院長。聯想認為，企業有血型，符合這個血型的人，成為聯想的員工；不符合這個血型的人，聯想與之無緣。聯想管理學院就是培養出具有聯想血型的人。聯想需要三種血型的人：能獨立做一攤事情的人；能夠帶領一幫人做事情的人；能審時度勢，一眼看到底的領軍人物。

聯想的培訓架構

企業的培訓有兩種架構，一種是直線型，企業培訓部統管企業所有的培訓，各部門要培訓，就給培訓部提需求，整個企業的培訓只由培訓部輸出。這種模式便于管理培訓，費用上好控制，弊端是供需之間經常有矛盾，比較適合中小型企業的培訓需求。另一種是事業部體制，集團總部有培訓部，各分公司也有培訓部。集團培訓部不負責整個企業培訓，只是負責企業文化的灌輸。各事業部的培訓部負責工作技能培訓，更小的部門都設有培訓接口，小部門和大部門都能夠進行培訓，培訓覆蓋面比較大，可以進行需求小的專業技術培訓。這樣的架構使培訓更加貼近員工，缺點是重復培訓導致資源浪費。聯想的培訓正是這種事業部的組織架構，培訓組織滲透到公司的業務部門。

聯想企業文化的培訓在集團總部的管理學院進行，下面子公司的文化稱之為企業亞文化。員工除了在集團總部接受公司文化培訓，在各子公司還要接受亞文化培訓。比如，聯想電腦公司（LCS）的培訓部負責電腦公司亞文化培訓，還要對電腦公司文化進行提煉，另一項重要職責是做新員工入職培訓。在電腦公司下面的事業部，例如臺式電腦事業部、筆記本電腦事業部等都有培訓接口人。聯想科技與聯想系統集成公司的培訓架構與此大致相同。管理學院的主要任務

聯想集團管理學院不管技術培訓，也不做前線銷售培訓，主要任務有以下：

·新員工入模子培訓，每個月一期，時間一周。1999年聯想共進行了13期65天新員工入模子培訓，培訓人數達1040人。

· 1年兩期的聯想經理培訓，每期3天，1999年共培訓120人。

·為期2天的聯想高級干部研討班，培訓整個集團的高級主管，包括全球各地如大陸、香港、歐洲等的主管，總人數在100人左右。這些總經理們每年討論的題目不一樣。·外地平臺新員工培訓，1999年進行了19期、95天的培訓，共培訓1136人。

· 企業文化培訓，主要包括聯想文化和企業精神。企業文化培訓每期2天，1999年共進行4期，有200人參加。許多外圍員工也要求聯想給他們做企業文化培訓，例如食堂、車

隊等。臨時工、沒有資格進行新員工入模子培訓的人也參加這種培訓。

·通用技能培訓，從普通員工、主管到經理直至總經理都要參加。例如時間管理、有效溝通、團隊合作、團隊建設、如何授權和激勵等，這些課程都歸到通用培訓，培訓的是技能而不是技術。聯想各大子公司都有自己的培訓，所以這項培訓主要針對這些較大子公司以外的公司或部門進行。1999年管理學院共進行了6期12天240人的通用技能培訓。

·企業文化的提煉。管理學院設有專門崗位提煉企業文化，每年舉行的高級干部研討班，以及平時老總們在會議上的講話等，通過提煉，編輯成冊。

·學歷和海外培訓，包括員工的在職學歷培訓和海外短期培訓。聯想每年送人到美國通用電器公司做短期培訓。1999年，柳傳志到通用接受了為期1個月培訓，親身去體驗通用的文化氛圍，學習通用的管理經驗。

通常一個企業的培訓費用占其營業額的1、5%到2%,更高的達到3％，聯想集團的培訓費不足1、5％。還要厲行節約，1999年管理學院培訓費省了300萬元。為了節約費用，管理學院派人到大企業去參觀學習。內部進行員工培訓需求調查，給各個部門領導經理進行培訓問卷調查，根據調查結果制訂培訓計劃。

管理學院還經常派人去聽別人講課，如果覺得課程還可以，就列入課程采購計劃。在聯想內部網設有管理學院的一個網頁，管理學院將一些課程上網，讓學員了解課程，如果他們感興趣會和管理學院聯系，需求有了，管理學院就與培訓公司接洽。剛開始可能只派三個人去聽，如果都覺得好，管理學院會考慮將課程引進。

管理學院吃“文化”飯

管理學院專門設置了企業文化的建設崗位，整理企業文化和管理思想，1999年管理學院將從1990年到1998年所有執委會成員的講話整理成冊，編成《我們的過去和未來》。每年的高干研討班，主要研討聯想的管理思想和重大問題，會后都要編成一本很厚的冊子，而且是保密級材料，只有總裁一級的人可以看到。

收集和整理聯想企業文化、亞文化及各下屬公司的管理經驗也是管理學院的一項重要內容。聯想最早提出“把個人追求融入企業的發展中去”是聯想文化的核心價值。后來聯想電腦公司總經理楊元慶提出：“每一年每一天我們都在進步。”這句話是電腦公司的文化，也成為聯想集團著名的亞文化。去年管理學院在提煉聯想亞文化時，發現電腦公司的文化又有了發展，提出了“每一年每一天我們必須進步得比別人快一點。”針對這個思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如，做聯想代理，哪怕業務做得不錯，只要是最后三名，就會從代理中取消。

楊元慶的領導方式有點半軍事化。相對來說，聯想科技和系統集成公司的領軍人物郭為則更加貼近現代管理，更像一個職業經理人。但最終的結果，他們都能夠勝利。

柳傳志有一句名言，大意是：爬喜馬拉雅山，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，但是聯想一旦決定從北坡爬，大家就不要再爭了；哪怕北坡看似更遠，更陡，更威脅。他的意思是：企業里所有的制度不是用來討論的，而是用來執行的。

對公司的經營理念、發展動態及管理現狀的跟蹤了解也是文化提煉的重要任務。聯想集團將業務分成聯想電腦和神州數碼，將一家品牌變為兩家品牌，這是一項重大變化。為了適應這個變化，聯想管理學院馬上設置了“變革中的自我管理”的課程。

管理學院還要對聯想歷史中成功的案例進行分析和整理，充實聯想的文化教材。其中一個著名案例是“追獎**”。當年聯想的漢卡被評為國家科技進步二等獎，但聯想人認為，聯想漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統。柳傳志責令當時的公關部經理郭為，要求他一定要將二等獎變為一等獎。但是要改變這個結果，就需要科技部50位評委里10位專家提出復議，三分之二的專家通過。郭為受命后成立了一個追獎小組，幾經努力，最終取得成功。因此，聯想有了今天的“將5％的希望變成100％的現實”的理念。

企業培訓是一種演練。聯想不斷去演練那些大家認為沒有新鮮感的歷史，目的只有一個：讓他們真正從這些簡單和直白得有些“土”的道理中，煥發出一種精神和行動，這樣的人，就具備了聯想血型。