第一篇：杰克·韋爾奇經理法則與我國圖書館管理模式的創新

美國通用電氣公司董事長與首席長官韋爾奇，是20世紀最偉大的職業經理人，全球第一CEO，本文試圖把韋爾奇的管理模式與圖書館管理結合起來，并深入到圖書館管理實踐中，以探求新世紀圖書館管理的新思路。

杰克·韋爾奇是世界上最偉大的職業經理人，被譽為“20世紀最偉大的CEO”。他通過在通用電氣公司的17年管理生涯，把一個嚴重倚重于老式制造業的工業巨人，轉變為一部高速運轉的發動機，使它具備了強大的競爭實力，全球性的戰略思維，以及以服務為先導的發展思路。正如《商業周刊》所言：“不管你喜不喜歡，美國將會有更多公司依循通用電氣的管理模式而行。”

而作為服務業的圖書館，雖然不同于企業生產，但它很大程度上依賴于人的能動性、服務過程與服務質量。目前圖書館受傳統目標管理的影響還是較深，重視結果甚于過程，重視定額甚于館員，重視形式甚于實質，如何在信息技術飛速發展的當今社會，有效地把握圖書館的服務質量和工作效率，使它充滿活力，是我們圖書館界面臨的重大問題。更新圖書館“管理者”與“領導者”的概念

在圖書館界傳統觀念上的管理者和領導者經常混為一談，他們認為管理者只要監督部下工作就行。而杰克·韋爾奇在通用的管理模式中特別強調“管理者”與“領導者”之間的區別。他認為領導人是那種有辦法去激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者，總是在復雜的細節里打轉，他們往往試圖去控制和抑制別人，對員工的激勵和恐懼全無了解，杰克·韋爾奇甚至想把“經理”這個詞淘汰，代以“領導者”。

我國圖書館管理者往往熱衷于考勤記錄，中途巡查等壓抑性的管理手段，這種管理最終導致員工們人心離散、恐懼、士氣低落，這就是以監督者為己任的管理者所造成的惡果。在全球信息化、自動化技術日益成熟和現代化圖書館日益普及的今天，圖書館館長實行角色轉換已刻不容緩，盡快拋棄“管理者”，成為圖書館的領導人：

(1)切實指導圖書館員工如何做得更好，制定出創新的符合組織的目標。

(2)并成為組織者與協調者，創造條件使每個人對工作充滿興趣，賦予員工工作的權力，充分信任他們，及時獎勵，使他們成為“主人翁”，消除他們在聘任制下產生的“雇傭幫工”的感覺。

(3)同時要激勵員工，容許失敗。杰克·韋爾奇認為領導者應該“獎勵失敗，不只是獎勵成功。”作為圖書館的領導者也應該如此，只要員工們的理由、方法是正確的，那么即使是失敗，也值得鼓勵，這樣才能創造圖書館積極向上和富于創新的氛圍。

(4)作為圖書館的領導人，還必須調和員工們的人際關系，充分強調團隊合作，正如杰克·韋爾奇通用法則上所說的，要能激勵和鼓勵員工，做員工的充電器，而不是耗電器，發揮團體的力量。

(5)圖書館領導人還應該保證圖書館內的暢達交流，讓每一個員工有參與競爭的意識，并象韋爾奇所做的那樣向下充分授權，盡量讓最了解工作的下屬來做出決策，致力于以新的各種方式來改進技術與服務質量。

(6)提高員工的自主性，是圖書館領導人的又一工作內容。通用公司神奇的業績，很大程度上在于韋爾奇那較不專橫的管理方式，給予年輕人更高的自主權，充分發揮他們的潛能。依此，圖書館也就會避免嚴重的人才流失現象。創造好學精神，形成獨特的圖書館事業文化

有人認為通用的盈利主要依賴于它獨特的企業文化，尤其是20世紀90年代后期的好學精神。韋爾奇喜歡說，通用的獨特性是基于它是一個擁有學習文化的多元化事業企業體，這使得通用的多元化成為競爭優勢。20世紀80年代在“整合的多樣性”時期，通用各個事業部就注意共享知識，互相學習，90年代中后期，杰克·韋爾奇開始注意通用員工互相學習，以及向外部學習的需要，這使得通用的年增長率快速提高。

作為面向知識經濟新時期的圖書館員工，要想跟得上入世的要求和信息科技的快速進步，唯有積極創造好學精神，培養組織學習能力，不斷開展館內員工互相學習，知識共享，和館際間相互交流，建立良好的互動合作關系，才能使圖書館的整體組織更具靈活應變的能力，使圖書館整體水平在社會上具有強勁的競爭力，以應對多變的環境與科技發展。除此之外，杰克·韋爾奇在創造好學精神同時，特別強調一點，那就是不要忽略一個重要的智慧源泉——自己的員工。這種好學精神同時也包涵了領導人虛心向他的員工學習；并以此作為他決策的重要依據。在圖書館領導人中，向自己的員工學習，恐怕是少之甚少。作為館領導，很少有隨意地到各部室中詳細地搜集信息，做縝密而系統的調查，以找出薄弱環節，加以改進。在這一點上，我們圖書館領導可以引用杰克·韋爾奇在通用公司采取的具體措施，移用在圖書館管理上則是：

(1)讓你的員工感到你尊重他們的意見，向全館發出電子郵件，說明你正計劃進行民意問卷調查并且需要他們的幫助。

(2)如果以前年度你沒有上述行為，與你的人力資源部經理共同研究進行深入的員工民意調查。

(3)依據館內最新管理方向中最迫切的話題設計問卷內容。

(4)密切關注問卷結果中顯示出的員工意見。

(5)確保隨后向全體員工發送電子郵件說明你的計劃，提請他們的關注。實行圖書館事業的質量行動，制定檢驗服務質量的標準

20世紀90年代后期，質量早已不是什么新概念了。杰克·韋爾奇在通用掀起一股不滅的求質激情，普及每一個事業部，那就是追求品質。服務質量，在圖書館和一些大型教育機構占有著日趨重要的地位。如何提高服務質量，調整目標，確立新標準，是當務之急。韋爾奇為實現企業質量行動，首先制定了“六個標準差”(SixSigma)，6Sigma是運用統計數據計算一件產品接近其質量目標的程度。服務業的質量標準雖然不能用數字來衡量，但也可制定切實可參照標準，如：服務的可依賴性程度；通過履行承諾的服務，提供給讀者可依賴的并準確的服務；愿意幫助讀者并提供即時的高水平服務；保證信任、信心；職員的知識、禮貌和激發別人信任的能力；同情心、關心和個性化的關注。如果我們把它稱為“六個參考標準”，那么，與它的符合度，即是衡量客戶期望與客戶對得到服務的滿意度，以此可以作為用戶評價質量服務的一種標準，并以此提高服務水平。以國際性眼光、全球化思維，進一步開拓圖書館事業

20世紀80年代初，全球化對大多數商人來說還是一個陌生的名詞，而韋爾奇卻發現改變勢在必行，他將全球化視作通用面臨的巨大機遇，以適應日益明朗的全球化經濟。新科技和頻繁的貿易，又引起結構性的變化，電腦、傳真機和電話系統的發展，使他們的企業茁壯成長，韋爾奇被稱作是通用的“國際先生”，“經典的全球領袖”，1995年，通用在聯合國按照海外資產排名的全球100家最大公司名單中名列第5位，通用企業不斷分享全世界的經營經驗和文化精髓，促使企業無論從經營上還是思維上真正實現全球化。

隨著中國WTO的加入，我國的文教衛生事業也逐步進入經濟全球化的循環體系，全球化思維已成為我國圖書館的勢在必行。圖書館的管理模式，館內服務的運作機制如何與國際接軌，盡早實現國際上的資源共享等，當代圖書館將面臨巨大的挑戰。

2001年8月，在美國波士頓舉行的國際圖聯年會上，聲明圖書館等公共服務領域也向所有外國競爭者開放，只要這此服務有非公有資本和企業的參與，外國競爭者就有足夠的理由與國內的同行進行所謂具有國民待遇的公平競爭。另一方面，由于一向被認為沒有商業因素的圖書館開始引進商業競爭機制。根據GATS（服務貿易總協定）規定，凡有私有資本參與，有商業行為的服務活動卻將根據GATS規則在國際間實行公平自由的交易。由此看來，如果有更多的成員允許圖書館等公益性行業納入談判范疇的話，那么圖書館私有化步伐將進一步加快，因此強化我國圖書館引擎，苦練內功，立足于全球化的眼光，實現與國際接軌，已成為我國圖書館生存、發展的立足點。控制成本，市場驅動，有效使用有限資金，保證圖書館事業穩步發展

在20世紀80年代，偏高的價格加上落后的技術，通用所能供給顧客的產品，除了熟悉的品牌名稱之外，便所剩無幾了。韋爾奇認為新產品和新市場可以幫助增加銷售，但就短期而言，增加銷售的惟一方法只有降低價格，以達到打開市場的驅動。

我國圖書館歷來是屬于由國家撥款的社會公益性部門，我們不是要誤導讀者，說圖書館應該去賺錢。但我們能不能引進企業經營機制和競爭機制來降低我們的管理成本和信息處理成本，以改善和提高圖書館的管理效率、業務水平？目前，圖書館采購中還存在不少弊端：不對質量、學科需要進行調查研究，就大量采購書籍；不對計算機質量價格多方論證，忽略售后服務、盤容量與質量、內存容量、軟件齊全、聯網兼容、維護防錯措施等等問題，單憑價格行事，致使信息資源和信息設施不能滿足讀者與重點學科的學術需求，長此以往，必將影響市場的驅動力——讀者減少或影響高校的生源，這將關系到高校在市場經濟環境下的生存命脈。獨樹一幟的領導模式，使圖書館事業充滿活力

韋爾奇和通用在其他21世紀贏家面臨的挑戰，就在于創造出一個能夠集思廣益，鼓勵創意的環境。他把20世紀典型的“老式”企業組織一種壓抑創意，沒有情感的，合乎科學的行政官僚體系，轉變成為“新式”的富有創意的通用企業文化，在“科學化管理”的架構下，演變得非常注重內部，行政系統嚴密，是財務管理、組織設計、策略規劃、發展和后續化等問題最標準的企業管理學校典范。

傳統圖書館的管理模式，帶給人以一種窒息的感覺，部門與部門之間，上級與下級之間缺乏感情的交流，也不要求員工們有什么創意，各館都有好幾冊規章制度，以此考核員工業績，而不顧工作中的具體情況與各種變化。因此，邁開從“破舊”到“立新”的步伐，重建上下級之間彼此的信任，授權廣大員工，讓大家共同分享信息與成果，形成新式的圖書館管理模式與價值觀。在此，讓我們以通用的價值觀作為楷模，吸取其中精華為我們所用，以創立新型圖書館管理模式的價值觀：

圖書館管理模式中的圖書館與個人特色價值觀表圖書館特色

個人特色精簡：減少工作和所需的人力。

面對現實：認清實際環境，制訂效率：減少層級劃分，加強溝通，理想和勝利的策略，加快個人反應速度，以便在 贏得全體員工的認同

迅速變化中的世界中創造迅

支持，持續熱情，聯

速的決策過程。

合各個團隊，以實現創造性：發展新的點子，以更高質

共同目標。

量的服務，提高讀者滿意

真誠／坦白：能毫無保留地與同

度。

事和部門共享信息所有權：對自己有堅強的信心，足，讓員工們明白他

以信賴別人，授權他人有

們的現況，努力的

自主行事的自由，而同時

成果及本館的營運

在發生重大問題時，又有

狀況。

足夠的信心，讓上層主管 簡潔：努力做到簡潔、明白，“

來參與。

優雅而簡單的解決之道，獎勵：員工所得的肯定與待遇，應

”包括減少行政官僚，服

該與工作難度和風險成正比

務內容設計，減低成本等

——每位員工的表現因人而。

異，同時也要肯定團隊的整 正直：對真相絕不屈服或睜只眼

體成就，以此吸引有才干的

閉只眼，包括對讀者的服

人。

務要求和我們的領導人。

一切言行都從發自內心的正直，從而對員工負責。

個人尊嚴：尊重個人的才能貢獻，不論處于順境或逆

境，因為團隊工作取

決于信任，彼此了解，以及每一個人不論

在任何環境中，人人

都會受到平等的待遇。

收稿日期：2003-04-01【參考文獻】 ［美］韋爾奇著.JackWelch'sRuleofManager.北京：九州出版社，2002 2 吳建中.中國圖書館事業未來的十個熱點問題.中國圖書館學報，2002,(2)3 盧子博.關于中圖書館事業未來發展走向的九個問題.中國圖書館學報，2002,(2)4 張遠芳.對新世紀圖書館服務質量的再思考.情報資料工作，2001,(5)5 柯平.大學圖書館管理的十大改革探索.大學圖書館學報，2001,(5)《》

第二篇：杰克·韋爾奇的創新變革領導力

1878年托馬斯·愛迪生建立了通用電氣公司（GE），經過一百多年的發展，通用電氣已經從早期專注于電力的生產、傳輸、使用發展成為世界上一流的多元化產業公司。公司的核心業務從最開始的能源生產、家用設備、照明，到后來涉足于更多領域，如飛機引擎、醫療系統和金融服務。在2012年福克斯排行榜上，通用電氣公司排名第三位。

在20世紀風云突變的最后20年間，許多大公司在嚴峻的全球經濟競爭中像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，他們的總裁也像走馬燈一樣不停地變換，可通用電氣公司卻連續多年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。獲得這樣的成就應該歸屬于時任CEO——杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇，1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年加入通用電氣塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4 月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司當時歷史上最年輕的董事長和首席執行官。

在韋爾奇成為通用電氣CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當年，韋爾奇接管通用電氣時，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達4900億美元，通用電氣已成為當今世界最有價值的公司。韋爾奇在其擔任CEO長達20年的時間里，創造了年均總股東回報超過23%的記錄。他的過人之處也隨之成為人們關注的焦點，被大家譽為“世界第一CEO”。杰克·韋爾奇的成功要來源于他的創新變革領導能力。變革型領導

“變革型領導”是由美國政治社會學家伯恩斯在其經典著作《Leadership》中提出的。他將領導描述為能夠激發追隨者的積極性從而更好地實現領導者和追隨者目標的個體，進而將變革型領導定義為領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。

韋爾奇就是一位典型的變革型領導者。變革型領導者通常被認為是激進變革的代言人，他們不僅具有領袖魅力，而且總是試圖逐步培養下屬的能力。他們關懷下屬的日常生活及其發展需要；幫助下屬以新的觀點看待問題從而改變其看待問題的方法；他們能夠激勵和鼓舞下屬為達到群體目標而付出更大的努力。

杰克·韋爾奇認為懼怕變革將一事無成。他說，變革是實現經營活動的主要組成部分。比如，經營環境就處于不斷的變革之中，新的競爭者不斷涌入，新的產品層出不窮。因此，任何經營者一旦無視這一事實就注定要失敗。

韋爾奇認為：領導者能夠為企業制定遠景規劃，樹立愿景，并能清晰地加以表述，使下屬明確理解。為了實現目標，需要領導者自身能夠全身心低投入，并極力和鼓舞下屬共同奮斗，形成影響力。領導和管理的一個重要區別在于，管理旨在增進組織的穩定性和秩序性，并使問題得到解決；而領導旨在推動組織的變革，帶來的是組織的運動。

出色的領導者應該具備的關鍵性素質可以用“4E+P”的形式來表達。

Energy——活力。活力是指個人所具有的巨大能量，即個體所具備的有所為的精神、有所行動的渴望以及喜歡變革的態度。具有活力的個人一般是積極的、樂觀的、外向的，他們善于與人溝通，能夠廣泛結交朋友，對自己手中的每一項工作都充滿熱情，很少在工作過程中顯露出疲憊的面貌。

Energize——激勵力。激勵力是指個體能夠激發和激勵周圍人的能力，能夠通過表達自己的想法和創意來帶動周圍的人。韋爾奇認為，激勵力是一種積極向上的活力，能夠使其他人在無形之中行動起來。一個具備強大激勵力的個體能夠時刻鼓舞團隊成員的士氣，能夠帶領團隊完成看似難以完成的任務，并能在完成工作任務的過程中享受戰勝困難的喜悅。需要注意的是，激勵別人并非等同于鼓動人心的宣講，而是建立在充分了解業務和熟練掌握說服技巧的基礎上，構建能夠喚醒他人的工作氛圍。

Edge——決斷力。決斷力即個體面對問題時能夠迅速做出決定的勇氣，是一種勇敢的主張、一種堅定的信念、一種自發的驅動力和競爭的精神。猶豫不決的人永遠不可能獲得強有力的領導能力，因為機會總是在他們猶豫之時流失。

Execute——執行力。執行力即為能夠將構想或者計劃與結構加以聯系，并非只是口頭演練，而是要將構想化為切實可行的行動計劃，并能夠參與和主導計劃的實施。作為一種獨特的、專門的技能，執行力意味著個體明確如何將構想轉化為行動，并在行動中杜絕各種混亂、阻力或者意外的干擾。

Passion——激情。激情即個體能夠保持對工作的一種忠誠的、真實的、強烈的興奮感，能夠在工作中得到滿足。充滿激情的個體往往發自內心地在乎其他個體，如朋友、員工、同事等取得成功與否。開始變革

韋爾奇就任GE掌門人時，美國經濟正處于衰退中，高利率和強勢美元更加劇了這一問題，使得美國出現了大蕭條以來最高的失業率。公司業績表現并不佳，股票市值在近十年中幾乎下降了一半。為了提高通用電氣多元化業務的績效，這位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口號，而且計劃在未來五年內開展一系列大規模、深層次的改革。韋爾奇是極具反叛性格的人，他從不相信教條，不相信一成不變的東西，即使它曾經被證明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毀掉這個杰出典范——包括公司的業務組合、行政系統、不勝枚舉的管理和傳統，以及特有的公司文化。當然，韋爾奇毀掉了原來的GE，但他同時重新塑造了一個全新的GE，一個更強大、更有競爭力、更有價值、更受人矚目的GE。

2.1 硬件革命

GE并不是由各種各樣的分散和彼此無關的業務組成的一盤散沙。GE有目標和中心；GE決心成為世界上最有競爭力的公司；GE將通過把其所有的業務變成市場中的第一或者第二來實現目標。韋爾奇說：“我最大的挑戰將會是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上亂擲金錢。” 2.1.1 組織結構扁平化

在當時，商界一直在詬病大型組織對員工的過度管控。這樣的組織往往極大程度上依賴命令—控制式的管理系統，鼓勵管理高層過度管理，杰克韋爾奇突破了所有這一切。

有一次韋爾奇去GE的一家工廠視察，他來到鍋爐車間，在與工人聊天時偶然得知：僅僅為了監督鍋爐操作，就分出了4個管理層級。這令韋爾奇感到非常震驚，也促使他意識到組織結構改革的迫切性。

韋爾奇形象地將組織的層級比作“毛衣”：毛衣就像組織的層級，它們都是隔離層。當你外出并且穿了4件毛衣的時候，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了。

2.1.2 數一數二，否則整頓、關閉、出售

韋爾奇認為，只有能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是在成本控制、全球化經營等方面都是數一數二，火災某項邊緣科技方面遙遙領先，這樣在市場競爭中才有明顯的優勢。

早在之前，韋爾奇已經勾勒出了三個策略性的圓圈，分別代表GE的三大業務，即核心業務（在生產力和質量方面的再投資具有優先權）、技術（通過研發的投入保持領先地位）以及服務（要求能吸引杰出的人才以及進行同業兼并）。圓圈里面列著具體的業務種類。而“任何一個屬于圓圈之外的事業單位，我們不是整頓它、關掉它，就是賣掉它”。2.1.3 “中子彈杰克” 韋爾奇通過內部管理體制改革，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。他認為，在管理更為嚴密、生產力更高的企業航母上，所謂的“鐵飯碗”將不復存在。此后的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合并成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，并新添置了180億美元的資產。

可當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對韋爾奇的做法產生了反感或質疑。也正是由于不為所動的鐵腕裁員行動，韋爾奇還得了個“中子彈杰克”的綽號。

2.2 軟件革命

在進行了多年的大規模組織變革以后，韋爾奇總結說：到1988年中期，硬件方面的改革已經到位，我們喜歡我們的公司。現在是時候去關注組織的軟件方面了。同時他說到自己工作的重點也進行了轉移“通過組織變革、去除官僚主義以及縮減規模，一個公司可以推動生產力的發展，但是如果沒有文化上的變化，它將無法維持高生產率。” 韋爾奇闡述了他希望在通用電氣樹立的管理模式——建立在開放、坦率和務實之上的模式。于是，韋爾奇就把工作的重心轉移到軟件革命上來了。2.2.1 群策群力

韋爾奇清楚地知道，公司內部也不乏絕妙的主意。20世紀90年代初，他開創性地推出“群策群力”（Work-Out）計劃，其目標就是實行一種小公司文化，在GE創造一種“人人參與”的文化，著重開發基層員工的“創造力和生產力”。也就是所有員工都能參與其中并且有發言權。與此同時，他們產生了建立一種論壇的想法，在這其中，員工不僅可以就如何使他們的工作變得更有效率發表看法，還可以迅速得到關于他們想法和建議的反饋。

“群策群力”計劃主要有四個目標：建立信賴；賦予員工權利；消除不必要的工作；為GE創造出一個無組織界限的新典范。2.2.2 速度、簡化和自信

“成功屬于精簡敏捷的組織。”GE人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。

韋爾奇認為，“精簡”的內涵首先在于內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整 理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的一大法寶。2.2.3 無邊界

GE是個規模龐大的企業，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進行新的變革，提出21世紀的企業理想：21世紀的企業特色就在于不分界限。無邊界企業能夠克服公司規模和效率的矛盾，具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強調看似矛盾的正反兩面：企業的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時也要有初創企業的靈敏。

韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。” GE一直通過群策群力的方法大規模清除企業的界限。持續變革

在擔任通用電氣CEO的二十多年里，韋爾奇發動了太多的變革。這些變革使通用電氣不斷整頓、關閉或出售一些企業，大量員工遭遇被辭退的命運。

盡管如此，韋爾奇還是始終堅持持續發動變革，在他看來，一家企業要么不斷變革，要么接受滅亡。他希望通用電氣成為一家能夠真正適應未來的企業，因此變革是必須的。

“數一數二”戰略、三個圓圈、斷然出售缺乏競爭力和前途的業務以及毫不留情的整頓，韋爾奇所進行的每一項措施在今天都已經成為企業界效仿的對象。

在實施硬件革命的同時，韋爾奇強化了“軟”價值的重要性，他不斷提高經理們的工作和生活環境、提高他們的薪資，并強化通用電氣的愿景。韋爾奇知道只有一家擁有卓越文化的企業才能贏得未來。

正是因為韋爾奇不斷推動通用電氣進行變革，才能使原本充滿官僚主義氣息的通用電氣轉變為一個充滿朝氣、富有活力的企業巨人。作為企業領導者，韋爾奇創造出的管理理念和領導法則比所謂的管理大師們還要多。因為所有這一切都源于他親身的領導時間，所以更具備操作性和現實性。

參考文獻

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