第一篇：十年艱辛證明實力 華為總結全球化四點體會（大全）

十年艱辛證明實力 華為總結全球化四點體會 當前，中國高科技企業全球化問題正在成為社會關注的熱點。中國諸多高科技企業從上世紀90年代開始探索全球化道路，其間經歷許多艱難和曲折，更獲得了寶貴的經驗。一些優秀的企業在全球化過程中遭遇到的各種障礙和問題，以及如何解決問題，獲得新機會，是未來很長一段時間內中國企業必須解決的難題。

思科訴華為一案終以和解告終。華為在這場跨國訴訟案中表現出以理性解決問題，靠實力贏得機會的國際化企業風范，為國際化進程中缺乏經驗的中國企業做出了表率，并且為中國企業在未來如何面對類似問題提供了有益的參考。

那么華為在國際化的征程中如何靠實力贏得機會，日前在“中國高科技企業全球化戰略研討會”上，華為高級副總裁徐直軍第一次正面向外界袒露華為公司在近十年來在整個全球化過程中的曲折、艱辛、經驗和體會。

十年艱辛證明自己實力 華為總結全球化四點體會8月5號在北京友誼賓館召開的“中國高科技企業全球化戰略研討會”可謂專家云集，中科院院士倪光南、天則經濟研究所所長張曙光、信產部信息社會與經濟研究所所長姜奇平以及北大法學院知識產權專家張平副教授等，23位涉及經濟、政策、法律方面的專家就中國企業全球化過程中可能遭遇到的各種問題，如國際市場準入、全球化規則、市場網絡和研發網絡的構建、文化與法律沖突、知識產權與標準問題進行了深入的討論。作為惟一一家被邀請參會的高科技企業，華為在思科訴華為一案剛剛結束的背景下，出席此次會議似乎更具有一種現身說法的含義。

中國高科技企業全球化的成功模式目前有幾種：海爾模式以全球制造為特點--通過在海外建立制造中心實現全球化；TCL模式以跨國并購為特點--采取并購合資方式進入全球市場；格蘭仕模式以全球生產中心為特點--利用生產采購、銷售、科研和管理的規模經濟發揮低成本優勢。而華為模式則以全球研發為特點--華為建立全球的研發網絡，重視知識產權，海外專利持續增長，國內專利數目第一；同時構建自己的市場網絡和服務網絡，實現全球化。各種模式都有可能獲得成功，而最近華為在跨國知識產權訴訟中獲得勝利，也從側面說明了走全球研發之路的正確性。以高科技研發引領全球化之道，華為是一個好例子。

華為高級副總裁徐直軍在此次會上坦言華為近十年國際化征程十分艱辛。華為從1996年開始進軍國際市場，其間曲折頗多，而徐直軍是從1998年到2001年間參與了華為國際市場的開拓，因此深有體會。

徐直軍將華為國際化進程分為三個階段。

第一階段(1996年~1999年)：屢敗屢戰到零的突破

1996年，年輕的華為確定了全球化戰略。但是對于華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環境，一切都是陌生的。當時華為公司絕大多數員工都很年輕，平均年齡是二十七八歲，基本上家庭條件也不是很好，沒有出過國，國外什么樣子基本上不清楚。更為不利的是，當時世界上的許多國家對中國并不了解。在這種情況下，華為走出國

門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃塞俄比亞這些國家。但是在抵達這些國家后，華為的營銷人員下了飛機以后也僅僅知道中國使館在哪里，而客戶在哪里根本無從談起。每到一個國家，華為的銷售人員首先得花半年的時間解決生存問題，即解決怎么生活的問題，然后再慢慢的摸清客戶在哪里。在這段時間里，相當多的營銷人員在半年以上基本沒有見到客戶，即使知道客戶的人在哪里，但是很難見到客戶。1996年，徐直軍被派往俄羅斯開拓市場，但是在俄羅斯待了兩周時間，根本就沒有見到客戶，只見到有可能成為合作伙伴的公司以及邊緣的做支撐性的機構。徐直軍至今很清楚地記得當時他見俄羅斯負責軟件部門領導人時的情形，聽說中國公司能夠做交換機，俄羅斯人根本就不信，他們第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華為合作。當時徐直軍帶了交換機的兩塊電路板和自己設計的芯片，當他把電路板和芯片掏出來擺到他們面前，看到中國的技術水平大大超出他們的預期和俄羅斯的水平時，這些俄國人震驚了。他們坐了下來，徐直軍打開投影儀開始介紹產品，聽完整個介紹以后，俄國人對華為的產品有了興趣，后來華為進一步和這些機構聯系，最終將華為的交換機賣到了俄羅斯。當時為了見到客戶，讓客戶認識華為，華為的銷售人員采用了一個很“累”的方法，就是做標書，然后把標書送或者寄給客戶?！拔覀儺敃r最大的興奮就是能夠見到客戶。其實我們心里也清楚，這些標書送過去不可能中標，因為我們連客戶的面都沒見過。但是，我們當時希望，標書發過去以后，客戶會讀我們的標書，通過讀我們的標書可能會了解華為，了解華為的產品，這樣我們再和他們接觸的時候，他們會對華為有一個基本的印象?！?徐直軍說。事實上后來證明，這種方法是很有效的。

1999年8月，堅持不懈的華為終于迎來了國際市場上零的突破，而且還是個雙喜臨門――華為在也門和老撾正式中標。

第二階段(1999年~2001年)：讓客戶認識華為

突破之后的華為，加大了國際市場的開拓力度。當時只要那一個國家人口多，華為就派人去做市場，以為這些國家會有很大的通信需求。但是后來發現，相當多的國家對中國的了解大多僅僅停留在張藝謀所拍的電影上，在他們眼里，中國就是在《紅高粱》、《菊豆》、《大紅燈籠高高掛》等電影中的形象，許多國家還認為中國人依然留著一根長辮子。所以，在客戶對中國是這樣的定位的情況下，華為公司要把上千萬或者幾百萬的設備賣給他們比登天還難。無奈之下，華為采取了一個最原始、最簡單的辦法，就是請客戶來中國參觀，考察中國，考察華為，將中國經過20年改革開放取得的輝煌成就展現給他們，讓他們知道中國已發生了翻天覆地的變化，知道中國這些年高科技的進展，知道華為的情況。當時華為制定一個“新絲綢之路”計劃，就是請客戶沿著這樣的一條路線參觀中國：從北京入境，之后到上海、深圳，然后從香港出境，或者從香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。華為大量的邀請客人走這條路線，看中國的改革開放的成就，看華為公司，看華為公司的產品在這些城市的運營情況，以此加深對華為的了解。后來，華為又擴大了宣傳辦法，自己印了《華為在中國》、《華為在全球》兩本畫冊，內容是中國的一些風景名勝、古跡建筑和華為產品的應用的情況。華為將畫冊大量的發到各個國家，讓許多客戶通過活生生的畫冊來了解中國，了解華為。此外，為了讓客戶更加深刻地了解華為，華為就到全球去參加各種展覽會。在2002年的香港展覽會上，華為邀請1500多個客戶考察香港。

通過這些活動，客戶開始真正的了解華為，在合作方面就不存在思想上的障礙或者排斥心里了。經過1999年到2001年的艱苦努力，華為在國際市場的銷售慢慢地拓開了。在各個國家，華為派出來的人基本上生存下來，各地機構也建立了起來，在2001年，華為海外市場的銷售收入達到了3億多美元。

第三階段(2001年-現在)：競爭在兩條戰線

華為在國際市場已是名聲鵲起。除了歐美市場之外，華為的產品幾乎是遍地開花。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟的市場，占全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統勢力范圍。然而就在華為開辟這塊市場的同時，一些跨國公司開始行動了。原來根本不把華為看在眼里的這些巨頭們，慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅。相當多的競爭對手出于競爭的需要，對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的遏制，來壓制華為公司在各國市場的發展。思科訴華為一案就是在這樣的背景下發生的。

然而對于華為來說，這樣的打壓無法阻止它的前進。徐直軍很直白的告訴記者，華為從現在開始到相當長的時間里面，在繼續鞏固歐美市場以外的基礎上，重點還是搶占歐美市場?！拔覀兿嘈盼覀冇幸惶鞎跉W美市場有所突破”，徐直軍非常強硬。不過到了今天，華為對近十年的海外拓展結果相當滿意?！拔覀兊恼麄€全球化的進程的結果還是不錯的”，徐直軍說。從華為整個大陸以外的銷售來看，2002年達到5.5億美元，2003年達到10.5億美元?！敖衲晡覀冋麄€的國外的銷售能夠占到公司總銷售的40%，明年我們應該達到50%，我們希望在2007年到2008年左右，我們整個中國以外的銷售能夠占到華為公司總銷售的70%以上。”在加快建設國際化的營銷和服務網絡的同時，華為公司在整個的營銷戰略上也在走向全球化，充分利用全球多個國家的人才為華為公司服務。在這種戰略下，華為在印度建立了自己的軟件研究所，這個研究所主要是從事軟件開發，現在大概有將近六七百人；在瑞典的斯德哥爾摩建立了3G研發機構，在俄羅斯也建立了無線方面的研發機構，在美國的硅谷和達拉斯分別建立了研究所。

華為海外拓展的艱辛讓徐直軍對中國企業國際化有了很深的認識。他認為中國的高科技企業國際化必須重視四個方面的問題。

一是不要輕言放棄。徐直軍說，面對一個國際市場和各種壓力，企業是不能夠輕易放棄的，要有信心，要持之以恒。如果說有一些困難，有一些曲折，就放緩全球化的進程或者減弱全球化的力度，這樣達到了對手的目的。

二是宣傳中國就是宣傳自己?！翱蛻粢I你的產品，相信不是看你一個公司，畢竟我們是中國的公司，所以，在宣傳公司的同時，要采取各種措施來樹立中國的高科技以及公司自己的品牌和形象。只有大家對中國認可了，才會對企業認可，進而才可能對你的產品認可。如果我們一味地拋開群體形象，拋開中國的形象，想單獨樹立企業的形象是很困難的。”

第三，要自始至終真正的保護他人的知識產權。只有保護他人的知識產權，在整個國際市場競爭中，才能得到尊重，否則，人家就不會尊重你。同時，要保護自己的知識產權，面對這些知識產權的官司，我們應該積極應對，我們要以實力證明自己。

第四，要建立一個全球化的研發、營銷和服務體系。

作為全球領先的下一代電信網絡解決方案供應商，20年來，華為技術有限公司一直致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。

提供有競爭力通信解決方案和服務

1994年，華為技術有限公司推出了C&C08數字程控交換機（以下簡稱08機），C&C08交換機推向市場后，為華為挖到了“第一桶金”，成為華為發展的基石。08機滿配置可支持80萬用戶或18萬中繼。截至2005年年底，08機已成功應用于全球55個國家和地區。為全球超過1.4億用戶提供優質的話音及語音增值服務。進入21世紀之后，08機的出貨量依然排名世界第一。

華為公司非常重視知識產權的保護，華為公司知識產權部于1995年設立；同年，華為北京研發中心成立。隨后，華為公司上海、南京等研發中心相繼成立；迄今，華為公司在全球共設立了12個研發中心，并分別通過CMM5級、CMM4級認證。2003年，思科指控華為侵犯部分Cisco技術專利；但是，Cisco最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，并承認華為沒有侵權行為。

華為公司于1996年推出綜合業務接入網和光網絡SDH（同步數字體系）設備；1997年推出GSM（全球移動通信系統）設備，并與眾多知名大公司成立了聯合研發實驗室。至今，華為公司共有10多所聯合研發實驗室。

從1997年起，IBM、TowersPerrin等知名公司成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時了解行業的最新動態。

2001年，華為10GbpsSDH系統開始在德國的柏林進行商用。根據RHK公司的統計，華為的光纖系列產品穩居亞太地區市場份額的第一名。華為的一個分公司Avansys以7.5億美元出售給Emerson公司。自2001年華為成為國際電信聯盟的成員至今，華為已加入了70多個國際標準組織。

盡管2001年到2002年間，全球電信基礎設施的投資下降了50%，華為的國際銷售額還

是增長了68%，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。華為通過了UL的TL9000質量管理系統認證，并為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN（無線局域網）。2004年，華為獲得中國電信的國家骨干網優化合同，此項目的目標是優化中國電信在廣東省的163個骨干網絡。根據合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100%的市場份額，成功地進入了國家骨干網的兩個超級節點。同時，華為的Gbit交換路由器NE80贏得了該項目75%的市場份額。華為與中國電信簽署合同，建造1200多萬個ADSL（非對稱數字用戶環路）線路，進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰略伙伴的地位。

同年，華為公司獲得由Frost&Sulivan(一家全球市場研究機構，提供有關新興高科技和產業市場的信息和情報)頒發的“亞太區2004年度最有前途企業”和“亞太區2004年度寬帶設備供應商”兩個獎項。

2005年，華為與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協議。根據該協議及初期達成的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對方的部分產品。Marconi將僅以Marconi的品牌向電信運營商轉銷華為的電信級數據通信產品，而華為將在其無線網絡項目中轉銷Marconi的微波設備，包括下一代微波設備以及相關的網絡服務。

2006年，華為公司規模突破高端市場，得到包括沃達豐、西班牙電信、荷蘭皇家電信、FT/甲骨文、希臘電信、意大利電信等在內的多家世界一流運營商的認可。

做全球領先電信解決方案供應商

2007年，華為實現了全球合同銷售額160億美元，同比增長45%。2007年繳納各項稅費101億元人民幣，截至2007年年底累計繳納405億元人民幣。

華為與眾多世界領先的運營商建立了長期、穩固的伙伴關系。截至2007年，全球50強運營商中，包括Telefonica、法國電信(FT/Orange)、沃達豐、中國移動、英國電信(BT)、中國電信、中國聯通和中國網通等在內的35家選擇了華為作為合作伙伴。在發達國家市場，華為產品與解決方案廣泛應用于英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家，并在日本和美國市場相繼取得新的突破。作為全球新興市場的TOP3設備供應商，華為在新興市場的份額穩步提升。

華為實施全球化經營的戰略。華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要市場。2007年，華為72%的銷售額都來自海外市場。經過10多年的努力拓展，華為已經初步成長為一個全球化公司。目前，他們在海外設立了100多個分支機構，這使華為可以更加貼近客戶，獲得客戶需求信息并快速反應。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使他們的產品一上市，技術就與全球同步。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本

地化經營，不僅加深了他們對當地市場的了解，也為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。

華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等70多個國際標準組織。華為擔任ITU-TSG11組副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技術組主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成員等職位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。截至2007年12月底，華為累積申請專利26880件，獲得專利授權4256件。

華為致力于提供基于ALLIP網絡的FMC（固定移動融合）解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為業務涵蓋了移動、寬帶、IP（網絡協議）、光網絡、電信增值業務和終端等領域，具備面向未來轉型發展的先發優勢，能夠為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務。

華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷地研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS（IP多媒體系統）、WiMAX（全球微波接入互操作性）、IPTV（交互式網絡電視）等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。

華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

作為全球移動網絡建設的主要供應商之一，移動產品在華為公司的產品銷售組合中，仍然占有首要比重。

此外，華為在固定網絡、移動網絡和電信增值業務等產品領域均表現出良好的增長態勢，市場份額穩步提升。

第二篇：用十年物業經歷總結出來的物管體會

用十年物業經歷總結出來的物管體會

一、態度比技能更重要

物業管理作為服務行業，服務即產品，此產品具有無形和缺陷無法彌補的特性。試想，我們到飯店消費，如果飯菜質量或口味有差距，我們可以諒解，但如果服務員的態度有問題，我們肯定要計較，計較的結果是對飯店產生壞的印象。同樣，作為物業管理，哪怕是再好的服務，也會出現服務不及時或不到位的情況。一旦出現這種情況，服務人員能及時表達歉意并改正，相信住戶是能理解的。但如果服務人員滿嘴客觀理由，我想住戶一定不會滿意。服務是物業管理工作的核心，態度又是服務的核心。所以，物業管理在強化技能的同時，要格外重視服務態度的強化和培養，而態度本身也是一種服務技能。

二、先傾聽后發言

購房置業是家庭的最大消費，有的是靠年邁父母一生分分節儉而來的積蓄，在這種前掂后量、反復咬牙而決心消費的過程中，對某個環節提出細致入微甚至是過于苛刻的要求，是可以理解的。所以在接待有急躁情緒的住戶時，一定應把握技巧。尤其不能把問題激化，不能從誰的嗓門高、花樣多分辨誰有道理。激動的住戶來訪后，接待者應先起座，禮貌地引導入坐，而后倒水，做到禮讓三分，緩和住戶的情緒如果住戶還要無休止的、甚至是來回地重復他的不滿，此時你要注意表現特別認真傾聽的姿態，打開筆記本，并不停地認真記錄(哪怕是佯裝)，此階段你要少說話，重點考慮如何答復住戶的要求，讓住戶盡情地發泄心中的不滿。待住戶說完了甚至說累了之后，住戶的心態就會逐漸回歸理性，此時你再耐心提出你的處理意見，同時表達相互支持的期盼。這時住戶或滿意你的意見，或能理解并接受你的意見，就是仍不滿意，住戶也會心平氣和地期待約定時間再談。達到住戶氣憤而至，滿意而歸。

三、獎罰過程重于結果

獎罰是工作管理的有效手段之一，任何出色的企業概莫能外。一般的管理者經常把“罰不是目的”掛在嘴邊，那么什么才是目的?如何才能達到不是目的的目的?能不能將處罰的過程予以引深?比如，在做出一些大額或重大的處罰前，將問題事實下發到各部門組，由各部門先進行認真討論，并依據規定各自拿出處理意見，然后再決定處罰的額度。這樣違規人在與同事討論中，爭取能發自內心的認錯并悔改，起碼能減輕情緒波動。同時在各班組的討論中，每位員工都真正能從中吸取教訓，真正達到教育激勵的作用，促進工作。避免下發處罰文件后，有的員工不認真學習，有的就不看，有的甚至根本不知道。將處罰的過程延伸后，能提高教育和激勵的功效，達到以處罰促工作的真正目的。

四、上班前十分鐘的妙用

物業行業是一個特殊的行業，基層員工更需要溝通和關懷，所以領導應重視并主動建立與之交流和溝通的平臺。比如，作為物業公司經理，每天可以早到十分鐘，在這十分鐘內可以主動打掃自己辦公室內以及周圍的衛生，并在重新劃分衛生區時，可以主動要求承擔一定面積的衛生任務，并從不遲延或松懈。千萬不能小看這十分鐘，這就是最便捷、最有效的交流平臺。首先，可以起到帶頭作用;并對員工產生影響。其次，通過打掃衛生這一微小的事情，能折射出一個企業的形象的管理能力。再次，可以培養員工的工作條理性和程序意識。最重要的，在你打掃期間，自然而然就拉近了你和周圍員工之間的距離，在交流中你就可以了解到基層最真實的工作情況、員工的需求、存在的問題等等，直接為改進工作提供第一手依據。

五、警惕“大頭癥”

物業管理的工作非常煩瑣，尤其是新組建或制度建設工作薄弱的企業更是如此。所以一些物業管理企業的最高領導終日如無頭之蠅，每天下來是身心疲憊、叫苦不迭，這就是所謂企業“大頭癥”?！按箢^癥”企業使領導沒有精力顧及企業方向性、戰略性工作，這樣不但不利于隊伍成長，也使企業在不經意間失去方向。作為物業管理企業，80% 的工作是程序型工作，領導主要就是審定制度、組織檢查落實和改進制度，員工完全可以自覺按程序工作，該誰做的誰做，這一點是服務行業具有的鮮明特征。領導有足夠的時間考慮企業的發展方向和戰略，所以物業管理企業領導要相信制度的作用，并帶頭執行制度，時刻警惕“大頭癥”。

六、定期找差距

一個管理出色的物業管理企業有兩個特征值得我們注意：一是 95% 的員工在服務一線;二是 95% 的工作是程序化或是格式化的。但一線員工對程序化工作的普遍反映是：缺乏激情。在推崇程序化服務的同時，如何調動一線員工的工作激情，是優秀企業應該進一步關注的新問題。比如采取員工定期找差距，就是一種有效的方法。找差距由辦公室組織，辦公室根據階段檢查發現問題的比例，確定各部門或班組找差距的定額。差距的范圍可以是自己崗位的、也可以是班組的或整個物業公司的;可以是改進工作的建議，也可以是個人生活中的困難。然后由班、組、部、辦公室逐級增減匯總整理，形成階段工作計劃，最后組織落實。在制定和落實計劃時，要遵循“寧可不計劃，不可不檢查”。經過這樣一個完整務實的循環過程，不但切實進一步改進了工作，同時培養嚴謹的工作作風，更重要的是激發每一位員工的全局觀念、想象力以及創新思維。猶如在平靜的湖面投入一顆石子，使整個隊伍充滿活力和富有激情。

七、推行接洽會制度

有人以“吃喝拉撒睡”概括物業服務，其實是過于膚淺和片面。物業服務看似簡單的體力勞動，實則為業務面廣、專業性強、作業面分散的行業?；谶@種特點，相互配合、溝通和協作尤為重要。為此就非常有必要推行接洽會制度。接洽會應是定期的，可以根據業務量確定召開的周期。接洽會的方式為：經理主持，各部門(班組)領導參加;由與會人員排序匯報工作;領導對工作進行當面協調、拍板或提出建議。會議應該注意的問題是：不要扯的太遠，嚴重偏題;一般周期短的會要控制時間，避免過長;匯報的方式最好是清晰利落，簡明扼要，避免重復累贅。通過逐一當眾匯報，每位參會人就要在自己的工作上動腦筋，考慮不能落后別人，甚至有表現的欲望，這就激發了每個人對工作的思考。再比如，大家當面匯報了各自工作，那么下次會議匯報時，你的工作沒有進展，或者是在說謊話，這就要在無形中形成你追我趕的工作態勢。還有，因會議頻繁，有的人就有反感心理，越是這樣，會議就必須進行，以磨練個人意志，增強團隊意識和全局觀念。