第一篇：劉靖民分享：亞洲百年家族企業(yè)失敗的的代表?xiàng)顓f(xié)成

劉靖民分享：

楊協(xié)成控股公司，一個(gè)將近百年的家族企業(yè)因?yàn)榧彝コ蓡T內(nèi)部分歧而失敗。家族失和只是現(xiàn)象，根源是楊天恩與其子楊至耀的傳承過(guò)程留下的禍根，究其原因，一是楊天恩的弟弟不干才交給兒子的，說(shuō)明兒子并不是合適人選，；二是楊天恩的老班底還在，而且是同輩份的兄弟，兒子難以駕馭。以今天的角度看這一傳承案例，最大的問(wèn)題在于缺少頂層設(shè)計(jì)。

楊協(xié)成是于1901年在福建漳州創(chuàng)辦的，經(jīng)營(yíng)醬油業(yè)。楊協(xié)成創(chuàng)始人楊仁溜有8個(gè)子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由22歲的長(zhǎng)子天恩管理。由于當(dāng)時(shí)中國(guó)政局動(dòng)蕩，楊家兄弟經(jīng)討論決定到新加坡發(fā)展，1937年，楊家兄弟設(shè)立了楊協(xié)成在新加坡的醬油廠。隨著楊協(xié)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)的不斷成長(zhǎng)，楊家在1956年將楊協(xié)成醬油廠改為楊協(xié)成罐頭醬油廠有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠的資產(chǎn)分成7份，5個(gè)兄弟和2個(gè)孫子各分得1份。

進(jìn)入60年代，楊協(xié)成的業(yè)務(wù)拓展至西馬、東馬、香港、甚至歐美各國(guó)，成為新加坡本地公司走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的先驅(qū)。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，在飲料及罐頭食品市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭。1971年，楊協(xié)成在馬來(lái)西亞投資建廠，并于1975年在馬來(lái)西亞股票交易所上市。上市公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)卓著，市場(chǎng)地位日益提升。

1985年楊天恩過(guò)世后，主席的職位曾經(jīng)邀請(qǐng)楊天成擔(dān)任，但是楊天成以其英文欠佳為由拒絕，后來(lái)?xiàng)钐於髦訔钪烈邮芪纬蔀楣径轮飨婵偛谩?/p>

然而，進(jìn)入90年代后，楊氏家族成員內(nèi)部開始不斷就投資決策與管理理念出現(xiàn)分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數(shù)表決形式的集體決策方式，但由于家族成員越來(lái)越多，再加上還有叔叔輩的家族成員參與管理決策，帶來(lái)了決策和執(zhí)行上的困難。截至1993年12月，當(dāng)年的業(yè)績(jī)平平。1994年永泰控股有限公司提出收購(gòu)楊協(xié)成，導(dǎo)致了楊氏家族關(guān)系的徹底破裂。同年5月，楊至耀向法庭申請(qǐng)解散楊協(xié)成控股公司。一個(gè)歷經(jīng)94年的知名華人家族企業(yè)就此瓦解。

第二篇：劉靖民：提升中國(guó)家族企業(yè)傳承成功率的六點(diǎn)建議

提升中國(guó)家族企業(yè)傳承成功率的六點(diǎn)建議

——北京大學(xué)中國(guó)家族企業(yè)傳承模式課題組

劉靖民

（本文發(fā)表于2013年10月17號(hào)第九屆創(chuàng)業(yè)與家族企業(yè)國(guó)際研討會(huì)·杭州）

有一位記者朋友應(yīng)邀參加了我們舉辦的家族企業(yè)傳承研討會(huì)，深受觸動(dòng)。會(huì)后他問(wèn)我為什么會(huì)關(guān)注到“中國(guó)家族企業(yè)傳承模式”這個(gè)研究課題，我是這樣回答他的：未來(lái)10到15年，企業(yè)主年齡在55歲以上的中國(guó)家族企業(yè)將會(huì)有70%消失，你說(shuō)可怕不可怕？

中國(guó)家族企業(yè)即將進(jìn)入傳承危機(jī)期，傳承是否順利，不僅關(guān)系企業(yè)自身的生存和發(fā)展，還關(guān)系到整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和中國(guó)的社會(huì)能否持續(xù)繁榮。這就是課題研究的理由。我們課題組是做應(yīng)用研究的，所以就中國(guó)家族企業(yè)如何傳承提六點(diǎn)建議。

一、家族企業(yè)傳承必須盡早制定計(jì)劃

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)過(guò)百年的很多，過(guò)兩百年的也不少，但能進(jìn)入第二代的只有30％左右，而我們國(guó)內(nèi)當(dāng)代的家族企業(yè)最長(zhǎng)的也就30多年的歷程，如何提升傳承成功率就成為我們傳承課題組的關(guān)注點(diǎn)。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)傳承過(guò)程漫長(zhǎng)而復(fù)雜，必須精心計(jì)劃和細(xì)心管理。國(guó)內(nèi)家族企業(yè)研究領(lǐng)域的知名專家陳凌先生說(shuō)過(guò)：提高家族企業(yè)傳承的成功率肯定是有辦法的，前提是早早地就做好準(zhǔn)備工作。

中國(guó)家族企業(yè)傳承研究的先行者茅理翔先生認(rèn)為：家族企業(yè)將權(quán)力從上一代傳給下一代之際，正是其最容易受傷之時(shí)。交接班進(jìn)程一旦出現(xiàn)失誤，往往會(huì)導(dǎo)致家族失去對(duì)企業(yè)的控制，甚至企業(yè)會(huì)關(guān)門大吉。

傳承計(jì)劃是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)控制權(quán)從一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)向另一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)，而預(yù)先制定的包括企業(yè)傳承內(nèi)涵和諸多環(huán)節(jié)的實(shí)施方案。來(lái)自國(guó)內(nèi)外的研究都表明，傳承計(jì)劃對(duì)家族企業(yè)的傳承成功異常重要。

傳承計(jì)劃是傳承成功的基石。茅理翔先生介紹過(guò)這樣一個(gè)案例。浙江有家生產(chǎn)電器的家族企業(yè)，產(chǎn)品全部出口。兒子大學(xué)畢業(yè)后，父親把他送到市外貿(mào)公司實(shí)習(xí)。一年后回到公司，主抓出口兩年后，父親就叫兒子花一年的時(shí)間到車間任主任助理，熟悉整個(gè)制造及質(zhì)量控制，然后又用一年時(shí)間抓采購(gòu)及財(cái)務(wù)核算。父親很明智，從兒子進(jìn)公司算起第六年，主動(dòng)退居二線將職權(quán)交給兒子，公司的年銷售額也從5000萬(wàn)元增加到3億元。父親現(xiàn)在大約有一半的時(shí)間到處旅游，讓兒子全面挑起了擔(dān)子。

這個(gè)案例具有典型意義，它符合傳承計(jì)劃的要件，父子才能在較短的時(shí)間內(nèi)順利完成傳承交接。一般情況下，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，從子女大學(xué)畢業(yè)開始，傳承過(guò)程至少需要8-15年，前8-10年完成總經(jīng)理交接，后5-7年完成董事長(zhǎng)交接。這是一個(gè)受多種因素影響的、復(fù)雜的、多階段演進(jìn)的過(guò)程，因此，企業(yè)傳承需要有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行。

如何培養(yǎng)和選擇接班人，在交接班中如何組建新的高管團(tuán)隊(duì)？需要有一個(gè)長(zhǎng)期、細(xì)致的規(guī)劃。

對(duì)于管理權(quán)，創(chuàng)始人如何交？接班人如何接？所有權(quán)該如何在子女之間分配？這都需要詳細(xì)的規(guī)劃。

你可以同時(shí)授權(quán)給幾位接班人，或者，在接班人準(zhǔn)備好接掌管理權(quán)之前保留企業(yè)控制權(quán)；可以將子女們團(tuán)結(jié)在一起，也可以將他們分開安排。不論你喜歡哪種方式，最好早點(diǎn)確定一種模式，盡早展開必要的溝通，做出規(guī)劃。

據(jù)美國(guó)有關(guān)專家的研究，凡是順利傳承的企業(yè)都是在精心計(jì)劃下有條不紊地進(jìn)行的。很顯然，家族企業(yè)短命與糟糕的傳承密切相關(guān)。王安電腦就是一個(gè)活生生的例子：王安是華人世界的奇跡、美國(guó)企業(yè)界的傳奇人物。王安不聽取左膀右臂的勸告，1986年把總裁位置讓給長(zhǎng)子王列，一年之中公司虧損4.24億美元，公司股票三年下跌90％。1989年8月4日，王安痛苦地做出決定，撤銷王列的總裁職務(wù)。1992年8月18日，王安公司宣布破產(chǎn)。

傳承計(jì)劃是持續(xù)發(fā)展的保證。“我已經(jīng)是近七十歲的人了，我有十個(gè)兒子、三個(gè)女兒。我過(guò)去總擔(dān)著心事，怕這份家業(yè)敗在孩子手上，”著名華人企業(yè)家劉鴻生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“我還沒(méi)有在中國(guó)看見過(guò)三代仍然興旺的資本家。”家族企業(yè)如何富過(guò)三代，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這是一個(gè)發(fā)人深思的問(wèn)題。

與傳承計(jì)劃配套的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是傳承過(guò)程中能夠幫助企業(yè)維護(hù)長(zhǎng)期持續(xù)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的一項(xiàng)重要活動(dòng)。

家族企業(yè)對(duì)創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)技巧、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)訣竅等有很強(qiáng)的依賴，這種依賴深植于組織的特定發(fā)展背景下，缺乏計(jì)劃的傳承很可能導(dǎo)致這些資源喪失。

未來(lái)企業(yè)的發(fā)展對(duì)管理者知識(shí)的專業(yè)性和系統(tǒng)性提出了更高要求，必須盡早規(guī)劃，加強(qiáng)對(duì)接班人各個(gè)方面能力的培養(yǎng)。

接班人成長(zhǎng)為企業(yè)家需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，他們必須具備掌控企業(yè)的能力，在實(shí)踐中積累管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立自己的權(quán)威。

大量的研究和案例說(shuō)明，缺乏傳承計(jì)劃是絕大多數(shù)家族企業(yè)沒(méi)有續(xù)存的重要原因。

二、家族企業(yè)傳承必須關(guān)注四大命題

2011年12月12日發(fā)布的《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》中，提到過(guò)家族企業(yè)傳承三大命題，即傳承給誰(shuí)、傳承什么、如何傳承。我們?cè)谘芯窟^(guò)程中，結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，認(rèn)為有一個(gè)命題必須單獨(dú)提出來(lái)，即傳承時(shí)機(jī)。所以，傳承給誰(shuí)、傳承什么、如何傳承、傳承時(shí)機(jī)是我們提倡的家族企業(yè)傳承四大命題。

命題一：傳承給誰(shuí)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)接班人的產(chǎn)生途徑主要有三種：子承父業(yè)、內(nèi)部培養(yǎng)、外部搜尋。

（一）子承父業(yè)，即培養(yǎng)自己的子女接班。世界范圍內(nèi)，子承父業(yè)一直是家族企業(yè)的主流傳承模式。就當(dāng)下中國(guó)來(lái)說(shuō)，子承父業(yè)也是家族企業(yè)傳承的主流模式。浙江方太和萬(wàn)向、廣東格蘭仕、山東叢林都是典型，原因在于，這些家族企業(yè)是兩代人共同在創(chuàng)業(yè)。客觀的說(shuō)，中國(guó)的家族企業(yè)主十有八九都希望自己的子女能接班，但是未來(lái)子女接任總經(jīng)理的家族企業(yè)能達(dá)到30%就很不錯(cuò)了，多數(shù)會(huì)像今天的廣東美的，由股東掌管所有權(quán)、職業(yè)經(jīng)理人承接管理權(quán)。我們認(rèn)為，這在當(dāng)下是傳承的支流模式，10年后將逐步成為傳承的主流模式。

（二）內(nèi)部培養(yǎng)，即培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部有能力、值得信賴的高管接班。柯林斯在其經(jīng)典著作《從優(yōu)秀到卓越》中指出：大多數(shù)成功的繼承計(jì)劃都是由公司內(nèi)部人接班。內(nèi)部培養(yǎng)有很多的好處：一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，能充分調(diào)動(dòng)全公司員工的積極性，增強(qiáng)凝聚力；二是內(nèi)部提升的接班人，由于有公司的工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉公司內(nèi)部運(yùn)作程序，人員關(guān)系也較好，便于很快進(jìn)入工作狀態(tài)；三是有助于對(duì)潛在經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有意識(shí)地鍛煉和仔細(xì)地考察，避免信息不對(duì)稱；四是有助于潛在經(jīng)營(yíng)者沿著管理臺(tái)階積累現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和熟識(shí)企業(yè)營(yíng)運(yùn)的流程；五是有助于潛在經(jīng)營(yíng)者建立和維持良好人際關(guān)系，完全融合于企業(yè)獨(dú)特的文化氛圍之中，使公司文化一脈相承。國(guó)內(nèi)的美的、新希望就是這樣培養(yǎng)接班人的。

（三）外部搜尋，即從企業(yè)外部尋找職業(yè)總經(jīng)理，又稱“空降兵”。內(nèi)部培養(yǎng)盡管具有很多優(yōu)點(diǎn)，但并非盡善盡美。起用“空降兵”，一則可以避免企業(yè)內(nèi)部人才的匱乏，二則可以解決企業(yè)本身的局限性問(wèn)題，三則可以平衡企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的緊張關(guān)系，四則可以為企業(yè)帶來(lái)新鮮空氣，等等。

綜上所述，三種傳承方式都有自己的利弊，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。如IBM公司已經(jīng)有完善的接班人計(jì)劃，但如果經(jīng)過(guò)多年考察培養(yǎng)出來(lái)的接班人只是平庸之輩，他們就會(huì)耗費(fèi)巨大的人力、物力到外部尋找。1993年，IBM 全球公選CEO，在100多位候選者中看中了郭士納。

命題二：傳承什么。接班人要從家族企業(yè)主那里繼承權(quán)力、產(chǎn)業(yè)、精神和關(guān)系四個(gè)方面的內(nèi)容。

（一）傳承所有權(quán)和管理權(quán)。接班人獲得企業(yè)所有權(quán)是接班的基礎(chǔ)，沒(méi)有這一條，就不能真正擁有實(shí)際的決策權(quán)。管理權(quán)的傳承過(guò)程，不只是職位上的交接，更是接班人樹立自己權(quán)威的過(guò)程。從中國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)狀看，“家族股份化，管理市場(chǎng)化”是一種大趨勢(shì)。

中國(guó)家族企業(yè)主大多不愿意放權(quán)，在所有權(quán)問(wèn)題上不肯邁出關(guān)鍵一步，往往陷入家產(chǎn)分配漩渦。隨著歲月流逝，家族企業(yè)主面臨子女接班，所有權(quán)再分配已不可避免。實(shí)際上，對(duì)于子女的所有權(quán)分配，最重要的事情就是選擇誰(shuí)來(lái)接班。在股權(quán)方面，根據(jù)子女對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)多少來(lái)分配股權(quán)，才是真正的平衡，而一刀切的股權(quán)均分方式不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)好處，我們贊同茅理翔先生的“接班人控股”的觀點(diǎn)。

（二）傳承產(chǎn)業(yè)。給接班人傳承企業(yè)，沒(méi)有對(duì)創(chuàng)始人的理解，沒(méi)有對(duì)創(chuàng)始人所從事產(chǎn)業(yè)的理解，傳承就是一句空話。

老一代創(chuàng)始人干的產(chǎn)業(yè)大部分是制造業(yè)，而且傳統(tǒng)制造業(yè)居多。現(xiàn)在很多企業(yè)家憂慮二代不愿意干創(chuàng)始人從事的產(chǎn)業(yè)，又吃苦，人又多，管理困難；而很多二代愿意干一些“輕型”產(chǎn)業(yè)。《浙商》調(diào)查數(shù)據(jù)表明，浙江省百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有接近60家進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域。所以，接班人有沒(méi)有對(duì)創(chuàng)始人產(chǎn)業(yè)的認(rèn)同對(duì)接班是否順利影響很大。

（三）傳承精神。接班過(guò)程中最重要然而也最難繼承的是精神。精神是一種無(wú)形的資產(chǎn)，又有人稱是一種特殊資產(chǎn)，是一種強(qiáng)大的力量。精神傳承包括家族精神、創(chuàng)始人精神和企業(yè)文化三個(gè)方面。

對(duì)于一個(gè)家族來(lái)說(shuō)，家族精神是一代一代傳承下去的。每一個(gè)家族都會(huì)流傳下來(lái)一些精神財(cái)富或者家族傳統(tǒng)。李錦記家族憲法、洛克菲勒家族信條就是很好的范例，不僅對(duì)他們的家族延續(xù)和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，也對(duì)整個(gè)社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)。

社會(huì)各界應(yīng)對(duì)家族精神的傳承給予關(guān)注。讓接班人接受這方面訓(xùn)練，理解家族傳統(tǒng)、總結(jié)家族精神，并將其運(yùn)用到企業(yè)實(shí)踐中去。這樣，家族企業(yè)的傳承，才會(huì)有延續(xù)性，有生命力，“源遠(yuǎn)”才能“流長(zhǎng)”。但目前普遍的情況是，無(wú)論是社會(huì)還是企業(yè)自身，都不重視對(duì)家族精神的挖掘、培養(yǎng)、固化和宣導(dǎo)。

創(chuàng)始人精神是創(chuàng)始人在創(chuàng)立、經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中形成的獨(dú)特的價(jià)值導(dǎo)向。這些價(jià)值導(dǎo)向影響著員工行為，引導(dǎo)著企業(yè)發(fā)展。比如，有人富有激情；有人腳踏實(shí)地；有人行事果斷。這些個(gè)性都有兩面性，無(wú)所謂好壞。接班人一定要真正理解并繼承創(chuàng)始人精神的內(nèi)核，秉承創(chuàng)始人性格中推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的因素，融入到自己的思維和行動(dòng)中，才是實(shí)際意義上的傳承。浙江露笑集團(tuán)的魯水對(duì)父親創(chuàng)新精神的繼承就是一個(gè)很好的例子。

接班人必須建設(shè)和豐富企業(yè)文化，使之成為引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。企業(yè)文化必須要做到既有繼承性，又有時(shí)代性和預(yù)見性，這樣的組織文化才能保證家業(yè)長(zhǎng)青。李錦記家族的后代，自讀書開始就在接受并樹立“思利及人”的理念。陳凌教授這樣評(píng)價(jià)李錦記：“思利及人”使得李錦記成員更加關(guān)注整個(gè)家族企業(yè)的利益，而非個(gè)人的得失。“以人為本”的精神在這個(gè)以“思利及人”為理念的家族企業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡致，沒(méi)有說(shuō)教，更多的是行動(dòng)。和普通企業(yè)的“三角形”層級(jí)模式不同，李錦記推行的是倒三角形管理理念。最高層是消費(fèi)者，第二層是員工，第三層是管理者，第四層是董事，最下面才是股東。在李錦記，員工會(huì)說(shuō)：“我和老板一起創(chuàng)業(yè)。”

（四）傳承關(guān)系。但凡成功的一代創(chuàng)始人，有一個(gè)共同特征是擁有強(qiáng)大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和豐富的市場(chǎng)資源。這種關(guān)系傳承也是企業(yè)傳承的一個(gè)重要方面。這些關(guān)系包括與政府部門、與社會(huì)組織、與商業(yè)合作伙伴的關(guān)系。

在關(guān)系傳承上，通常有如下做法：一是出席會(huì)議或宴請(qǐng)賓客時(shí)帶上子女，特別是接班人；二是讓接班人直接代表自己出席會(huì)議，發(fā)表講話，鍛煉他們的能力，幫助他們樹立威信；三是有意減少自己與外部利益相關(guān)者（如供銷商、工商稅務(wù)、銀行等）的接觸，改讓接班人代替自己出面，使雙方在頻繁的交往中增進(jìn)了解和信任。當(dāng)然在這個(gè)過(guò)程中，一代要把握好度。這樣一來(lái)，久而久之，關(guān)系的傳承便會(huì)水到渠成。也可以換個(gè)角度想，二代可以嘗試用自己的方式與上述關(guān)系對(duì)接。在繼承基礎(chǔ)上揚(yáng)棄。

命題三：如何傳承。家族企業(yè)傳承是兩代人的共同使命，或者摸著石頭過(guò)河，或者順其自然，讓企業(yè)走到哪兒算到哪兒，都是不負(fù)責(zé)任的；必須有計(jì)劃、有步驟、有動(dòng)員、有檢查、有規(guī)范的推進(jìn)傳承。通常兩代人要完成以下活動(dòng)：

（1）組織學(xué)習(xí)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，確定傳承模式；（2）構(gòu)建傳承事務(wù)小組，歸口管理傳承活動(dòng)；

（3）制定傳承計(jì)劃，突出接班人及團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃；（4）確定基于傳承的老人退出機(jī)制和新人進(jìn)入機(jī)制；（5）制定基于傳承的戰(zhàn)略規(guī)劃；（6）制定家族憲法，強(qiáng)化家族治理；

（7）制定企業(yè)基本法，強(qiáng)化企業(yè)依法治理；

（8）任命接班人為學(xué)習(xí)總監(jiān)，組織中高層管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)學(xué)習(xí)；（9）舉行總經(jīng)理、董事長(zhǎng)交接（登基）儀式。

命題四：傳承時(shí)機(jī)。是等到躺在床上動(dòng)不了才交班，還是推行4567傳承方針，即40歲想、50歲動(dòng)、60歲撤、70歲退，是對(duì)企業(yè)主的極限挑戰(zhàn)。

一般情況下，父母40歲時(shí)，孩子15歲左右。在孩子上高中前，如果父母已經(jīng)有了讓孩子接班的想法，就應(yīng)該開始思考孩子的專業(yè)教育，是學(xué)經(jīng)濟(jì)、管理、會(huì)計(jì)、金融，還是學(xué)機(jī)械、電器、電子、電子商務(wù)、平面設(shè)計(jì)，等等。只要引導(dǎo)得好，很多孩子都可以在大學(xué)期間學(xué)兩個(gè)專業(yè)，當(dāng)然，圍繞家族企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)先學(xué)一門技術(shù)，之后學(xué)企業(yè)管理或財(cái)會(huì)管理最好。準(zhǔn)備接班的孩子，能讀到碩士就可以了，我們不建議讀博士，畢竟博士和總經(jīng)理是兩種不同的培養(yǎng)思路。我們?cè)谶@里特別提醒一句，做父母的一定不要花費(fèi)巨大的財(cái)力物力，把孩子培養(yǎng)成與本企業(yè)毫不相干的專業(yè)人才，等孩子離開學(xué)校的時(shí)候，又想違背孩子的意志，讓其回家族企業(yè)接班。我們說(shuō)的“40歲想”，就是要父母關(guān)注這一問(wèn)題。

當(dāng)父母50歲左右，孩子應(yīng)該大學(xué)或者碩士研究生畢業(yè)了，由此拉開了接班的序幕。我們建議，子女離開學(xué)校門，盡量不在自家企業(yè)就業(yè)。讓子女到有管理規(guī)范的公司打工、學(xué)習(xí)、鍛煉，而且要有意識(shí)地為子女選擇導(dǎo)師，理由有二：第一，由于身份特殊，在父母的企業(yè)里工作，開始很難放下架子，更難以踏踏實(shí)實(shí)從基層做起，尤其是一上班就被受命于“總經(jīng)理助理”的子女，直接被架空，什么都想干，什么都干不了。第二，家族企業(yè)主一般都比較強(qiáng)勢(shì)，喜歡個(gè)人說(shuō)了算，由于接班人沒(méi)有工作經(jīng)歷，也不敢與父輩抗?fàn)帲荒芪锹牎Ｎ覀冋J(rèn)為，接班人在家族外部工作二到三年為宜，從家族外部學(xué)習(xí)的工作經(jīng)驗(yàn)可以幫助形成對(duì)自己的全面認(rèn)識(shí)。有潛力的接班人到家族企業(yè)以外的公司工作三兩年，一方面有助于得到對(duì)潛在接班人成就的準(zhǔn)確反饋，從而能夠?qū)蜻x人做一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；另一方面可以給企業(yè)帶回新的技術(shù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)。李錦記對(duì)接班人培養(yǎng)有著嚴(yán)格的要求：家族成員必須先在外面工作3至5年。建議有條件的接班人或者到外資企業(yè)鍛煉幾年，或者去政府做幾年公務(wù)員，或者大學(xué)畢業(yè)后當(dāng)幾年兵，做到有意識(shí)有目的有計(jì)劃地鍛煉自己。

企業(yè)主60歲以前，若無(wú)特殊情況，一定將總經(jīng)理的位子交給接班人。接班人在企業(yè)外鍛煉兩三年，回到企業(yè)后，從基層做起，小步快跑，在各中層管理崗位歷練兩年，再到高層管理崗位歷練兩年，至多用5-7年的時(shí)間晉升到常務(wù)副總，準(zhǔn)備接手總經(jīng)理。60歲撤就是指企業(yè)主交出總經(jīng)理、保留董事長(zhǎng)的位子。

企業(yè)主70歲以前，按董事會(huì)議事規(guī)則的要求，做好董事長(zhǎng)的工作，不插手總經(jīng)理的日常工作。選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，將董事長(zhǎng)的位子讓給接班人。

三、家族企業(yè)傳承必須正視六大障礙 目前國(guó)內(nèi)家族企業(yè)傳承的障礙很多，廣大家族企業(yè)主必須清醒地意識(shí)這個(gè)問(wèn)題，我們認(rèn)為，當(dāng)下家族企業(yè)傳承主要有六大障礙，必須高度正視。

一是企業(yè)主不愿讓位。企業(yè)主有計(jì)劃地讓位放權(quán)是非常必要的，第一有益接班人樹立權(quán)威；第二可以留出充足的考察時(shí)間，以便進(jìn)行接班人調(diào)整；第三可以客觀公正地對(duì)接班人選擇，避免不可挽回的損失。不愿讓位的企業(yè)主會(huì)有多種借口：有的說(shuō)企業(yè)離開我不行，沒(méi)有人能像我一樣管好企業(yè)，他們的管理水平比我高才行，他們想改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式；有的說(shuō)，我認(rèn)識(shí)的很多人退休之后很快就死去了，我不喜歡養(yǎng)花種草，我沒(méi)有地方去；還有的說(shuō)，沒(méi)有企業(yè)我毫無(wú)價(jià)值，企業(yè)是我的主要收入來(lái)源，我必須留下來(lái)看護(hù)我的收入。

我們認(rèn)為，不愿讓位就是不想放權(quán)，企業(yè)主不想放權(quán)的深層原因有三條：對(duì)未來(lái)沒(méi)有安排好、對(duì)接班人不放心、對(duì)權(quán)利過(guò)度依戀。研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)主不放手企業(yè)，是因?yàn)樗麄儾豢厦鎸?duì)自己內(nèi)心的隱私，內(nèi)心的隱私阻礙著這些人將企業(yè)傳承下去。成功傳承的企業(yè)主往往需要一個(gè)公正的董事會(huì)、和睦的家族委員會(huì)和傳承顧問(wèn)的幫助。

二是繼承人接班的意愿不高。并不是所有的家族企業(yè)主的子女都樂(lè)于接班。子承父業(yè)，歷來(lái)是家族企業(yè)財(cái)富傳承的首選。但在目前，國(guó)內(nèi)家族企業(yè)有不少老板的子女不樂(lè)意接班。甚至有人對(duì)接班持明顯反感和拒絕的態(tài)度，并且這種現(xiàn)象正在家族企業(yè)第二代中不斷蔓延，尤其在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的江浙等地，這種現(xiàn)象已經(jīng)呈普遍趨勢(shì)，蘇州一位富三代不愿繼承家產(chǎn)自斷四指的極端行為就足以說(shuō)明問(wèn)題的嚴(yán)重性。在金錢觀、價(jià)值觀以及家業(yè)責(zé)任感方面，這代人未必和父輩相同。一項(xiàng)針對(duì)浙江商人的調(diào)查顯示，37%的下一代希望自己創(chuàng)立一番事業(yè)，45%的子女認(rèn)為目前自己還不具備接班的各項(xiàng)素質(zhì)，不愿接受祖輩的事業(yè)。

三是繼承人的經(jīng)歷、閱歷不足。盡管經(jīng)商基因可以遺傳，但并非所有的豪門后裔都具有掌控家族企業(yè)全局的能力和素質(zhì)。有一調(diào)查顯示，僅有約10%的富人子女能夠繼承父輩的優(yōu)秀品質(zhì)；茅理翔先生也認(rèn)為：從傳承角度看，家族企業(yè)能接班的優(yōu)秀二代比例不到20%。基于此，未來(lái)不少年間，如何破解“富不過(guò)三代”的宿命，將是中國(guó)家族企業(yè)需共同面對(duì)的一項(xiàng)難題。

四是年老舊部不合作。作為老一代家族企業(yè)的高管，多數(shù)與企業(yè)主保持著緊密的合作關(guān)系，他們有的是企業(yè)主初創(chuàng)時(shí)的合作伙伴、創(chuàng)業(yè)元老，有的是企業(yè)主親朋好友，共同特點(diǎn)是伴隨企業(yè)發(fā)展而逐漸成長(zhǎng)起來(lái)。不管企業(yè)是順境是逆境，他們都緊跟企業(yè)主一起打拼，對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大有重大貢獻(xiàn)。

但是在“職務(wù)決定利益”的情況下，高管即使明知自身能力不足或面臨退休，也會(huì)竭盡所能把持關(guān)鍵崗位或委派自己的“心腹”擔(dān)任要職，甚至拉幫結(jié)派，極力抵制一切有損于自身利益的人事安排。抵制一切接班人選，往往不是因?yàn)楦吖軐?duì)接班人有偏見，而是旨在保護(hù)自身的利益不受侵害。

因此，在傳承過(guò)程中，如何對(duì)待老一代高管，意義非凡。因?yàn)閮纱髽I(yè)主的思維和行為模式的許多差異，會(huì)對(duì)老臣產(chǎn)生各自不同的影響，老臣對(duì)接班人或支持、或反對(duì)、或中立，都很正常。為了保證傳承后企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的精干、高效和富有活力，制定良好的高管傳承退出機(jī)制對(duì)企業(yè)的平穩(wěn)傳承極為重要。

伴隨企業(yè)主讓渡管理權(quán)與所有權(quán)，老一代高管的退出在所難免。但是，如果沒(méi)有合適的“退出機(jī)制”作支撐，人走茶就涼，則很容易引發(fā)老臣“內(nèi)訌”。

弄懂家族企業(yè)傳承的規(guī)律，就應(yīng)該知道，只要是企業(yè)主決定讓渡領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，就一定會(huì)面對(duì)一觸即發(fā)的企業(yè)內(nèi)訌，退出機(jī)制就是一種未雨綢繆的制度保證。這樣的制度性安排，使企業(yè)高管在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞搅鲃?dòng)到適當(dāng)?shù)奈恢茫瑥母旧媳苊飧吖苡绊懫髽I(yè)傳承。

五是家族成員之間不和睦。家族企業(yè)一旦啟動(dòng)傳承，就會(huì)影響所有家族成員及親戚們的權(quán)力與利益。最常見的幾種表現(xiàn)是：由于要實(shí)行一朝天子一朝臣，有的老一代家族成員及親戚受到影響，為權(quán)力和利益吵鬧不停；由于實(shí)行接班人控股，幾位水火不相容的子女把公司攪得雞犬不寧；由于把企業(yè)所有權(quán)傳給了不參與經(jīng)營(yíng)的子女，他們就很想知道：公司為什么不肯支付更高的紅利，甚至質(zhì)疑企業(yè)的基本決策；由于父母喜歡均分企業(yè)財(cái)產(chǎn)，平分股權(quán)通常會(huì)在孩子們中間引發(fā)極大的不愉快和沖突，幾乎總是把企業(yè)變成孩子們的戰(zhàn)場(chǎng)；由于不參與經(jīng)營(yíng)的子女對(duì)企業(yè)分配不滿，執(zhí)意要出售股權(quán)，公司回購(gòu)股權(quán)過(guò)程中的企業(yè)價(jià)值評(píng)估也會(huì)帶來(lái)不滿和異議；? ?。

由于家族財(cái)富分割等問(wèn)題往往會(huì)直接導(dǎo)致家族破裂又無(wú)法調(diào)和，中國(guó)多數(shù)企業(yè)主就不愿意討論家族及企業(yè)財(cái)產(chǎn)的分配問(wèn)題，直至要離開人世才不得不用遺書代替財(cái)產(chǎn)分贈(zèng)計(jì)劃，往往引發(fā)子女們的沖突甚至仇恨。經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的事：埋葬了父親之后，一家人來(lái)到律師的辦公室，聽候宣讀遺囑。隨著遺囑的披露，有人禁不住破口大罵：“這個(gè)老東西怎么能這樣對(duì)待我呢？”顯然，對(duì)遺囑不滿。東北有個(gè)孫氏集團(tuán)就非常典型，父母遺書定產(chǎn)，導(dǎo)致兄妹爭(zhēng)權(quán)、兄弟爭(zhēng)利，家族破裂，無(wú)法調(diào)和，直至對(duì)簿公堂。所以，企業(yè)主在去世之前，就應(yīng)該充分地討論和解決這些分歧，否則，怨恨和沖突必定會(huì)伴隨著過(guò)世而升級(jí)。

六是傳承計(jì)劃缺失。與傳承研究機(jī)構(gòu)和專家反復(fù)強(qiáng)調(diào)傳承計(jì)劃的重要性形成強(qiáng)烈反差的是，在現(xiàn)實(shí)的傳承過(guò)程中，傳承計(jì)劃往往被國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所忽視。近幾年，茅理翔、鄭敬普、程良越等傳承顧問(wèn)輔導(dǎo)一些企業(yè)做過(guò)傳承計(jì)劃;《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》（2011.12.12）指出，在他們調(diào)查的企業(yè)中僅有6.7%的家族企業(yè)有傳承計(jì)劃。事實(shí)上，到目前為止，國(guó)內(nèi)沒(méi)有多少企業(yè)有一個(gè)較完整的傳承計(jì)劃，更缺少公開正式的傳承目標(biāo)和傳承宣言。“順其自然”的交接方式，符合中國(guó)人的思維習(xí)慣和文化習(xí)性，但卻會(huì)給傳承過(guò)程帶來(lái)很多麻煩，理由有三：一是企業(yè)主有極高的威信，將仍然在很多時(shí)候被動(dòng)地接受請(qǐng)示，并習(xí)慣性地作決策和管理，這必然會(huì)淡化接班人的作用，不利于接班人成長(zhǎng)和建立權(quán)威；二是沒(méi)有明確傳承計(jì)劃，接班人不可能接受有計(jì)劃、有目的系統(tǒng)訓(xùn)練，從而延緩接班進(jìn)程；三是由于沒(méi)有明確的傳承計(jì)劃，家族成員習(xí)慣向企業(yè)主直接請(qǐng)示問(wèn)題、尋求指示，習(xí)慣按過(guò)去的方式工作。基于以上挑戰(zhàn)和任務(wù)，企業(yè)主有必要建立正式的傳承計(jì)劃，認(rèn)真組織、督導(dǎo)并帶頭落實(shí)。

四、家族企業(yè)傳承必須解決10大問(wèn)題

我們認(rèn)為，家族企業(yè)傳承存在10大問(wèn)題，包括代際沖突、傳承計(jì)劃、接班人培養(yǎng)和選拔、接班人團(tuán)隊(duì)建設(shè)、接班人導(dǎo)師、接班人控股（家業(yè)分贈(zèng)）、元老退出、家族治理、公司治理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。這10大問(wèn)題是任何一家中國(guó)家族企業(yè)都繞不過(guò)去的生死坎，必須逐一認(rèn)真解決。

家族企業(yè)的傳承過(guò)程應(yīng)分為四個(gè)階段，我們所說(shuō)的10大問(wèn)題就在其中。第一階段是指?jìng)鞒袉?dòng)前的準(zhǔn)備階段，必須解決兩個(gè)問(wèn)題，一是通過(guò)組織家族學(xué)習(xí)，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、解決兩代人的思維和行為沖突問(wèn)題，二是動(dòng)員家族、動(dòng)員企業(yè)，組織傳承事務(wù)小組，制定傳承計(jì)劃。

第二階段是兩代人交接管理權(quán)前的準(zhǔn)備階段，必須解決五個(gè)問(wèn)題：一是選擇和培養(yǎng)企業(yè)接班人，二是為接班人選擇和培養(yǎng)助手即接班人團(tuán)隊(duì)建設(shè)，三是選擇和使用接班人導(dǎo)師，四是確保接班人控股，五是制定創(chuàng)業(yè)元老的退出機(jī)制。

第三階段是兩代人交接管理權(quán)后的督導(dǎo)階段，即在交接前做好交接后的防范工作，必須解決三個(gè)問(wèn)題：一是制定基于傳承的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，二是設(shè)計(jì)家族憲法、完善家族治理，三是設(shè)計(jì)企業(yè)基本法、完善公司治理。

第四階段是兩代人逐步交接所有權(quán)階段，即坐在董事長(zhǎng)位置上的老一代企業(yè)主，按照戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理和家族治理的設(shè)計(jì)要求對(duì)站在總經(jīng)理位置上的接班人實(shí)施指導(dǎo)、監(jiān)督，若干年后，若無(wú)問(wèn)題，即將董事長(zhǎng)的位置讓給接班人。

這里我們?cè)倬唧w說(shuō)一下第三階段的督導(dǎo)是怎么回事。企業(yè)主換代本身就意味著風(fēng)險(xiǎn)，不排除一些接班人無(wú)法勝任把企業(yè)拖垮的可能性，南方有一家食品企業(yè)，就是因?yàn)楣緹o(wú)監(jiān)控、子女盲目投資而失敗。

家族企業(yè)的傳承應(yīng)該分兩步走，第一步先交接管理權(quán)，第二步再交接所有權(quán)。也就是說(shuō)，接班人先接總經(jīng)理的班，如何預(yù)防接班后的決策失誤？按我們的意見，企業(yè)主交班前，要組織人員完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、完善家族治理和公司治理。

通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃制約總經(jīng)理偏離企業(yè)發(fā)展方向，不能讓他想干什么就干什么。通過(guò)公司治理，界定總經(jīng)理、董事會(huì)及股東會(huì)的權(quán)限，以制度規(guī)范制衡總經(jīng)理濫用權(quán)力。通過(guò)家族治理，保證家族和睦，促進(jìn)家族成員與企業(yè)的溝通，家族可以通過(guò)家族信任和承諾，有效地督導(dǎo)總經(jīng)理合理用權(quán)。

第三階段必須在交接管理權(quán)前完成這三個(gè)問(wèn)題的文字資料，若由接班人牽頭來(lái)完成這三項(xiàng)工作，經(jīng)反復(fù)討論達(dá)成共識(shí)，意義就更大了。總經(jīng)理接班后，董事會(huì)應(yīng)有專門機(jī)構(gòu)和專人負(fù)責(zé)制定督導(dǎo)計(jì)劃，并按計(jì)劃要求實(shí)施監(jiān)督、檢查。

五、家族企業(yè)傳承必須要有好的外部顧問(wèn) 我們?cè)?jīng)在很多場(chǎng)所都公開宣傳，家族企業(yè)的傳承一定要聘請(qǐng)傳承顧問(wèn)，為什么？道理很簡(jiǎn)單。第一，傳承是兩代人的共同使命，而代溝的客觀存在，使沒(méi)有共同創(chuàng)業(yè)的兩代人很難溝通，如果沒(méi)有顧問(wèn)參加，連傳承計(jì)劃都難制定；第二，接班人的培養(yǎng)過(guò)程很長(zhǎng)，每經(jīng)歷一段工作，都需要一個(gè)導(dǎo)師，那么，整個(gè)培養(yǎng)過(guò)程就需要一個(gè)總設(shè)計(jì)師或稱總導(dǎo)師，這個(gè)人由傳承顧問(wèn)擔(dān)當(dāng)最好；第三，一般家族聚會(huì)很難，必須有一個(gè)外來(lái)人引導(dǎo)、協(xié)調(diào)，傳承顧問(wèn)是最合適的人選了，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，還可以協(xié)助制定家族成員議事規(guī)則，以保證家族長(zhǎng)久和睦興旺。

企業(yè)主往往都比較霸道，聽不得不同意見，喜歡憑著自己的印象和個(gè)人的好惡標(biāo)準(zhǔn)，給子女分配資產(chǎn)、安排職務(wù)；按中國(guó)傳統(tǒng)文化的習(xí)慣，父母都不想偏著哪一個(gè)子女，在分割企業(yè)財(cái)產(chǎn)時(shí)也搞“諸子均分”。更有甚者，企業(yè)主自以為是，認(rèn)為財(cái)產(chǎn)計(jì)劃是家事，自己滿意就可以了，甚至一次性確定了財(cái)產(chǎn)計(jì)劃，就馬放南山，有什么變化都不修改。如此等等，父母幻想子女能實(shí)施共識(shí)管理，結(jié)果使公司運(yùn)行陷入僵局。

企業(yè)主自己對(duì)制定財(cái)產(chǎn)計(jì)劃不熟悉，又舍不得花費(fèi)，結(jié)果還做錯(cuò)了，引出一大堆不必要的麻煩。設(shè)計(jì)財(cái)產(chǎn)分贈(zèng)計(jì)劃，沒(méi)有什么能夠代替一流的傳承顧問(wèn)建議的價(jià)值。當(dāng)你舍不得花錢還做錯(cuò)的時(shí)候，你就會(huì)明白傳承顧問(wèn)建議的利益和延誤時(shí)機(jī)的代價(jià)。

管理咨詢是做事，傳承顧問(wèn)首先是做人，請(qǐng)傳承顧問(wèn)，既要解決企業(yè)的問(wèn)題，又要解決家族的問(wèn)題，顧問(wèn)的人品比什么都重要。

六、家族企業(yè)傳承應(yīng)該得到全社會(huì)重視

改革開放30年，中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)造了中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)繁榮，未來(lái)中國(guó)要全面實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)，要成為世界強(qiáng)國(guó)，還需要家族企業(yè)發(fā)揮更加巨大的作用。這是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代潮流。所以，家族企業(yè)的傳承不僅僅是企業(yè)自身的事，更是民族昌盛、中華復(fù)興的大事。

近兩年，在國(guó)內(nèi)公開報(bào)道的有這樣兩組數(shù)據(jù)。一組來(lái)自歐美的研究表明，家族企業(yè)第一代能順利傳給第二代的只有30％，能傳到第三代的約10～12％，能傳到第四代的就更少了，僅為3%；另一組來(lái)自國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的研究表明，目前中國(guó)家族企業(yè)主年齡在55歲左右的有300萬(wàn)人，如果按65～70歲交班退休，當(dāng)下中國(guó)已經(jīng)有近300萬(wàn)家族企業(yè)迎來(lái)交班倒計(jì)時(shí)；將這兩組數(shù)據(jù)放在一起思考，這意味著在未來(lái)的10～15年，進(jìn)入交班進(jìn)行時(shí)的中國(guó)家族企業(yè)將會(huì)有200多萬(wàn)家被淘汰。多么可怕！所以說(shuō)，傳承問(wèn)題將成為中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一大危機(jī)，必須引起全社會(huì)的高度關(guān)注！

茅理翔先生曾經(jīng)對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的二代做過(guò)分析，他認(rèn)為家企二代整體素質(zhì)還是比較好的，從小就在企業(yè)家家庭長(zhǎng)大，也感染了一些創(chuàng)業(yè)的基因，但從傳承角度看，家企二代成長(zhǎng)現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。他認(rèn)為有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感的優(yōu)秀二代，有的已經(jīng)接班，有的不僅已經(jīng)接班，還創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)，但這部分人的比例不到20%。

茅理翔先生還認(rèn)為，把二代培養(yǎng)成優(yōu)秀的社會(huì)主義事業(yè)接班人是擺在我們共產(chǎn)黨人面前的一個(gè)重大社會(huì)課題。所以我們要對(duì)這個(gè)群體高度重視。他在《關(guān)于每年開展萬(wàn)名民企二代培育工程的建議書》（2010.6.12）中指出：把二代培育成新一代民營(yíng)企業(yè)家，是第一代企業(yè)家的心愿、社會(huì)的期望，也是我們共產(chǎn)黨人義不容辭的一項(xiàng)責(zé)任。”

我們支持茅理翔先生的建議，以實(shí)際行動(dòng)參與民企二代培育工程。根據(jù)這幾年研究的經(jīng)歷和體會(huì)，深感中國(guó)家族企業(yè)若要順利傳承，應(yīng)該而且必須得到全社會(huì)、尤其是黨政高層的支持，所以，我們認(rèn)為：

1、從國(guó)家繁榮、民族昌盛、中華復(fù)興的角度思考問(wèn)題，黨和政府的重視非常關(guān)鍵，浙江省領(lǐng)導(dǎo)、江蘇省委組織部都曾經(jīng)有過(guò)意見和行動(dòng)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。黨委組織部，應(yīng)該從中央到地方都有專門部門歸口管理，加強(qiáng)輿論導(dǎo)向和宣傳，提供政策性支持。

2、發(fā)揮全國(guó)工商聯(lián)及相關(guān)社會(huì)組織的作用，扎扎實(shí)實(shí)地組織傳承應(yīng)用研究，在各地都樹立傳承標(biāo)桿，以標(biāo)桿的榜樣作用，帶動(dòng)當(dāng)?shù)丶易迤髽I(yè)有計(jì)劃、有步驟的穩(wěn)步推進(jìn)傳承。

3、各級(jí)黨校、大學(xué)商學(xué)院、管理咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有條件的都要參與其中，著重培養(yǎng)一批適用的傳承顧問(wèn)，同時(shí)為管理市場(chǎng)化的企業(yè)培養(yǎng)適合的職業(yè)總經(jīng)理。

4、各地企業(yè)家俱樂(lè)部已經(jīng)初成氣候，作為企業(yè)家自己的組織，把傳承作為重要課題進(jìn)行學(xué)習(xí)、討論、研究，以“私人董事會(huì)”的形式推動(dòng)傳承企業(yè)與企業(yè)之間互助，會(huì)有非凡的意義。

5、鑒于當(dāng)下國(guó)內(nèi)廣大家族企業(yè)對(duì)傳承的認(rèn)識(shí)尚處于初級(jí)階段，對(duì)企業(yè)傳承的宣傳特別重要。我們認(rèn)為有三個(gè)渠道：一是通過(guò)各地中小企業(yè)服務(wù)中心、工商聯(lián)，或者地方黨校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、企業(yè)家俱樂(lè)部，舉辦2-3個(gè)小時(shí)的公開課，讓企業(yè)家們了解傳承成功的充分條件和必要條件;二是通過(guò)各大學(xué)舉辦的總裁班或者EMBA班，準(zhǔn)備1-2天的課程，進(jìn)入班級(jí)課程體系；二是在各大學(xué)、各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、各企業(yè)家俱樂(lè)部舉辦傳承專業(yè)論壇。

6、企業(yè)主要高度關(guān)注傳承顧問(wèn)的作用。傳承顧問(wèn)首先要幫助準(zhǔn)備傳承的企業(yè)做一個(gè)切實(shí)可行的傳承計(jì)劃，并能指導(dǎo)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)程。俗話講，清官難斷家務(wù)事，如果不能幫助家族企業(yè) “處理家務(wù)事”的顧問(wèn)，建議不要上崗。

鑒于中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展歷史極為短暫，家族企業(yè)傳承研究尚處于起步階段，大多數(shù)家族企業(yè)的傳承是在“摸著石頭過(guò)河”，沒(méi)有可以普遍認(rèn)同和仿效的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律；由于中西文化差異，也不能直接照搬照用西方的研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此，中國(guó)家族企業(yè)傳承的應(yīng)用研究和教育成為迫在眉睫的重要課題。

為此，我們課題組愿意向社會(huì)公開提供我們的研究成果，也希望與國(guó)內(nèi)外的家族企業(yè)傳承專家及企業(yè)家合作，給中國(guó)家族企業(yè)傳承提供解決方案，幫助廣大企業(yè)主預(yù)防和解決傳承過(guò)程中遇到的問(wèn)題，因?yàn)椋岣咧袊?guó)家族企業(yè)傳承成功率是我們課題組的歷史使命。

（2013-10-17）

參考書：

茅理翔 家業(yè)長(zhǎng)青 浙江人民出版社 2008-1 鄭敬普 家業(yè)長(zhǎng)青 廣州經(jīng)濟(jì)出版社 2011-10 范博宏 關(guān)鍵世代 東方出版社 2012-5 楊 婕 接班人計(jì)劃 中國(guó)紡織出版社 2005-1 王連娟 家族企業(yè)傳承潛規(guī)則 中國(guó)人民大學(xué)出版社 2006-7 王連娟 家族企業(yè)接班人選擇 中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社 2010-10 陳凌等 中國(guó)家族企業(yè)健康指數(shù)報(bào)告 浙江大學(xué)出版社 2012-10 李惠森 思利及人的力量 中國(guó)青年出版社 2007-9 劉學(xué)方 家族企業(yè)繼承計(jì)劃模式研究 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社 2009-3 顧穎等 家族企業(yè)繼承人問(wèn)題研究 中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社 2007-11 柯林斯（美）從優(yōu)秀到卓越 俞利軍譯 中信出版社 2009-11 菲斯切特（美）把公司交給兒子 楊會(huì)軍譯 長(zhǎng)春出版社 2009-1 中國(guó)民（私）營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)研究課題組

中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告 中信出版社 2011-12