第一篇：績效管理切記克服單純績效主義

績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認識。績效考核有例外績效管理雖然是現代企業的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰，強調“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現在所說的績效為根據。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴格，而且日益完備。但是在實踐中也出現了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對此提出了質疑。

《淮南子》在“人間訓”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎，有功績卻引來責罰。第三種情況是“或說聽計當，而身疏；或言不用、計不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計謀恰當，但策劃者反而被疏遠；提出的建議與績效無關，而且當下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。比如戰國時期魏國的西門豹治理鄴縣時，按照當時官方的考核指標來看，業績就相當差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關部門的考核中就排不上名次，難免有人會在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財都積貯在民間，召之即來。為了驗證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運到。按照《淮南子》的觀點，這種“罪過”反而應當嘉獎才是。

反過來說，《淮南子》認為，那些不注意生息規律、殺雞取卵、拼湊數字，在績效指標上很突出的地方不僅不應當鼓勵，還應當追究那里管理者的責任。同樣是在魏文侯統治下，有個叫做解扁的人擔任魏東部邊境官員后，年終上報賬目，地方財政收入增長了三倍，主管財政的官員提請魏文侯予以嘉獎。魏文侯問他是怎么做到這一點的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運出去賣掉，積聚了不少錢財。”魏文侯斥責道：“老百姓春天辛勤耕種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養生息的時候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”

須防當期茍合其實，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數字之間也存在著內涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級所處的立場與上級有所不同，獲得績效的動機容易出現差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數據面前弄清楚數字背后的實際效用，切忌輕信。

《淮南子》中列舉出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要

旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡研究得失蹤跡，進一步認識事物開始與終結的更替關系。所謂“塞翁失馬焉知禍福”，對于當期績效的把握也是一樣。當然，這并不是說當期的績效不重要，而是說管理者應當防止有人投機取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數據是真實的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因為利弊是可以相互轉化的。

在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實力。《淮南子》舉了晉文公在城濮之戰后“賞有功者”的例子，說明“一時之權”與“萬世之利”之間的輕重關系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個謀臣的故事。子犯主張在爭戰中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認同，他認為：放火來焚燒山林，盡管暫時能打獲到很多野獸，但是最終會走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對付人，雖然一時能獲得很多利益，但到最后一定會無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評判道：“咎犯之言，一時之權也。雍季之言，萬世之利也。”所以他先獎勵的是雍季，把對健康價值導向的激勵看得比具體績效的論功行賞更重。

健康價值導向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實惠，畢竟是暫時的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個問題后，導致更嚴重問題的發生。既然價值導向與具體績效有區別，那么在論功行賞時就應當注意在強調一方時對另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價值導向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對績效特別偏好，就會出現被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續性。

風物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個商人叫弦高的，設計嚇退了秦兵。鄭國的國君獎賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個國家的治理無信義原則，就會敗壞整個風氣習俗。”這個故事實際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對我們仍有很大的啟發意義。這種啟發具體體現為以下三個方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創新規律，不能以一時的成敗論英雄。《淮南子》寫作的年代是農業社會，基本上是靠天吃飯，所以那時候的勞動是遵從天道，效法自然；但自然界也有災變，這時候就不能以一時的挫折論英雄。同樣，在社會生活中也會有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創造的業績、個人結局、歷史評價在時間點上就是錯位的。由此可以看出，一時一地的評價顯然有局限性。在知識經濟的生產中，也有通過“尋租”與“創新”獲得業績的區別。經理人對資源的調配既可用于勾結官僚政客以尋租，又可用于技術和制度的創新，如何選擇一般取決于哪一類活動回報率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實際的努力，由于創新往往會出現較長的周期，難免會出現失敗，所以對于負責任的企業家來說，既然鼓勵創新，就切記不應當短視。

其次，獲得績效固然需要激勵，但也要將用人與獎人區分開來，尊重用人規律。績效管理當然需要獎懲，但是在實踐中管理者往往把它和選拔人結合在一起，把職位提升當成了一種激勵方式，有時甚至成了最終的方式。其實，績效的獲得固然離不開個人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要動用體制內的資源，必然有其結果，只是結果是否理想的問題。如

果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會把體制外更為優秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業成了后人當官的資本；平民的后代即使再優秀，也難有用武之地。在企業的績效管理中雖然不至于直接導致“官二代”、“富二代”，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。

再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅持以正治企，防止被業績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業里的運用，即堅持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅持以正治企，將有可能被業績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會因為獲得的途徑不正當將得而復失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把偽相叫做“廣君之地”。所謂“忠臣者務崇君之德，餡臣者務廣君之地”，忠誠的下級竭力促成上級的品德和企業的品牌，而諂佞的下級總是致力于眼前的攻城略地，關鍵在于管理者能否將高瞻遠矚與明察秋毫結合起來；否則難免有人會利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。

綜上所述，對于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個行為對當期績效及長遠績效的影響，不能以一時成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，并堅持用積極正向的價值觀來引導和激勵員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續的績效提升。

“在企業的績效管理中雖然不至于直接導致”官二代“、”富二代“，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。”

第二篇：績效管理切記克服單純績效主義

績效管理切記克服單純績效主義

績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認識。

績效考核有例外績效管理雖然是現代企業的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰，強調“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現在所說的績效為根據。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴格，而且日益完備。但是在實踐中也出現了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對此提出了質疑。

《淮南子》在“人間訓”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎，有功績卻引來責罰。第三種情況是“或說聽計當，而身疏；或言不用、計不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計謀恰當，但策劃者反而被疏遠；提出的建議與績效無關，而且當下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。

比如戰國時期魏國的西門豹治理鄴縣時，按照當時官方的考核指標來看，業績就相當差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關部門的考核中就排不上名次，難免有人會在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財都積貯在民間，召之即來。為了驗證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運到。按照《淮南子》的觀點，這種“罪過”反而應當嘉獎才是。

反過來說，《淮南子》認為，那些不注意生息規律、殺雞取卵、拼湊數字，在績效指標上很突出的地方不僅不應當鼓勵，還應當追究那里管理者的責任。同樣是在魏文侯統治下，有個叫做解扁的人擔任魏東部邊境官員后，年終上報賬目，地方財政收入增長了三倍，主管財政的官員提請魏文侯予以嘉獎。魏文侯問他是怎么做到這一點的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運出去賣掉，積聚了不少錢財。”魏文侯斥責道：“老百姓春天辛勤耕種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養生息的時候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”

須防當期茍合其實，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數字之間也存在著內涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級所處的立場與上級有所不同，獲得績效的動機容易出現差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數據面前弄清楚數字背后的實際效用，切忌輕信。《淮南子》中列舉出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡研究得失蹤跡，進一步認識事物開始與終結的更替關系。所謂“塞翁失馬焉知禍福”，對于當期績效的把握也是一樣。當然，這并不是說當期的績效不重要，而是說管理者應當防止有人投機取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數據是真實的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因為利弊是可以相互轉化的。

在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實力。《淮南子》舉了晉文公在城濮之戰后“賞有功者”的例子，說明“一時之權”與“萬世之利”之間的輕重關系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個謀臣的故事。子犯主張在爭戰中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認同，他認為：放火來焚燒山林，盡管暫時能打獲到很多野獸，但是最終會走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對付人，雖然一時能獲得很多利益，但到最后一定會無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評判道：“咎犯之言，一時之權也。雍季之言，萬世之利也。”所以他先獎勵的是雍季，把對健康價值導向的激勵看得比具體績效的論功行賞更重。

健康價值導向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實惠，畢竟是暫時的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個問題后，導致更嚴重問題的發生。既然價值導向與具體績效有區別，那么在論功行賞時就應當注意在強調一方時對另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價值導向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對績效特別偏好，就會出現被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續性。

風物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個商人叫弦高的，設計嚇退了秦兵。鄭國的國君獎賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個國家的治理無信義原則，就會敗壞整個風氣習俗。”這個故事實際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對我們仍有很大的啟發意義。這種啟發具體體現為以下三個方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創新規律，不能以一時的成敗論英雄。《淮南子》寫作的年代是農業社會，基本上是靠天吃飯，所以那時候的勞動是遵從天道，效法自然；但自然界也有災變，這時候就不能以一時的挫折論英雄。同樣，在社會生活中也會有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創造的業績、個人結局、歷史評價在時間點上就是錯位的。由此可以看出，一時一地的評價顯然有局限性。在知識經濟的生產中，也有通過“尋租”與“創新”獲得業績的區別。經理人對資源的調配既可用于勾結官僚政客以尋租，又可用于技術和制度的創新，如何選擇一般取決于哪一類活動回報率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實際的努力，由于創新往往會出現較長的周期，難免會出現失敗，所以對于負責任的企業家來說，既然鼓勵創新，就切記不應當短視。

其次，獲得績效固然需要激勵，但也要將用人與獎人區分開來，尊重用人規律。績效管理當然需要獎懲，但是在實踐中管理者往往把它和選拔人結合在一起，把職位提升當成了一種激勵方式，有時甚至成了最終的方式。其實，績效的獲得固然離不開個人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要動用體制內的資源，必然有其結果，只是結果是否理想的問題。如果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會把體制外更為優秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業成了后人當官的資本；平民的后代即使再優秀，也難有用武之地。在企業的績效管理中雖然不至于直接導致“官二代”、“富二代”，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。

再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅持以正治企，防止被業績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業里的運用，即堅持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅持以正治企，將有可能被業績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會因為獲得的途徑不正當將得而復失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把偽相叫做“廣君之地”。所謂“忠臣者務崇君之德，餡臣者務廣君之地”，忠誠的下級竭力促成上級的品德和企業的品牌，而諂佞的下級總是致力于眼前的攻城略地，關鍵在于管理者能否將高瞻遠矚與明察秋毫結合起來；否則難免有人會利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。

綜上所述，對于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個行為對當期績效及長遠績效的影響，不能以一時成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，并堅持用積極正向的價值觀來引導和激勵員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續的績效提升。“在企業的績效管理中雖然不至于直接導致”官二代“、”富二代“，但在用人時也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機會。”

第三篇：克服單純績效主義

克服單純績效主義

績效管理是圣杯還是雞肋，業界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去，與其視之為洪水猛獸，不如因勢而利導之；當然也不必將其奉之為圭臬。在績效考核的論功行賞中不妨保持清醒的頭腦，避免產生誤導。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認識。

績效考核有例外

績效管理雖然是現代企業的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰，強調“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現在所說的績效為根據。漢代以降，把這種做法歸之于閥閱。

閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴格，而且日益完備。但是在實踐中也出現了一些問題。成書于西漢的《淮南子》一書就對“論功勞行賞罰”的古訓提出了質疑。

《淮南子》在“人間訓”一卷中列舉了歷史上諸多被例外安排的情況：第一種情況是：沒有功勞卻優先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。即“或無功而先舉，或有功而后賞”。第二種情況是有罪過卻得到嘉獎，有功績卻引來責罰。即“有罪而可賞也，或有功而可罪也”。第三種情況是追求績效的意見被采納，而且計謀恰當，但策劃者反而被疏遠；提出的建議與績效無關，而且當下行不通，但獻計獻策照樣可以被君王敬為上賓。即“或說聽計當，而身疏；或言不用、計不行而益親”。在每一種情況中，都有一些著名的案例。《淮南子》列舉出這些情況和案例，是想證明其合理性，提請決策者注意。

比如戰國時期魏國的西門豹治理鄴縣時，按照當時官方的考核指標來看，業績就相當差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關部門的考核中就排不上名次，難免有人會在魏文侯面前議論過西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察，看到的現象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當面訴職。西門豹認為：亡國之君才會不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認為你魏文侯不是這樣的人，所以為臣就將糧食、兵器、錢財都積貯在民間，召之即來。西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結束，又有許多百姓或人背或用車裝著糧食紛紛來到。按照《淮南子》的觀點，這種“罪過”就應當嘉獎才是。

反過來說，《淮南子》認為，那些不注意生息規律、殺雞取卵、拼湊數字，在績效指標上很突出的地方不僅不應當鼓勵，還應當追究那里的責任。同樣是在魏文侯治下，有個叫做解扁的人擔任魏東部邊境官員后，年終上報賬目，地方財政收入增加了三倍，主管財政的官員提請魏文侯予以嘉獎。魏文侯問：“他是怎么做到這一點的？”主管官員解釋說：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運出去賣掉，積聚了不少錢財。”魏文侯斥責道：“老百姓春天辛勤耕種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休生養息的時候。這個解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種抽人去運木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，老百姓靠什么過日子？”

須防當期茍合

由此看來，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時間段獲得一定的績效并不困難。問題在于，獲得一定績效的目的是什么。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數字之間也存在著內涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且被管理者所處的立場與管理者有不同，獲得績效的動機容易出現差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數據面前弄清楚數字背后的實際效用，切忌輕信。

為什么要這樣呢？《淮南子》在“要略”卷中指出了“人間訓”一卷的立意：“‘人間’者，所以觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標舉終始之壇也。”那意思是說，“人間訓”揭示包括論功行賞有例外在內的內容，是為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡研究得失蹤跡，進一步認識事物開始與終結的更替關系。所謂“塞翁失馬焉知禍福”，對于當期績效的把握也是一樣。當然，這并不是說當期的績效不重要，而是說管理者應當防止有人投機取巧，被投己所好者所利用。即使績效數據是真實的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因為利弊是相互轉化的。

任何績效的獲得都需要一定的資源；而資源的利用存在著一個是否可持續的問題。在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實力。《淮南子》舉了晉文公在城濮之戰后“賞有功者”的例子，說明“一時之權”與“萬世之利”之間的輕重關系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個謀臣的故事，子犯主張在爭戰中可以“不厭詐偽”；雍季則認為：放火來焚燒山林，盡管暫時能打獲到很多野獸，但是最終會到無獸可獵的地步；用欺詐手段對付人，雖然一時能獲得很多利益，但到最后一定會無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評判道：“咎犯之言，一時之權也。雍季之言，萬世之利也。”所以他先獎勵的是雍季，把對健康價值導向的激勵看的比具體績效的論功行賞更重。

既然價值導向與具體績效有區別，那么在論功行賞時就應當注意在強調一方時對另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價值導向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對績效特別偏好，就會出現被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利訴求的茍合。兩方面的結合，就是相互利用；但那也是有利則合無利則分。健康價值導向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實惠，畢竟是暫時的局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個問題后，導致更嚴重問題的發生。

風物長宜放眼量

《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后；舉了一個“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個商人叫弦高的，設計嚇退了秦兵。鄭國的國君獎賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個國家的治理無信義原則，就會敗壞整個風氣習俗。”這個故事實際上說給有“茍得”之念的管理者們聽的，告誡他們要“風物長宜放眼量”，至今對我們不無啟示意義：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創新規律，不以一時的成敗論英雄。《淮南子》寫作的年代是農業社會，基本上是靠天吃飯，所以那時候的勞動是遵從天道，效法自然。但自然界也有災變，這時候就不能以一時的成敗論英雄。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創造的業績、個人結局、歷史評價在時間點上就是錯位的，一時一地的評價顯然有局限性。在知識經濟中的生產中也是一樣，期間有通過“尋租”與“創新”獲得業績的區別。經理人對資源的調配既可以用于勾結官僚政客以尋租，又可以用于技術和制度的創新，怎樣選擇一般取決于哪一類活動回報率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實際的努力。倒是創新往往會出現較長的周期，難免出現失敗。因此真正負責的企業家鼓勵創新，就不能短視。

其次，獲得績效固然需要激勵，但也要將用人與獎人區分開來，尊重用人規律。績效管理本來是用來激勵的，但是在實踐中管理者往往把它和選拔人結合在一起，把職位提升當成了一種激勵方式，甚至成了最終的方式。其實，績效的獲得固然離不開個人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要動用體制內資源，必然有其結果，只是結果有是否合乎預期的區別。如果以僅僅績效用人、選拔人，就可能會把體制外更為優秀的人才排斥在外。漢代以降的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業成了后人當官的資本；平民的后代即使再優秀，也難有用武之地。在企業的績效管理中雖然不至于直接導致官二代、富二代，但是在用人方面也應當敢于啟用過去沒有機會獲得績效的員工，給體制外的人提供取得績效的機會。

再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅持以正治企，防止被業績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業里的運用，即堅持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。把前者叫做“崇君之德”，后者叫做“廣君之地”。管理者如果不能堅持以正治企，將有可能被業績偽相所迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會因為獲得的途徑不正當將得而復失。所謂“忠臣者務崇君之德，餡臣者務廣君之地”，忠誠的下級總是竭力促成上級的品德品牌，而諂佞的下級總是致力于眼前攻城略地，關鍵在于管理者能否將高瞻遠矚與明察秋毫結合起來。否則難免有人會利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路。《淮南子》列舉諸多例外的例子，就是要告誡管理者堅持走正道，“辭所不能而受所能，則得無損墮之勢”，堅持績效的可持續性。

來源：監理英才網

第四篇：克服企業績效管理中的四個

克服企業績效管理中的四個“軟肋”

隨著市場競爭的日益激烈和消費者經濟時代的來臨，業界對績效管理開始給予更多關注。回想過去，談到績效，人們大多會想到績效考核。人力資源管理業者更多地關注如何更好地考核員工的業績，力圖將績效出色的員工和績效平庸的員工區別開來，從而實現獎優罰劣，改善員工業績。但是很快人們就認識到，僅僅靠考核并不能有效地促進員工乃至整個組織績效的改善。因為，績效考核只是靜態地、孤立地對員工的業績進行考核，人們將目光開始轉向更為寬廣的領域——績效管理。在這里，對員工績效的管理形成了完整的系統：不僅有事后的績效考核，更有事前的績效計劃；不僅有對績效的考核，更有對績效的動態反饋；不僅為員工確立了短期的績效目標，而且讓其明確了組織的長期發展戰略；不僅有對員工個人的績效管理，更有對工作團隊如工作小組、部門等的績效管理。但是從目前的實際情況來看，許多企業績效管理中卻普遍存在四個“軟肋”，對此管理者已經感覺到切膚之痛。

軟肋之一：績效管理與企業戰略脫節

戰略是企業為了實現既定的經營目標而制定的在較長時間內奉行的經營路線。戰略猶如企業的導航圖。企業要在市場經濟的海洋中前進，必須不斷地根據企業的戰略來調整自身的前進方向和路線，否則就會迷失方向甚至遭遇危機。優秀企業和一般企業的區別恰恰在于能否將既定的戰略轉化為組織中每一個員工的具體行動。反映在績效管理上，優秀的企業往往在形成績效計劃的時候，通過科學的方法將組織的戰略轉化為員工在特定期間的績效目標。這樣就將對員工的日常管理和組織戰略的執行有效地結合起來。

反觀大多數成長中的企業，普遍缺乏一個經過深思熟慮、集思廣益后的戰略，它們在確定績效計劃時，往往要靠最高領導者下達任務，然后再層層分解。這樣做的后果是，績效管理和組織的戰略實施相互脫節，績效目標和考核標準總是在變化之中，績效管理的信度和效度明顯降低。

軟肋之二：團隊績效和個人績效脫節

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎上才能確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標計劃體系的完整統一。從目前許多企業的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當。一些企業在管理員工績效時，只是簡單地由部門經理對其下屬進行打分，完全沒有考慮整個部門對企業的貢獻。有些企業雖然也注意到要將團隊績效和個人績效結合起來，卻沒能真正實現其意圖。

例如某企業在績效考核時，先將企業中的所有部門分為先進、良好、合格、基本合格等四類。然后，賦予每個部門的負責人和普通員工以不同的調節系數，之后得出員工的考核得分。應當說，該企業的設計思路是正確的，這就是績效管理中必須確定部門績效優劣和部門內部的績效調節系數，從而避免績效較差部門的“搭便車”心理。在此基礎上，該企業根據調節系數對部門內部員工的績效得分進行調整。但該方案最大的不足在于仍未將部門績效和絕大多數員工的績效掛起鉤，仍是小范圍內的平均主義。這最終也影響了部門績效的改善。

軟肋之三：職能部門績效管理流于形式

從我們服務過的客戶所反映的情況來看，績效管理中的一個突出的難題是對職能部門如人力資源部、行政部、財務部等部門的績效管理。這些部門所從事的業務對公司核心生產流程起輔助作用。這些部門的績效目標很難進行量化，工作結果也很難進行評價。企業對這些部門的績效進行管理時，往往是采用簡單的評議方法，從行為態度方面進行評價。這樣的績效管理當然是很粗糙的。應該注意這樣一個事實：從理論上講，職能部門是服務部門，應當為一線部門服務，但實際上職能部門卻成了權力部門。如果對這些部門的績效不能進行有效管理，就會嚴重影響一線部門的績效和組織核心流程的效率，這對企業的長遠發展是極為不利的。

軟肋之四：績效反饋匱乏

績效管理不同于以往人們所津津樂道的績效考核的地方在于，前者更重視績效反饋的動態性、及時性和激勵性。績效反饋通常貫穿于績效管理的各個環節，在制定績效計劃階段，績效反饋可以讓員工和主管對計劃的合理性和可操作性做出明智地判斷；在績效計劃實施階段，績效反饋可以讓員工從部門主管那里及時得到關于自己業績情況的反饋，知道自身的優勢和不足，做到揚長弊端，使個人績效處于持續改進之中；在績效改進階段，績效反饋可以為制定績效改進計劃提供事實依據，做到對癥下藥。然而許多企業對績效反饋往往很不重視，通常只是簡單地告訴員工考核結果。如果員工被告知績效不佳時就會很沮喪，因為他失去了本該有的改進機會。這樣的績效管理帶有很強的事后獎罰色彩，對員工的激勵效果就大大折扣。

提升績效管理，路在何方？

對企業而言，績效管理實際上是企業的一個核心管理流程，這一流程的目的在于為了促進公司戰略的有效執行，而對各個分支機構、各個部門乃至每個員工的績效進行有效管理，確保在績效結果、績效計劃和公司的戰略目標之間形成清晰而一致的關聯。企業績效管理中存在的上述軟肋，顯然是這一流程中的最大瓶頸。對此，企業該做何舉動呢？作為咨詢顧問，我們認為，企業應當從以下方面入手：

一、形成明確的戰略規劃和執行流程。可以通過在公司建立戰略規劃委員會，由其定期對公司戰略進行檢討，提供修正意見供決策層討論通過，同時推動公司上下就既定戰略達成共識。與此同時，可以考慮引入平衡積分卡等戰略執行工具，使組織的戰略目標、組織的關鍵成功因素以及具體工作任務之間建立聯系。

二、改善績效考核方案，做到團隊績效和個人績效考核、績效考核與素質

考核相結合，消除考核中的團隊或個人平均主義，使員工建立起團隊合作、共同進步的理念，在部門之間和員工之間實現獎優罰劣，在明確員工當前績效的同時，確定員工個人的素質水平。

三、強化職能部門績效管理。要針對職能部門的業務特點，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手，通過主管評價、述職和問卷調查的方式來對職能部門的績效進行管理。

四、學習并運用績效反饋技巧。績效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績效反饋的效果有至關重要的影響。企業必須重視對管理層進行包括溝通技巧在內的管理技能提升。

摘自《中國管理傳播網》

全面理解360度績效管理

我給很多企業做咨詢的時候，發現360度績效管理的理念竟然早已“深入人心”。前幾天在北京一家軟件公司和老總交談，剛說到考核，她就接茬說，我們的考核體系很先進，采用的是360度績效考核。我頓時來了興致，就請她講講他們的考核是怎么做的，原來他們只是將原來僅由上級考核改為由上級、下級、同級一起對一個員工進行績效評價，對不同的考核者設定不同的評價權重，最后加權得出每個員工的最后評價分數。如此而已。我想很多自認為很了解360度績效管理的老總們可能都陷入了一個認識的誤區，沒有把握真正全面的360度績效管理的理念。

我認為，全面的360度績效管理的理念，至少包含以下幾個層面的內容：

首先，從績效管理和其他人力資源管理職能的關系上看。人力資源管理體系是一個以績效管理為核心的360度閉環。工作分析、薪酬福利、組織結構、計劃招聘、甄選錄用和培訓開發等其他職能都向績效管理提出了相應的要求。也就是說，績效管理要貫穿到整個人力資源管理實踐中去，各個職能都要做好與績效管理的接口，用績效管理的結果來指導其工作。當然，每個職能板塊對績效管理的各種輸出結果是有選擇性的接收的，例如短期業績的輸出結果通常對薪酬福利的指導意義比較大，培訓開發職能的展開則需要充分考慮到各層次員工管理技能方面的評價結果(見圖1)。

其次，單從績效管理活動的周期來看。績效管理是一個由P-D-C-A4種管理活動組成的360度循環的過程。P，即制定績效計劃，與員工一起確定績效目標、發展目標，以及行動計劃。這標志著一個新的績效管理循環的開始；D，即績效監控，觀察、記錄、總結績效并及時提供反饋，就相關問題與員工進行探討，提供指導和建議，這個活動貫穿了整個績效管理周期，也是獲得良好績效的關鍵；C，即績效評價，評價者根據前期與員工共同制定的績效標準和績效目標，采用正確的績效評價工具評價員工的工作績效，考核的結果經過技術處理后，可以為人力資源管理其他職能活動的展開提供依據；A，即績效反饋，上級就員工的績效評價結果與員工進行面談，制定績效改善計劃，績效改善計劃既是一個績效管理周期的總結報告，也是新的績效管理周期績效計劃的重要組成部分

第三，從績效評價指標上來看。360度指的是評價指標要涵蓋被評價者全部的工作內容，能夠在一個績效管理周期結束時據此對員工各方面工作表現作出客觀、公正、全面的評價。這就要求在績效指標的制定時既要考慮到定量指標又要考慮到定性指標，既要有結果性的考核指標也要有過程性的考核指標。過于重視定量的、結果性的指標而忽視定性的、過程性的指標是很多企業在績效考核指標上的一個通病，這樣做實際上是在鼓勵員工的短期行為，導致企業內的團隊協作、利他行為甚至雙贏行為都大大減少，增加了企業內耗成本，影響企業的長遠發展。

第四，從評價者的角度上看。為了全面了解和評價被評價者的工作情況，所有與之發生工作聯系的人都可以作為其相應工作的評價者。這里也常常存在一個誤區，很多企業在制定了員工的考核指標體系之后，考核時，印制一張簡單的表格，讓他的上級、下級、同級對所有指標進行打分，認為這種結合了上、中、下各層員工意見的考核方式，就是360度考核。誠然，這種考核方式較之以前老板一言堂的考核方式民主性得到了改善，但信息和考核結果失真的程度可能更甚。試想，我是投資部的市場研究專員，我的主要工作內容是收集信息、撰寫行業和市場分析報告，我寫的報告有多少人能看懂姑且不論，人事部和行政部憑什么對我的工作進行評價？如果我是客服部的，我的一個重要的考核指標“客戶滿意度”也要上中下來評價嗎？這顯然是不正確的。如果我寫的行業分析報告只是給運營部看的，是運營部進行項目管理的重要依據，那么，只有使用這份報告的運營部的相關人員才能對“分析報告的質量”這一指標進行打分，其他人則根本沒有權利對此作出評價。而如果我是一名會計，從我這里領取工資的公司所有員工都有權對我的“工資及時準確發放”這一指標進行評價。這樣，根據工作流程找出每個人的關鍵工作產出和內部（外部）客戶，采用內部（外部）客戶評價法的方法進行績效評價，即把每個員工的所有工作內容進行分拆，該項工作對誰負責就由誰進行評價（當然不同的評價者之間也應該有相應的權重區分）。最后，把各項指標的評價結果按照事先績效協議書上標明的權重進行加權計算得出最后的得分。

企業在實施360度績效管理的時候，只有做好了上述4個方面的工作，才能真正保證績效管理落到實處，取得最好的效果。

如何進行企業員工激勵

一、進行員工激勵的原則

1、原則之一：激勵要因人而異

由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。

在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應的激勵政策幫助員工滿足這些需求。

2、原則之二：獎勵適度

獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵

效果，或者染員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

3、原則之三：公平性

公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。

管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

4、原則之四：獎勵正確的事情

如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時就會被管理者所忽略。管理學家米切爾.拉伯夫經過多年的研究，發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。

二、應獎勵和避免獎勵的工作行為體現在哪些方面？

1、獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行為；

2、獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；

3、獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為；

4、獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；

5、獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；

6、獎勵事情簡化而不是使事情不必要地復雜化；

7、獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

8、獎勵有質量的工作，而不是匆忙草率的工作；

9、獎勵忠誠者而不是跳槽者；

10、獎勵團結合作而不是互相對抗。

第五篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節 績效考評指標和標準設計

第一單元 績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系的內容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標體系：按工作性質的不同分為：生產性組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務性組織的績效考評。? ? ? 對于生產性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產數量質量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。

管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。科技性組織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標體系（企業更多更常見的考評。）:一般情況下，根據企業崗位分類分級的結果分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。其粗細程度視企業規模、被考評者人數、考評目的等確定，一般的企業主要根據被考評者的工作性質（即崗位橫向分類的結果）來確定

3）崗位分類的方法或標準：

? ? ? 按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區分。

按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為四類：生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位。

用于獎勵的考評應側重于工作成果，用于培訓的考評側重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現、產出結果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。

2、適用不同性質的績效考評指標體系：分為三類：品質特征型、行為過程型、工作結果型的績效考評指標體系。

品質特征型用于招聘面試、人團甄選、職務晉升等。

二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎

1）組織戰略與經營規劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標體系的設計方法：要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。

2、問卷調查法的步驟：1）采集相關數據和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內涵和外延作出界定。4）根據具體情況，確定調查問卷的形式，調查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設計調查問卷6）發放調查問卷7）回收調查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風暴法之父。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調產生想法的數量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。

六、績效考評指標體系的設計程序：

1、工作分析 ：根據考評的目的，對被考評對象的工作內容、性質等進行分析研究，初步確定績效考評指標。

2、理論驗證 ：根據績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。

3、進行指標調查，確定指標體系：根據初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系。

4、進行必要的修改：修改和調整分為兩種：考評前修改調整和考評后修改調整。

第二單元 績效考評標準的設計

一、績效考評標準的類型：

1、績效考評標準的內涵：績效考評標準主要是由標志和標度構成，績效考評的結果通常表現為將某種行為、結果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區分各個級別的特征規定，通常用數字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規定的各個級別包含的范圍做出規定，它可以是測量尺度、數量化的單位、非數量化的標號，也可以是現代數學的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標準：優良中差

甲乙丙丁

1234

3）數量式的考評標準：是具有量化意義的數字表示不同的等級水來。包括離散型和連續型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規定了定義式的標度。廣泛應用的一種。

二、績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則：考評指標能量化的應可能用數量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應生產技術和管理水平，還應具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標準。

3、突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質外，他要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數而不破壞這些數值的關系。2）它能廣泛的應統計方法，如計算均數、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。測量結果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標標準的評分方法：分為自然數法和系數法，系數法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數法：自然數法分為一個自然數或多個自然數，多個自然數法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數法：系數法分為函數法和常數法，函數法是借用模糊數學中的隸屬度函數的概念，按考評標準進行計分，常數法是在考評要素分值之前設定常數，將其作為評定結果。

3、系數計分與自然數計分的根本區別在于自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數值。

第三單元

關鍵績效指標的設計與應用

一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。

1、建立戰略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發揮了KPI體系戰略導向的牽引作用。2）通過戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具3）徹底轉變傳統以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI更加強調對員工行為的激勵，最在限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性主動性和創造性。

2、戰略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區別

1）從績效考評的目的來看：戰略導向的KPI以戰略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標產生的過程來看：戰略導向的KPI是組織自上而下對戰略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據個人以往績效與目標產生。

3）從考評指標的構成上來看：戰略導向的KPI是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

4）從指標的來源來看：戰略導向的KPI來源于組織的戰略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

二、設定關鍵績效指標的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

2、為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。

3、完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性。

四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）

1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。

1）確定戰略的總目標和分目標2）進行業務價值樹的決策分析3）各項業務關鍵驅動因素分析，一方面進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值有影響的幾個財務指標。二方面將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。

2、關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底什么原因導致企業克敵致勝，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。

3、標桿基準法：將自身的績效行為與行業中領先的、最有影響力或競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。可參考的企業有三種：1）本行業領先的最佳企業2）居于國內領先地位的最優企業3）居于世界領先地位的頂尖企業

五、提取關鍵績效指路標的程序和步驟：

1、利用客戶關系圖分析工作產出：客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，可以分析企業下屬各職能和業務部門以及各部門內部的各工作崗位，可用于團隊的工作產出評估，也可用于員工個人的工作產出分析。

2、提取和設定績效考評的指標

3、根據提取的關鍵指標設定考評標準

4、審核關鍵績效指標和標準：審核關鍵績效指標的要點有如下幾點：

1）工作產出是否為最終產品

2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性 3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

5、修改和完善關鍵績效指導標和標準。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現的 R-相關性的 T-時間限制 2.關鍵績效指標可以分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標。

3.對于數量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標準水平分為三種：1）先進的標準水平：包括本行業、國內同類企業、國際同類企業的先進水平

2）平均的標準水平：本行業、國內同類企業、國際同類企業的平均水平。

3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經一定程度努力能達到的水平

5.基本標準的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產出項目多過—刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別

2、績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標

3、對績效指標的跟蹤和監控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。

第二節 績效監控和溝通

第一單元 績效監控與輔導

一、績效監控的內涵

1、內涵：是管理者始終關注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監控承擔的任務：1）通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效考評提供信息。

二、績效監控的目的和內容

1、績效監控的目的：績效監控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監控的內容：績效監控的內容和目的具有高度的一致性。績效監控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。

三、績效輔導的作用

1、優秀的管理者應在以下三個層次上發揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監控的關鍵點：1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導的時機與方式

1、輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發現了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。

2、輔導的方式：

1）指示型輔導：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導：具有完善的知識技能的專業人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力尋求應對之策。

二、績效溝通的內容：績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應根據不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側重點

1、績效計劃階段——目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。

2、績效執行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應就出現的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應及時

5、溝通應具有建設性，管理者應提出建設性的意見幫助員工更好的調整自己。

第三節 績效考評方法的應用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。效標可以分為以下幾種：

1、特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。

2、行為性效標：考量員工如何執行上級指令。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結果性效標：考量員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，結果性效標最常見的問題是若干質化指標較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法。

2、行為導向型 客觀 考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。

3、結果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質主導型：優點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養職業需要的個人素養。缺點：主觀性強，標準設定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業績支持的行業，如IT業

2.行為導向型：優點：開發成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經常關注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結果主導型：優點：實施成本低廉。缺點：短期效應比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態分布，即大多數員工被評為優秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結果呈正偏態分布，即多數員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴謹的工作記錄制度2）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當培訓。

3、個人偏見

4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現以偏概全的偏差。近期效應指考評者根據下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數據資料后再考評

5、自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當的標準進行評價。具體表現分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現差，那么如果乙表現一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應：又稱記錄效應，上一次考評結果對這一次產生影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結果匯總。

7、評價標準對考評結果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以準確的數據資料和歷史數據為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。2）根據企業的實際情況，選擇恰當的考評工具和方法，并不斷總結成功經驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。6）重視純凈考評過種中各個環節的管理。

六、考評者的培訓——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區的產生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

2、考評者培訓的內容：1）考評者誤區培訓2）關于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓

3、考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓。考評者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。

4、考評者培訓的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓同時進行----這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關績效考評的內容。直接授課，外加5小時的實戰現場培訓，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦。——對象是接受過一般性基礎管理技能培訓的人員，安排2-3天時間，內容包括績效考評的實戰培訓、績效反饋面談的實戰培訓和培訓總結三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產生與發展:360度考評方法產生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優缺點：

1、優點：1）具有全方位、多角度的特點。考評信息全面，得到的考評結果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結果更全面，深刻。3）有助于強化企業的核心價值觀，增加企業的競爭優勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發現問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氣氛，激發成員的創新性。7）促進員工個人發展。

2、缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重大，定量業績評價較少。常與KPI相結合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數據處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統計考評信息并報告結果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業管理部門應針對考評的結果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認執行過程的安全性。2）評價應用效果3）總結考評過程中的經驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現作弊、合謀等違規行為。

5、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業內部網的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關績效管理的內部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優勢與不足

1、優勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統的構成

1、績效考評后臺系統 ：是基礎平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構2）要構建考評體系3）明確考評權限4）設這運算方法5）管理考評結果。

2、績效考評實施系統：主要功能：支持績效數據的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數。

3、績效結果分析系統

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確保績效管理系統能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務，還可以看到自己所要評價的對象和指標。

3、考評結果分析：這種分數是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數據的歷史比較。

第四單元 考評結果的反饋與應用

一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結自己工作，后主管根據下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展。

二、績效考評結果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環節，它的結果可以為招募和甄選、培訓與開發、職業變動和解雇退休、薪酬福利做依據。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調配3）用于人員培訓與開發決策4）用于確定和調整員工薪酬。

三、績效考評結果的效標作用：

1、用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。

四、績效考評結果反饋體系設計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結果6）與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，共同設定下一階段培訓開發的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應當具有共同目標，具有同向關系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結果。4）應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的見解等。5）針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

五、績效考評結果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓開發：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調整：主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統總體評估的內容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。

二、績效管理評估的指標：

1、被評估的人數

2、績效等級的分布：體現績效考評質量的一個指標是全部或多數人的績效結果分數是否過高過低或趨中。績效等級分布可以按照業務單元劃分或監控。

3、信息質量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質量。

4、績效面談的質量：通過匿名調查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調查的形式了解，常見的調查內容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般來說，績效管理的實施應該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統的評估方法:為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通常可以采用以下四種方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調查法：節約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業績效管理系統進行總體評價，評價中應從以下內容入手調查分析

? 總體的功能分析，檢查系統在人事決策與員工開發方面的作用。

? 總體的結構分析，檢查本系統從準備到實施、考評、總結、應用開發等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結果分析, 檢查所涉及的活動和結果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。