第一篇：以五個依托為平臺,突破人才引進面、效、量、質、活的瓶頸20131119李（最終版）

以“五個依托”為平臺

突破人才引進“面、效、量、質、活”的瓶頸

建工師創新人才工作的實踐與思考

近年來，師黨委認真貫徹兵團黨委和兵團黨委組織部“雙五千”計劃等人才工作各項決策部署，牢固樹立人才是推動發展 “第一資源” 的意識，充分發揮全師優勢潛力，深度整合各方面資源，建立了以企業為主體、以市場為導向的人才引進體系，探索出切合建工師實際的引才、育才、留才系列舉措，放大了人才增量，盤活了內部存量，為實現我師“兩個率先、兩個確保”提供了有力的人才支撐和智力保障。2007年到2012 年，全師共引進大學生等各類人才4576名，平均每年915人，鞏固率由64.9%，提高到84.9%，提高了20個百分點。通過實施有力的人才引進戰略，既解決了經濟規模快速擴張與人力資源不足帶來的增長相匹配問題，也極大促進了全師經濟轉型和跨越式發展。2012年全師總資產、凈資產、利潤總額、營業總收入、生產總值分別達到176.7億元、53.4億元、2.7億元、192.4億元、46.6億元，相比2007年分別增長了410.9%、856%、97%、307.5%、286.7%，相比2009年分別增長186.5%、256.8%、81.6%、172.7%、144.8%，近三年來全師生產總值年均增速22%以上。我師人才工作的主要做法：

一、依托三大市場，實施屬地化引才，解決引才“面”的問題

近年來，師黨委通過大力實施“立足疆內、拓展疆外、挺進海外”的市場經營戰略，做強做大了建筑主業，穩定形成了國際、國內和疆內“三大市場”，已先后在疆外10多個省區和海外13個國家承接了工程項目，這為拉伸我師人才工作空間提供了有效承載。我們積極解放思想，順勢而為，實施屬地化引才，堅持工程項目建設到哪里，引才聚才工作就開展到哪里。思路一開天地寬，由此鋪開了一張覆蓋全國乃至全世界的引才聚才網絡，將市場布局優勢化為了人才工作優勢。

一是扎根人才資源富集地引才。“孔雀東南飛”，新疆地處祖國西部邊陲，自然條件比較艱苦，社會條件對人才的吸引力不強，一些優秀的大學生一聽說到新疆工作都不愿意來。為了打消這一故障顧慮，我們堅持引才用才工作與工程建設相同步，在人才招聘與使用上實行屬地化運營，實現屬地招聘，屬地工作，屬地運營。這一做法把引才戰線拉到這些人才較發達地區的最前沿，使我們能夠共享發達地區優質的人力資源。北新國際瞄 準北京成熟的人才資源市場和豐富的高端人才，直接將公司總部從烏魯木齊遷到了北京。在北京筑巢的結果是，引來了一批的優秀大學生及研究生，對公司的發展起到了較大的推動作用。2013年，公司新招高校畢業生268名，內地生源比重從總部未遷前的不足1/3，增長到了62%。公司積極幫助其他企業招聘人才，成為整個建工集團的“信息中心”和“人才基地”。

二是憑借高端項目引當地人才。在招聘人才方面，外地人由于文化、語言等方面有障礙，當地員工遠比公司本部派出的員工具備天時、地利、人和之優勢。使用當地人員多的企業，就很容易快速地融入當地社會。2012年7月，兵團五建與重慶黔江區教育委員會簽訂了首個BT項目——黔江區正陽中學（一期）項目，建筑面積49980㎡，項目經理姜黨恩帶著10名管理人員負責項目施工，其余技術人員全部從當地招聘，歷經13個月的努力圓滿交工。該項目的實施，不僅從當地招聘到了一支本土化的人才隊伍，而且使兵團五建成功運營了首個BT項目，實現了從施工方向投資方與業主的轉變。北新路橋公司為了開拓南方市場，專門在成都成立了南方事業部，每年從當地招聘一批路橋專業和工業發展急需人才，這些人分別又聯系到了更多的項目和人才。經過武漢羅霍州大橋、禹亳鐵路等一批大項目，吸引的當地人也越來越多，形成了人才引進與市場開拓的良性循環。3年來，南方事業部共從四川、重慶、湖北、湖南等地招聘當地大學生206人。

三是立足海外市場引國內外人才。建工師企業大力弘揚兵團精神，重質量、守信譽，高標準打造“兵”字號精品工程，以良好的形象贏得了市場美譽，在國內各地和海外展示了兵團企業形象，在吸引人才方面產生了積極影響。如北新國際安哥拉住房保障部戰谷項目部的1600名專業技術及勞務人員中，僅有600人為中國人，其余1000人為當地招聘的安工。這項舉措不僅減少了本國派遣技術人員需要辦理體檢、簽證、勞務許可、居住證等各項手續，還幫助當地政府緩解就業壓力，促進了企業與當地政府建立良好的合作關系，受到了中安兩國國家領導人的贊譽。

二、依托資源整合，實施低成本引才，解決引才“效”的問題 全師上下堅持“新疆之外就是外、兵團之外就是外、師團之外就是外、企業之外就是外”的開放理念，牢固樹立師外、企事業單位之外的人力資源都可以為我所用的新觀念，堅決打破資源只有所有權才能為我所用的舊觀念，牢固樹立多途徑、多形式、多業態、多元化占有資源為我所用的新 觀念，鼓勵和引導師內優勢企業從發展需要，積極推進跨師、跨行業之間的資源整合，低成本、零成本“俘獲”人才。

一是通過師內建筑業“五大板塊”資源整合，整合引進五大專業人才。近年來，建工師為提高產業集中度，綜合實力和核心競爭力，培育大型專業化企業集團，進行鐵路、水利水電、公路、房產、工民建等內部資源整合，形成了兵團建工、北新路橋、兵團水電水利、北新國際等大企業。同時也確定了引才的專業方向，吹響了專業人才集結號。如路橋板塊整合后，北新路橋公司每年引進人才數量大幅增加，僅2012年引進應屆畢業生227人。

二是通過整合兵地資源，實現師外人才資源為我所用。師黨委鼓勵支持全師企業以資本為紐帶，充分發揮資質、管理、人才等優勢，通過控股、參股、聯合等方式整合兵地社會建筑資源，達到“整合一個企業，開拓一方市場，整編一支成熟的人才隊伍”的立體式成效。通過收購、控股師外企業我們先后與三師、五師等六個兄弟師進行了洽談，涉及建筑施工、工程監理等領域的企業合作。北新路橋先后收購新疆華麗聯合房屋、天山玻璃廠，成立了北新永固鋼結構公司、玻璃制造公司，并與重慶駿興路橋共同出資成立重慶興投建材，共引進各類管理人才和專業技術人才120余人；兵團水利水電集團成立疆外事業部，在西寧、重慶、山東、云南廣西分別成立了七家分公司，整合各類人才150余人，其中專業管理人才30人；兵團一建以增資控股的方式出資3450萬元持60%股收購了新疆金石混凝土有限責任公司，新組建的混凝土公司年產商混150萬立方米以上，產值4.2億元，整編原公司職工350余人，其中管理和專業技術人員56人；兵團四建出資3000萬元，控股烏魯木齊聯眾商品砼公司，年產60萬放商品混凝土，增加了工業產值2000萬元，同時打包接受了聯眾公司200余名成熟的高技能人才；昆侖監理公司與七師國資公司合資成立了“錦昆工程項目管理公司”，與三師合作成立圖木舒克昆侖工程咨詢管理有限責任公司，與中網電力合作成立中網昆侖管理公司，進一步開拓了市場，整編接收監理工程師70余人。

三是通過兵團新型建材工業園區，實現招商引資引才。師黨委要求各級要樹立新的資源觀，招商引資的“資”，要擴大內涵，它不單指資金，也包括人才、技術、理念、資質、市場等等。成功引進新疆博升新型建材 制品有限公司60萬立方加氣混凝土砌塊生產項目、新疆北新新型建材有限公司年產500萬平方米纖維增強硅酸鈣、年產100萬平方米建筑隔墻用輕質條板、年產100萬平方米外墻外保溫板生產項目新疆北新永固鋼結構工程有限公司。通過引入重點企業項目建設，引進了各類人才271人，其中企業經營管理人才30余人。

三、依托科研院校，實施市場化引才，解決引才“量”的問題

市場的事，市場辦，成為打開人才智力引進等企業問題的金鑰匙，企業不再被動等人才，而是主動出擊搶人才。全師有12家企業與師職業技術學校，塔里木大學、黃河水利學院、楊凌職業技術學院等疆內、國內各大中專院校建立校企合作關系，在學生畢業前就與其簽訂了就業協議，前移了人才雙選的關口，搶得了人才先機。各企業利用市場規則在工資待遇、人文關懷、職業規劃方面提供相對優惠的條件，爭取讓大中專畢業年主動選擇到我師就業。

一是堅持以適當優惠待遇吸引人。引入市場規則，建立以效益和效率為主，與工作業績緊密聯系的內部人才激勵與約束機制，規范、指導各企業的經營管理行為，確保“在經濟發展的同時，實現職工增收”。昆侖監理、水利水電集團等單位進一步理順分配關系，完善分配制度，將員工薪酬等級進行細化，確定每個崗位的薪酬標準，不僅按學歷、職稱來定級，還按能力來劃分等級，對能力較強的人才，即使職稱較低也能獲得較高的薪酬，打破了論資排輩的格局。鼓勵大學生參加各類培訓，對凡取得技術等級職稱的大學生，不僅在工資定級時高于其他人員，平時拿計件工資加技能補貼，冬休時還增加冬休工資，取得技術職稱、建造師資格等能夠為大學生增加2-3萬元的收入。

二是堅持以真情關心凝聚人。師屬各單位注重培養員工與企業之間深厚的感情，發揮企業文化在引人用人中的凝聚感召作用。北新建筑公司花費近6萬元租賃了5套住房，面積約530㎡，并配備了電視、冰箱、炊具、淋浴器、燃氣灶、被褥等基本生活設施。水利水電集團投資９６０萬元修建了大學生公寓樓。兵團一建、北新路橋等單位也為大學生提供公寓，解決了大學生住房的后顧之憂，增加了大學生對企業的認同感。各單位利用節假日、生日等特殊日子，以發短信、打電話、送賀卡、送蛋糕等方式激勵公司員工，以增強大學生員工的歸屬感和主人翁精神。隨著海外項目逐 年增多，各單位還建立了與海外職工及家屬聯系制度，“逢喜必賀、逢病必探、逢年必訪、逢難必幫、逢惱必解”已成為企業一項不成文的規定;給海外職工家屬發放了愛心聯系卡，家屬有什么困難，單位幫助排憂解難;并常年堅持“傳佳音送溫暖”活動，既把家中親人的問候拍攝成錄像送到工地，同時又把職工的生活和工作情況帶回家中，受到廣大職工的喜愛和歡迎。

三是堅持以事業舞臺激勵人。全師各級黨委加大年輕干部人才培養力度，為優秀年輕干部積極創造條件，采取多種措施，強化年輕干部的實踐鍛煉，讓年輕干部承擔“急、難、險、重”的工作任務，為提前發現、培養、使用年輕干部，北新路橋、兵團一建等單位從大學生黨員或有黨務工作經驗的退役軍官中選聘２３名黨務干部；兵團五建黨委配備了２７名黨支部書記助理，為大學生職業生涯開拓了廣闊的空間。北新路橋公司現任總經理張杰同志，就是師黨委在引進、培養、使用大學生方面的一個典型成功案例。張杰同志于1997年大學本科畢業后，被招聘至北新路橋公司任項目會計，公司通過早壓擔子、給關鍵崗位，使他在不到15年的時間里，就從一個大學畢業生快速成長為上市公司的總經理。龐林是兵團六建振興公司一項目的技術負責人，2010年12月從塔里木大學畢業來到兵團六建，六建給他壓擔子、傳技術，很快使他能夠獨挑大梁。龐林說：“現在工程上的事情基本沒有能難倒我的，設計圖紙再復雜一看就明白了，我現在已經能獨當一面了！”龐林這樣的例子在建工師數不勝數，他們能夠堅持留在做企業貢獻，不僅僅是緣于待遇的吸引，更是源于對公司培養的回報。

四、依托技術合作，實施柔性引才，解決引才“質”的問題

高端人才對事業發展和人才開發都具有關鍵支撐作用。引進、用好一位高端人才，往往可以帶動一個產業、引領一支人才隊伍。在一些領域中，我們實施“不求所有，但求所用；不求常在，但求常來”的柔性引才政策，引進了一支“短期型”、“契約性”的優秀編外成熟的人才隊伍。

一是突出產學研結合，注重產業引人。全師與高校組建校企合作技術研發中心或實驗室5個。北新路橋公司與長安大學、重慶交通大學、長安理工大學、西安交通大學等合作，近年來先后申報國家、自治區、兵團公路科研課題９項，近三年來共引進重點高校高學歷專業技術人才45人，長沙理工大學正為公司培養在職研究生43人，EMBA高級管理人才１０人；兵 團四建水泥廠與武漢大學開展硅酸鹽技術合作，在新疆設立了研究室。德坤建材公司為加快“ASA”板鑲嵌式集成節能建筑體系的技術升級，公司領導帶隊赴中國建筑設計研究院等機構談合作、挖人才，引進了一批專業化力量。

二是落實特殊政策，引進高端人才。通過中組部第十三批博士服務團團長劉升傳博士先后邀請了美國德克薩斯州交通廳陳達豪博、清華大學土木水利學院副院長宋二祥教授到北新進行技術講座，并進行技術指導。在專家的指導下，北新路橋中級新型專利已獲國家批準，完成國家標準１項，行業標準1項，解決5項高速公路特大技術難題。

三是堅持導師帶徒，培養本師人才。柔性引才是人才資源開發的重要途徑，也是帶動、培養本土人才，提高全師人才隊伍整體素質的有效舉措。兵團水利水電集團聘請了上海建工橋梁專家，展開顧問式合作，上海建工集團基礎公司技術中心派出４批次８人次專家進行科技指導，成功實施了疆內首架獨塔雙索面預應力鋼筋混凝土斜拉特大橋項目，通過開展顧問式合作，全師20余名專業技術人員掌握了前支點懸臂梁施工工法。兵團公路科研所承擔了國家交通部委托的5個研究項目，在沒有這方面專家的情況下，高薪聘請了交通部公路科研所吳立堅博士駐所完成項目，榮獲交通部中國公路協會科技進步二等獎。通過該項目的實施，還培養了伍新成等30人組成的一支本土化的人才隊伍，成為新疆公路科研的領軍人物；昆侖監理公司與鐵三院進行鐵路監理技術合作，進軍烏魯木齊及西北地區地鐵等高端市場，實現“借腦”發展，培養了一支１５人組成的本土化的地鐵項目監理人才隊伍，帶動了自主創新能力的提高，實現了“引進一個專家，帶來一個團隊，培育起一支本土化人才隊伍”的效果。

五、依托分類劃級，實施順暢流動引才，解決引才“活”的問題近年來，師黨委不斷適應新情況、新任務，結合師改革發展穩定過程中出現的新情況、新問題，在深入調研、總結經驗、反復研討、多方征求意見的基礎上形成了涵蓋企業人事管理、分類劃級、爭先進位、思想政治工作考核體系等多方面的一整套制度體系，起到了綱舉目張，牽一發而動全身的作用。這些體制機制的運行，徹底掃清了人才工作的障礙，激發了人才工作的內生動力，盤活了全師的干部人才隊伍。

一是依托分類劃級，激發干部隊伍內生動力。人才是經濟社會發展的 第一資源，只有搶占人才資源，才能在激烈的市場競爭中盈利，才能爭先進位，這是企業領導人員的共識。《建工師企業分類劃級辦法》等動態機制的運行，使企業領導人員如坐火盆之上，形成了企業爭先避后、奮力趕超的良好氛圍，增強了企業為確保爭先進位而廣納人才的積極性、主動性和緊迫感；思想政治工作考核體系的建立，以考核倒逼企業領導人員主動到市場中選聘人才。師黨委將人才工作納入師思想政治工作考核體系，與企事業單位班子負責人年薪相掛鉤，以剛性制度迫使各級黨政“一把手”必須主動抓、善于抓人才這個“第一資源”。

二是搭建貫通互動平臺，確保全師干部順暢流動。《關于進一步完善師各集團（公司）人事管理辦法的實施意見（試行）》的實施，在制度層面搭建了全師干部貫通互動的平臺，實現了干部人才在全師范圍的交流互動，突破了各集團（公司）及企業的干部只在本系統流轉，機關的干部就在機關用的做法，實現了干部這一“決定因素”資源在全師范圍選拔和調配。近幾年來，選拔長期奮斗在基層一線、做出突出貢獻的羅玉民、謝永革等到機關工作，進一步增強了全師干部人才隊伍的活力。

三是深化干部人事制度改革，形成唯才是舉用人導向。加大競爭性選拔的力度，突破地域、資歷、身份壁壘，促進了各類優秀人才脫穎而出，讓各類人才有盼頭、有干頭。近年來師黨委面向社會和全師進行了7次競爭性選拔領導干部，選拔干部

名。競爭性選拔在建工師干部選任中已形成常態化、長效化。2012年，兵團水利水電工程集團公開競聘了17個中層領導干部崗位，兵團四建免去機關科室領導職務，45名干部公開競聘了15個機關科室領導崗位，兵團六建面向企業公開競聘13名基層黨支部書記，北新路橋對基層黨支部書記6個空崗首次推行競聘上崗……近200名干部通過企事業單位競聘上崗走上領導崗位。師黨委堅持樹立“社區不是后方、支部沒有二線、干部不能照顧、班子必須配強”意識，繼續堅持公開選拔、競爭上崗和公推直選等方式配齊配強社區書記。近年來，競爭性選拔社區領導干部4批14人。

我師人才工作取得成效的幾點啟示：

一是緊握解放思想這個“總開關”，樹立了正確的人才工作理念。一切事物都具有兩面性。點多、線長、面廣一直是我師管理上的難點，而從另一角度看，這也恰恰是我師人才工作的優勢所在。我們實事求是，立足 于我師“三大市場”市場化程度高、區位優勢明顯、建筑資源豐富、專業化實力較強的特點，揚長避短，放大優勢，開展屬地化引才，放大了人才工作的戰略空間。我們徹底沖破“畫地為牢”式資源束縛的思想障礙，轉變轄區、屬地發展上存在的“資源短缺、要素不全、空間受限”的舊觀念，克服眼界不寬、僅盯著自己“一畝三分地”的狹隘資源意識，形成向市場要資源的新理念。

二是牽住制度機制這個“牛鼻子”，激發了人才工作的內生動力。近年來，師黨委強化了適應科學發展和市場要求的體制機制建設。先后出臺、修善了《關于進一步完善師各集團（公司）人事管理辦法的實施意見（試行）》《建工師企業分類劃級辦法》等10個改革發展文件，形成了涵蓋企業分類劃級、思想政治工作、干部貫通互動、社區建設等一整套制度體系，《人事管理辦法》打通了機關、企事業單位干部人才順暢流動渠道，干部人才在全師范圍內得以統籌謝調和優化配置。企業分類劃級等動力機制的有效運行，使企業領導者如坐火盆，時刻保持危機意識，形成了企業爭先避后，奮發趕超的良好氛圍，增強了企業為確保爭先進位而廣納人才的主動性和緊迫感。人才工作與企業班子負責人年薪掛鉤的思想政治工作考核體系，以剛性制度迫使各級黨政“一把手”必須搶抓、善抓人才這個“第一資源”。從運行效果上看，制度紅利與人才紅利相互疊加，同時發力，為我師經濟社會的又好又快發展提供了強大動力。

三是以資本的流轉順暢帶動人力資源的順轉流動。鼓勵和引導師內優勢企業采取以資本為紐帶的市場化方式，在更大范圍、更寬領域、更高層次，實施跨地區、跨行業、跨所有制聯合經營，整合兵地及社會建筑資源，以資本的順暢流轉帶動人力資源的順暢流動，提高人力資源配置效率，通過資源整合實現低成本引才和“借腦”發展，開創了引才、用才的新局面。

目前，我師大專以上學歷5952多人,占職工總數的19.8%；有專業技術職務的7376人，其中高、中、初級及以下職稱分別為490人、1636人，5250人，分別占6.6%、22.2%、71.2%，逐步解決了人才隊伍建設中存在的整體素質偏低、結構不合理、工業人才不足、高層次創新創業人才和高技能人才比較緊缺等問題。隨著人才隊伍的不斷壯大，師屬各企業施工生產技術水平和工程質量水平明顯提高，科學管理和品牌意識得到增強，核心競爭力得到明顯提升。截止今年11月，全師完成營業收入214.15億元，增長26.5%，其中，完成建筑業總產值183.41億元，增長25.7%；完成工業總產值15.33億元，增長42.6%；服務業實現營業收入15.41億元，增長22.6%。實現生產總值51.0億元，增長21.0%。建筑企業簽訂工程合同總額451.45億元，增長26.1%。完成固定資產投資19.27億元，增長64.0%。實現利潤2.28億元，增長10%。建工集團繼成為新疆首家“雙百億”集團后，進入中國建筑業最具競爭力百強企業，列34位；連續6年在美國ENR評選的全球最大225家國際承包商中榜上有名，最新排名157位，成為兵團實施國際化戰略的排頭兵。建咨集團昆侖監理公司在國內9個省市和海外3個國家開辟了市場,連續五次獲得“全國先進工程監理企業”稱號，榮列“中國建筑監理100強”。近兩年師各單位建設項目先后榮獲自治區、兵團的“天山杯”、“昆侖杯”累計18項。