第一篇：看莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)有感-任正非2008

看莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)有感——任總2008年2月15日在埃及代表處的講話紀要

今年是我們把計劃和預算權力下放到地區(qū)部的第一年，這一年是很關鍵的一年。如果我們走錯了路，我們可能三到五年都糾正不回來；如果走對了路，那我們發(fā)展的速度會非常快，所以今天我給你們帶來了一個光碟，《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》上集，下集扔了。只給你們看上集。這是描寫第二次世界大戰(zhàn)中，蘇德戰(zhàn)場上蘇軍早期在西線全面潰敗的情景。在蘇德戰(zhàn)爭初期，除了斯大林同志的剛愎自用，聽不進任何意見，沒有做戰(zhàn)略準備外，還有斯大林時代清洗了八百萬紅軍和黨的干部，從而使蘇聯紅軍不成熟，教條主義橫行，蘇軍的中層不決策，執(zhí)行中的僵化教條，也是使得希特勒以閃電戰(zhàn)攻擊的時候，蘇軍毫無還手之力，在西線是全線潰敗，讓德軍合圍。蘇聯在衛(wèi)國戰(zhàn)爭中共死亡3500萬人，其中2500萬是軍人，多數應該是在早期西線潰敗的時候犧牲的。這個錯誤是以數百萬軍人生命為代價的。敵人都已經兵臨城下了，應該不應該做戰(zhàn)爭準備？保管員甚至以簽字不完成為由不打開武器庫；不會打仗的軍事委員們，一件小事都要等大本營的指示，恰好電話線已被德軍炸斷……；這樣一個狀況跟我們今天很相像。

在我們這個體制里面，中層不決策的情況還是很嚴重的，我們干部隊伍里面中層干部不決策的情況是跟西線的蘇聯紅軍一樣的，蘇聯紅軍就是很多中層不決策，一定要等到斯大林的命令，敵人打到眼皮底下，打不打還要等命令，所以說蘇聯紅軍的教條主義情況和我們這么多年的情況很相似。我們很嚴重的是中層不決策，中層也不承擔責任，所以高級領導直接指揮到作戰(zhàn)基層。高層領導聽不到炮響，他的指揮會存在一定問題的。決策重大戰(zhàn)略問題是一個很漫長的時期，高層的決策可能是對的，但在攻取一個山頭的問題上，高層未必比聽到炮響的領導更正確，所以我們要把這個指揮權下放給你們。下放給你們以后，我們就發(fā)現有幾個問題，基層拿到權不知道該干什么用。莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)最終雖然勝利了，真實的歷史就是大冰雪。零下四五十度的低溫，德軍坦克凝固了，德軍的機械化作戰(zhàn)部隊運作不起來了，應該說老天幫了很大的忙。但是華為公司可是沒有上帝，沒有一個人會幫我們的忙，一旦我們出現潰敗的時候，是沒有人會幫忙的。所以說我們的計劃權力下放給你們是正確的，不下放是錯誤的！但是過去沒有給你們決策權也是正確的，在我們公司沒有建好一個體系、一個隊伍、一個制度的時候，我們權力下放的結果是更糟而不是更好。在我們這個體系建設過程中，我們上層做了很大的推動力量，導致中層干部不承擔責任，等待決策，跟蘇聯紅軍一樣。現在我把權力放給你了，其實你們還不成熟，但是你們要挑起這個責任來，你們挑不起來，你們這個地區(qū)就會出大問題。

這次我聽匯報，我發(fā)覺各產品線各地區(qū)部非常關注的是數字，我認為所有數字是打出來的而不是做出來的。關注數字不錯，千萬不要忘了清晰的目標。二十年前我們從創(chuàng)建走到今天，我們的數字非常好，為什么？因為我們是打出來的，我們打贏了，一算下來，數字一定會好。打輸了，怎么湊，數字都不會好。我們也看到有些地區(qū)部短時間增長上來了，從這次匯報上來看很多地區(qū)部增長速度是低于公司平均增長速度，公司平均增長速度是40％，而我們很多地區(qū)部的增長速度是20％左右，20％在業(yè)界也是令人震驚的速度，怎么增長那么厲害，但在華為是低于平均線。我們不過分強調增長，這次增長慢一些的地區(qū)部，就是前兩年增長快了。對于這樣的地區(qū)部一定要強調精細化管理，強調有效的管理，將來為擔任擴張的部隊提供干部資源，提供方法的管理。任何一個部門擴張到一定程度以后都會擴張不動了，這個時候就要回過頭來進行精細化管理，但這并不是說前進的部隊就不加強精細化管理。所以我認為我們的計劃體制是用來作戰(zhàn)的，而不是用來向總部匯報的，一定要謹記。這一點一定要重視，如果不是這樣的話，我們公司會逐漸萎縮的。華為公司是非上市公司，有比較靈活的財務制度。我們講過非上市公司必贏這場戰(zhàn)爭，因為上市公司是關注三到五個月的財務報表，不然出問題股價就會跌下去;我們是關注三到五年后的財務質量，最終當然是我們厲害。這次計劃權下放給地區(qū)部，擔任主攻的部隊部門一定要有清晰的目標方向，一定要有成功的策略，而且要敢于奮斗，對增長目標達不到公司平均線的部門要加強精細化管理。

第二個我們作戰(zhàn)方式要發(fā)生改變，要從過去的農村包圍城市轉變到對大T的突破，轉變到對中央城市的突破上。因為以前我們考核是銷售額導向，只要拿到銷售額，不管他是哪個地區(qū)都算進去。這樣導致的結果，重要城市不好進，就緩進了。我們一定要突破這個心理障礙，但是大家也要搞清楚，我說的是三五年，而不是說從明天開始。我們也要加快適應這個方法的干部成長。而且我們在主攻戰(zhàn)場上去培養(yǎng)干部和選拔干部，要使工資獎金各種杠桿起到作用，那職務杠桿也就沒有問題了。隊伍是打出來的，就不會再犯蘇聯紅軍的錯誤，低級錯誤就不會再發(fā)生了。一些不懂戰(zhàn)爭的人來指揮戰(zhàn)爭，這又怎么能成功呢？所以在這個問題上我就講這一點。

第三，我們要選一些好的運營商、好的中心城市作為目標。比如在GSM這個網上，我們攻不進上海移動，但是我們攻進了上海聯通，那我們在上海這個地區(qū)的戰(zhàn)略伙伴就是上海聯通，那我們就要把優(yōu)秀的服務經理、優(yōu)秀的銷售經理、優(yōu)秀的融資經理派過去。什么叫戰(zhàn)略伙伴？就是我們的資源優(yōu)先向他配置。我們對他優(yōu)先配置，我們的服務質量就好了，那他就會多搶一些客戶，多搶一些糧食，戰(zhàn)略伙伴在這些問題上要加強體現。

第四，我再次強調，當你得不到任何指示孤立作戰(zhàn)的時候，你以利潤為中心是不會錯的。你有權力去做這個事情。這個項目，可以產生利潤，他們都顧不過來，誰都沒給我指示，那我至少以利潤為中心來做是不會錯。我們的態(tài)度是你得不到任何指示的時候，以利潤為中心，地區(qū)部是完全有獨立的決策權的。但你的戰(zhàn)略問題要加強請示匯報，戰(zhàn)略往往是以犧牲短期利益為代價，來獲得長期利益。你不請示，誰給你補貼呢？戰(zhàn)略問題也不急到你不匯報就死人這種程度，因此你應遵循一定程序。在這個授權體制上，我們認為這個中層不決策的問題慢慢就會體現出來了，我們這個要加強轉變。

第五個問題我講干部問題，我們還是要強調公司的奮斗精神，我們不可想象不奮斗公司還能活下去。首先我們不是中石油，也不是中移動，我們沒有任何稀缺資源。華為公司有一天發(fā)不出工資，就樹倒猢猻散了。我們沒有什么可依賴的資源，唯一的就是奮斗。我沒有強調所有人要奮斗，只是強調華為公司要奮斗。有人說他不同意奮斗，我同意你這個觀點，那你可以做一個普通員工。我們只選拔有奮斗精神的人做干部。在北冰洋建設基站，在中東的沙漠里安裝鐵塔是客觀存在，你不能吃苦可以離開華為公司，有些公司的條件比華為好。當然，我們對那些奮斗后身體不好的人，要關懷。特別是那些經過緊張項目下來，實在太累的人，給以兩三天的度假安排，在海邊、在風景區(qū)休整一下，恢復體力。對那些弦

繃得太緊的人，適當給予休整。鐵軍是領袖對士兵關懷而產生的，隊伍的對外堅韌，是對內的柔和而建造的。我們要奮斗，也要對奮斗者充分關懷。

第二篇：讀任正非有感

讀《任正非內部講話》有感

近日來，**公司召開經管會時，***為我們推薦了《任正非內部講話》一本書，并引導性地作了提綱式的培訓。但我接到這本書的時候，最引人注目的是封面上有三個問號特別的醒目：1.十六萬華為員工、團隊的正能量來自哪里？2.年收入兩千億，企業(yè)的賺錢密碼在哪里？3.下一個倒下去的會不會是華為？帶著這三個問題，在這段時間里我閱讀了這本書的全文，并同時找到了一些答案。

一、團隊的正能量來自一個人的能量激活，任正非始終以樹形象、做表率出現，嚴于律己、寬厚待人。他在致新員工書中寫到：任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情，要嚴格遵守公司的各項制度與管理，對不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。我們絕不貪污、不盜竊、不腐化，堅持真理，善于利用批評與自我批評的方法，提高自己，幫助別人，反映了任正非在員工心目中理想的華為形象。

他經常講：我們要以平凡人做不平凡的事。英雄很普通，當年的紅軍強渡大渡河的英雄到達陜北后還在喂馬，曾有團級馬夫的稱謂。毛澤東在詩詞中寫過“遍地英雄下夕陽”，那些手上還有牛糞的農民革命軍風起云涌投入革命正是數

風流人物，還看今朝。

二、賺錢的密碼來自于團隊的激情。華為人無論在哪里工作都會認為自己所從事的工作是世界上最神圣、最崇高的一項職業(yè)，無論工作的困難多大、或是標準要求多么高，他都會始終如

一、不驕不躁地去完成它。有激情就能受到鼓舞，鼓舞又為激情提供了能量。只有當你賦予所做的工作以重要性的時候，激情才會應時而生。即使你的工作不那么充滿樂趣，但只要你善于從中尋找意義，也就有了激情。正因為華為人充滿了激情，才會全身心地投入，他們的自發(fā)性、創(chuàng)造性、專注精神便會在工作的過程中表現出來，確保了工作的高效率、高質量、高回報。其次是有一顆平常心，不以成功論英雄，也不想借成功揚美名。這樣平常的心態(tài)，反而能取得成功，而一心想揚名、想賺錢的人往往會成為水中之月......三、華為的《冬天一文》中：“天氣分四季，冬天就是最艱難的季節(jié)”。現實的生活一樣有酸甜苦辣，曲曲彎彎。如果沒有預見性和預防措施，到了冬天就會凍死，如果有備而來，誰有棉衣，誰就能活下去。泰坦尼克號沉沒 的慘劇就是在一片歡呼聲中，忘乎所以的情況下葬身在了冰山暗礁的災難中。居安思危要天天講、年年講，把每個人的防范這根弦繃緊，決不能在勝利后沖昏頭腦，時刻保持清晰的頭腦，克服麻木不仁的麻痹思想，只要有高度的憂患意識，下一個

倒下的說不定是誰。

我們****雖然不能與華為的規(guī)模相比，但企業(yè)的性質和目標是一致的。我覺得應該多學習華為人成功的過程，多吸取華為的經驗和教訓，只有不斷地改善，才有提高。在成長的過程中提高我們的品質、提高全員的意識，運用各種激勵機制，激發(fā)員工射放巨大的正能量，使企業(yè)步入發(fā)展的快車道，打造成百年**老字號。

第三篇：《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》觀后感

《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》觀后感

在公司的推薦下，非常有幸能接觸觀賞這部影片。影片中的蘇聯衛(wèi)國戰(zhàn)爭場面讓我深感戰(zhàn)爭殘酷，此外影片也描述了那個時期蘇聯高層領導人對戰(zhàn)爭全程指揮決策的過程，以下五個方面是我觀后得出的一些感悟，不足之處還望批評指正。

首先從德軍和蘇軍的軍事備戰(zhàn)情況來看，德軍準備充分，頻繁的調動部隊還運用了虛偽報道等手段，作戰(zhàn)思路清晰。相比蘇軍，雖然司令部也進行了演戲來檢查戰(zhàn)爭初期部隊的掩護和行動計劃，但一些司令員卻絲毫沒有危機意識，認為演習不過跟打牌一樣，是個游戲而已。我認為這與目前社會上企業(yè)之間的競爭情況有些類似，每個公司都時刻面臨著被淘汰被吞并的危機，包括我們也一樣，我們要時刻警惕，不能將這這種危機當作一場游戲，更不要認為這種危機與自己無關，所謂國破則家亡，公司的興衰也關乎我們每個人的命運，我們都應該去尊重，去敬畏，時刻保持勤奮敬業(yè)、警惕而又親和的態(tài)度來認真對待每一件事情，也不要逃避對手，好的對手也是自己學習的榜樣，向競爭者學習，趕超競爭者。

從軍事判斷來看，西方面軍（后大將）朱可夫認為當前蘇聯全部坦克師都在整編且這些坦克大部分就舊型號的，新型極少，他認為德軍的進攻要開始了。而西方面軍（前大將）巴甫洛夫大將則認為德國簽訂過不侵犯條約，也不會在兩條線上作戰(zhàn)。所有人認為要在國境線上做單純防御，朱可夫主張進攻，以攻為守。他并沒有去相信已經簽訂的各類條約，而是以現實中已經出現的各類情況作出判斷，實施證明朱可夫對整個戰(zhàn)爭局勢的把握是非常精準的。工作中我們也應如此，隨時保持警惕，沉著冷靜，預防應對突發(fā)事件，在思考問題做抉擇的時候，不要在一個條件下去下結論，一定要多掌握線索，多方面思考。

從任命角度來看，在司令部演戲結束后，朱可夫直接替換了威列斯科夫被斯大林任命為總參謀長，一方面是由于斯大林欣賞朱可夫的軍事判斷力，體現了能者上，庸者下，但是也反映了當時蘇軍所謂的政治部不過是斯大林一人獨權，由他直接發(fā)布命令，可以說有利有弊吧，由于斯大林的集權，清換一大批領袖才導致了保衛(wèi)戰(zhàn)的被動局面，但又不得不承認由于他的果斷剛毅，對士兵的團結予以了很大的士氣。現在很多企業(yè)也面臨這種境況，就是是否放權的問題。企業(yè)把經營管理權集中在高層的這種集權是發(fā)展的必經之路，其實也很多好處，比如政令統一，指揮方便，便于管理等。但是也缺乏活性，下級容易產生依賴思想，不能積極主動的去創(chuàng)造價值。比如從影片中加夫里諾夫與中尉的對話可以看出，中尉認為加夫里諾夫提出的戰(zhàn)爭警惕性是高層才該考慮，而他去想這些是違反原則的，從這些可以看出蘇軍在軍事意見方面的死板。很多公司包括我們公司也有這種情況，業(yè)務基本都是老板一人拉的業(yè)務，底下的人只是去執(zhí)行，比較依賴，缺乏創(chuàng)造業(yè)務的能力。但是每個組織都有它特定的時期，就像在保衛(wèi)戰(zhàn)中，如果斯大林權力沒有集中，則各個司令部之間的指令很難統一，只會加深矛盾，我認為我們公司也一樣，如果急于放權，會出現中高層拿到權力卻不知如何用權的窘境，也容易造成各自以自我為中心的思想矛盾沖突。如果不放，由于缺乏活力創(chuàng)新，公司的前進步伐會逐漸緩慢。隨著公司越做越大，企業(yè)需要激勵創(chuàng)新，放權是有必要的，前提是目標要清晰，體制要完善。我認為還是要有個循序漸進的過程，目前的公司還應加強完善公司管理體系，加大人才培養(yǎng)力度，等到條件成熟，一定的放權是公司發(fā)展必經之路。

從情報問題來看，德國放出許多虛假的情報，比如：進攻蘇聯的日期發(fā)生在五月十五日、六月十五日、五月底、六月二十二日，從而打亂了蘇聯情報總局的判斷，偵查陷入被動。工作中也是如此，有時候我們不能單方面相信我們看到的或者聽到的事情，一個判斷往往影響關乎很大，我們應多調查，多分析，跟著心走，不能應某些外部條件而喪失了判斷力。了解一個人也是這樣，不要從別人眼中或口中去判定一個人，想真正了解他就和他接觸，這是最直接有效的方法。

從行動指令來看，在德國入侵后，羅科索夫斯基向西方面軍司令請求部隊撤到防御較好的地段，組織更好的防御措施，同時也能修整作戰(zhàn)，但遭到司令員的反對，其認為后撤就是退卻，堅持要死守，最后羅科索夫斯基上訴，他的建議傳到了高層，高層認為建議可行被批準了。這個年輕的軍官在面對強大敵人的時候展現出的自信冷靜以及針對局勢做出的判斷力值得我們學習，工作中也是如此，一百個、一千個想法組在一起一定能形成一套可行的方法。所以不管什么問題，我們應該多多思考，針對各個問題多多提出自己的看法。此外，上層領導對于下層的建議不要立馬做出回絕，每個提出的想法都有相對應的理由，應予以重視。

《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》是部很有深度的電影，無論從德軍備戰(zhàn)進攻到蘇軍組織防御的各個環(huán)節(jié)都值得我們思索，而蘇軍的堅毅果敢，眾志成城更是我們學習的楷模，我們作為公司的一份子也當如此，心系企業(yè)，懂得付出，團結一致一條心，如此再大的困難也阻擋不了我們前進的步伐，再危險的逆境也能看到前方的曙光。

第四篇：《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》觀后感

莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)

莫斯科戰(zhàn)役是蘇聯歷史學家給予在第二次世界大戰(zhàn)期間蘇德戰(zhàn)爭中長達600公里地區(qū)進行的重要戰(zhàn)略性戰(zhàn)事的名稱，戰(zhàn)役從1941年10月一直持續(xù)到1942年1月，起因是阿道夫·希特勒認為蘇聯的首都及最大城市莫斯科是軸心國入侵蘇聯的最重要的戰(zhàn)略性目標及政治目標。

德國的戰(zhàn)略性進攻代號為臺風行動，它包括了兩個鉗形攻勢：一個由德國第3及第4裝甲集團攻擊在莫斯科北面的加里寧方面軍，最終切斷莫斯科-列寧格勒的鐵路線；另一個由德國第2裝甲軍團攻擊在莫斯科州南面、圖拉以南的西方面軍；同時德國第4軍團直接從正西面向莫斯科前進。此外，德軍另有一個獨立的計劃，代號為當弗坦行動，它被包括在德軍最后階段的攻勢計劃中。

最初，蘇聯紅軍在莫斯科州通過構筑了三層防御地帶，以及部署了新近編成的戰(zhàn)略預備隊和從西伯利亞與遠東軍區(qū)抽調而來的部隊。之后由于德軍的攻勢被阻，蘇聯實施戰(zhàn)略性反攻及小規(guī)模攻勢把德軍逐回奧廖爾、維亞濟馬及維捷布斯克，同時在過程中包圍了三個德國軍團。

在蘇聯的軍事歷史中，莫斯科戰(zhàn)役被認為是紅軍首次成功的戰(zhàn)略性攻勢，雖然付出了巨大的傷亡代價，但卻達到了真正及標志性的目標，即解除了德軍對己方首都莫斯科的威脅。這是第二次世界大戰(zhàn)一個重要的時刻，最終導致了希特勒及納粹德國的戰(zhàn)敗。

1941年9月30日到1942年1月7日，莫斯科會戰(zhàn)如火如荼地進行了將近半年。這是人類戰(zhàn)爭史最大規(guī)模的城市保衛(wèi)戰(zhàn)之一，戰(zhàn)役代號為“臺風”。此戰(zhàn)役德國妄圖在冬季到來之前攻占莫斯科。以此向全世界顯示其“閃擊戰(zhàn)”的威力和德國武裝力量的“不可戰(zhàn)勝”。蘇聯因準備不足，在戰(zhàn)爭初期節(jié)節(jié)敗退，德軍直趨莫斯科城下。此次戰(zhàn)役之后，德國法西斯軍隊的情勢急轉而下，而蘇軍逐漸奪取了戰(zhàn)爭局勢的上風。本次戰(zhàn)役給予了德軍以不可磨滅的打擊。

第二次世界大戰(zhàn)開始的頭幾年，德軍一直認為消滅蘇軍，占領莫斯科，關系到戰(zhàn)爭的前途和命運。因為當時蘇聯的斯大林采用高度集中的獨裁的政治體系，經濟體系從農業(yè)著重發(fā)展到重工業(yè)。在斯大林的領導下，蘇聯共產黨對蘇聯的經濟生產方式進行了大改造，并成功地把蘇聯改造成了一個重工業(yè)和軍事上的強國，是世界上第二軍事大國，使蘇聯躋身于工業(yè)化國家的行列。德國認為攻占這座城市，標志著德國在政治上和軍事上的決定性勝利。而在莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)上，德國戰(zhàn)敗。

我認為德國爆發(fā)戰(zhàn)爭是由于自己國家的利益受到了侵害，國家的利益高于一切；在文化方面德國的軍閥主義色彩濃厚；在政治方面，德國實行的君主專制制度；在經濟方面，一戰(zhàn)結束后, 德國簽署的《凡爾賽條約》過多的只考慮戰(zhàn)勝國的利益分配，條約的空前苛刻性和掠奪本質，加上德國國內普遍不承認軍事上戰(zhàn)敗。使得德國國民對《凡爾賽條約》有極強的抵觸和反感情緒，引發(fā)了德國普通民眾強烈的民族復仇主義情緒。在經歷了短暫的平穩(wěn)期后，外不能排除外侮，內不能解決內患的1929年的全球金融危機，這個脆弱的共和國面臨著嚴重的經濟問題，瀕臨破產的邊緣。這些為德國極端右翼勢力的興起提供了良機，德國才走上了法西斯的不歸道路。德國在外交策略上選擇了沖突的最高形式——國際戰(zhàn)爭。德國與蘇聯的國際關系是沖突，蘇聯的存在對于德國是與德國的利益是沖突的，國家利益是國際關系的決定性因素，因此莫斯科戰(zhàn)爭是必然發(fā)生的。

在德國進攻其他國家的時候，蘇聯選擇袖手旁觀。但是德國打破原先的條約攻打蘇聯時，在巨大的危機面前，蘇聯軍民在莫斯科近郊同德軍浴血鏖戰(zhàn)。這說明，國家利益是外交的出發(fā)點。蘇聯戰(zhàn)勝德國我分析了幾點原因。

朱可夫元帥曾說了一句話：“不是雨和雪在莫斯科附近阻止了法西斯軍隊，而是受到蘇

聯人民、首都和祖國支撐的蘇軍的不屈不饒、堅忍不拔的精神和英雄主義打敗了德軍百萬以上的精銳部隊。”他說到了人和，這與蘇聯的政治分不開。當時蘇聯的斯大林采用高度集中的獨裁的政治體系，權力高度集中于黨中央的最高領導機構，而最高決策權往往集團于斯大林個人，黨政不分，共產黨管理一切，直接發(fā)布命令；管理一切國家事務，形成個人權力的高度集中，而且人民對于斯大林及其崇拜，對于抵抗德國起到團結群眾的作用。蘇聯是世界軍事強國，與德國可謂是勢均力敵，實力相當，具有對抗性。兩國的國家力量相當，但是天時和地利也是不可或缺的因素。這些因素都導致了德國的戰(zhàn)敗。

莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)打破了希特勒吹噓德軍天下無敵的神話，是德國東線走向滅亡的開始。莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)也徹底打擊了法西斯德國的囂張氣焰，使德軍再也無力在全線發(fā)動進攻。為第二次世界大戰(zhàn)的根本轉折奠定了堅實的基礎。德軍在莫斯科戰(zhàn)役中的失敗，標志著希特勒閃電戰(zhàn)的徹底破產。這是德軍在第二次世界大戰(zhàn)中的第一次大失敗。蘇軍的勝利，極大地鼓舞了蘇聯人民和全世界人民反法西斯戰(zhàn)爭的勝利信心。此戰(zhàn)的勝利改變了國際關系的外部環(huán)境，各國出于維護本國利益，在國際安全、國際政治、經濟、軍事、等各個領域進行合作，達到現有資源的最優(yōu)化配置，共同反法西斯。這些國家建立在共同利益的基礎上，進行國際合作，形成了反法西斯同盟的國際關系體系同時產生了國際關系的發(fā)展動力。，

第五篇：任正非 從數字看華為

從數字看華為:這個“冬天”不太冷

全球金融海嘯中，國內外許多企業(yè)都感受到冷風嗖嗖、寒氣逼人。但是，靠自主知識產權打天下的深圳華為技術有限公司卻是另一番景象，傳來的數據更是令人振奮：2008，華為的合同銷售金額達233億美元，同比增長46%，其中75%來自海外；全球企業(yè)PCT專利申請量排行中，華為以1737件排名榜首；在中國企業(yè)國內專利申請總量排名和發(fā)明專利申請量排名中，華為均居榜首；截至去年年底，華為累計申請國內外專利2.5萬余件。支撐這些數字的是華為堅實的知識產權后盾。

233億美元

233億美元，這是華為公司2008的合同銷售金額，增長速度同比上年達到了46%。華為發(fā)展的速度，一向令人驚嘆，這一增長速度，即便是平常年份，也是了不起的發(fā)展，更何況是在金融海嘯已經于2008年第3季度末爆發(fā)的情況下取得的。近日，華為有關人士告訴記者，該公司2008年第4季度的增長幅度，和前3個季度相比，也并沒有太大變化，危機對華為的影響并沒有想象中的那么嚴重。

再仔細分析一下華為2008年的銷售數據，更值得欣喜：在233億美元的合同銷售總額中，75%來自于海外市場，說明該公司從2005海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額以來，華為在海外的銷售比例一直在持續(xù)增長，已經真正成長為國際電信設備商。尤其需要突出強調的是，在此次金融危機的重災區(qū)：歐洲和北美市場，華為的增長分別達到42%和58%，表現出強勁的增長勢頭。

2.5萬余件

2009年1月27日，世界知識產權組織（WIPO）在其網站上發(fā)布了2008年全球專利申請情況，并特別強調說“第一次，有一家中國公司在2008年名列PCT專利申請榜榜首”。這家公司就是華為，以1737件PCT專利申請，超過松下公司和飛利浦電子公司，成為PCT專利申請第一大戶。在2007年，華為的PCT專利申請量為1365件，居全球第四位。2006年則位居全球第13位，可謂一年一大跨越。

對于成為全球PCT專利申請第一大戶，華為有關人士表示，并不是非常看重這個“第一”，并解釋說PCT專利申請只是申請外國專利的一個途徑，不能說明華為的專利申請量就真正成為了世界第一，僅僅是因為很多歐美企業(yè)不提交PCT專利申請而已。

熟悉華為的人都知道，在專利方面，華為已經連續(xù)多年位居中國企業(yè)發(fā)明專利申請數量第一位了。截至2008年12月，華為累計申請國內外專利2.5萬余件。

源源不斷的專利申請來源于華為多年在研發(fā)方面人員和資金的巨額投入和對知識產權的高度重視、長期積累。記者根據華為銷售數據測算，華為2008年研發(fā)投入預計超過120億元。該公司把知識產權視為企業(yè)的核心能力，每年投入不低于銷售收入的10%用于產品研發(fā)和技術創(chuàng)新，其中的10%用于技術預研。公司建立了完善的知識產權戰(zhàn)略規(guī)劃和制度，成立了專門的知識產權部，服務于全公司4萬多研發(fā)人員。

更主要的是，華為的專利申請不僅體現在數量方面，更體現在質量方面。2009年1月全國科技獎勵大會上，華為共有4項成果獲得獎勵，其中“移動通信分布式基站”獲得2008中國國家科技進步二等獎，這是該通訊領域的最高獎項。

300億美元

華為有關人士告訴記者，如果沒有大量的專利作為堅實后盾，華為永遠不可能進入歐洲、北美等發(fā)達國家的市場。通訊領域技術繁雜多樣，需要采用共同的技術標準才能實現產品互聯互通，一個企業(yè)不可能獨占所有的技術，肯定是“你中有我，我中有你”，這樣才能獲得商業(yè)成功。華為不僅申請了2.5萬多件國內外專利，還參加了國際電信聯盟（ITU）、第三代合作伙伴計劃（3GPP）等91個國際標準組織，積極參與國際標準的制定，僅2008年就提交了4100多件提案。強大的知識產權為華為進入歐洲、美國、日本等發(fā)達國家和地區(qū)鋪平了道路，今天的華為，已經和全球50家領先電信運營商中的36家建立了緊密的合作關系。如果在2005年思科訴華為案件中，華為還處于守勢的地位的話，那么今天的華為在國際競爭中，分明已經獲得了更多的話語權。

知識產權方面的投入是巨大的，但產出更加可觀：幾年來華為和愛默生、3COM、賽門鐵克等國際一流公司的和資合作過程中，知識產權發(fā)揮了很大的效益。華為的很多項目，都是以知識產權為根本，如“移動通信分布式基站項目”就申請專利22件，成功地在全球20多個國家和地區(qū)應用，實現了大量的利潤和稅收。

2009年，華為的預計合同銷售金額300億美元，比上年增長28.8%。這一增長速度低于華為一貫的發(fā)展速度，卻足以讓其他紛紛陷入困境的老牌國際通訊設備巨頭驚羨不已。

華為提出的目標是有基礎的。2009年1月7日，中國工業(yè)和信息化部正式發(fā)放了3張3G牌照。有消息指出，2009年我國3G建設投入將達到1700多億元，其中已經啟動和即將啟動的投資近1200億元，3年內3G投資約4000億元。而作為領先的電信設備供應商，華為將獲得其中不小的份額，成為3G市場中的受益者。

作為重要支撐的是，在3G專利方面，華為目前擁有的基本專利數量排名全球前五位；在LTE(4G長期技術演進)專利方面，華為已躋身全球前3位的基本專利擁有者。華為在全球專利競爭中，已從2G時代的跟隨者，躍進為全球3G的同路人，并將成為4G的領跑者。知識產權已成為華為順利“過冬”的重要裝備。（知識產權報 記者 顧奇志 通訊員 郭亞青）