第一篇：中國石油化工集團公司《全面構建中國石化采購管理體系 為做強做優打造一流保駕護航》（定稿）

中國石油化工集團公司《全面構建中國石化采購管理體系 為做強做優打造一流保駕護航》

中國石化成立于1983年7月，是一家上中下游一體化能源化工公司。多年來，在黨中央、國務院的正確領導和國務院國資委的關心指導下，中國石化歷屆黨組團結帶領廣大干部職工，深入貫徹落實科學發展觀，抓住機遇，深化改革，加快發展，推動公司實現了歷史性的跨越。特別是通過理論和技術創新，相繼發現了國內最大的海相油田——塔河油田和國內最大的海相氣田——普光氣田，使國內原油產量在“三高”困難情況下仍由最初的3500多萬噸增長到2011年的4200多萬噸、增長20%，天然氣產量由23億立方米增加到146億立方米、增長5.3倍；“走出去”開發利用海外資源成效顯著，在20多個國家擁有40多個勘探開發項目，形成非洲、中東、南美、南亞太、俄羅斯-中亞、加拿大等六大油氣生產基地，權益油產量自2004年取得零的突破后逐年快速增加，2011年超過2200萬噸；經過多輪建設和改造，已建成13個千萬噸級煉油基地、6個百萬噸級乙烯基地和4大合資乙烯基地，初步形成了長三角、珠三角、環渤海灣3大煉化企業集群，原油年加工量由7400多萬噸增加到2.2億噸、增長近2倍，乙烯產量由56萬噸大幅增加到1000萬噸、增長17倍；建成覆蓋主要市場的成品油營銷網絡，擁有自營加油站超過3萬座，2011年境內成品油銷量1.51億噸，市場供應率62%。目前，中國石化是國內最大的成品油和石化產品供應商、第二大油氣生產商，世界第二大煉油公司、第四大乙烯生產商，加油站總數位居世界第二，在2011年度《財富》全球500強企業中位列第五。

伴隨著持續有效發展，中國石化的采購管理工作也發生了翻天覆地的變化，取得了令人矚目的成績。特別是針對物資采購點多、線長、面廣、量大、品種繁雜、供應商繁多、需求隨機等特點，中國石化全體采購人員積極進取，扎實工作，較好地完成了保供降本任務。借此機會，向各位領導簡要匯報中國石化采購管理體系建設的主要做法、主要成效和主要體會。

一、中國石化采購管理體系建設主要做法

多年來，中國石化始終瞄準世界先進水平，主動“走出去”學習埃克森美孚、殼牌、巴斯夫、臺塑等大公司的采購管理理念和實踐經驗，積極借鑒寶鋼集團、海爾集團等國內大型企業好的做法，并結合自身實際不斷改革創新，不斷優化完善，在采購管理體制、運行機制、集團化采購、電子化采購、供應商管理等方面正在快速與國際接軌。

一是堅定不移地推進改革，構建集中統一的采購管理體制。針對多年來采購管理多頭領導、多重機構、分散采購等問題，我們首先從治散治亂入手，清理整頓物資采購，推行集中聯合采購，改變了各直屬企業層面多頭分散采購的混亂局面，使采購散亂的問題得到初步治理，采購秩序得到初步整頓。隨后，加快解決直屬企業內部多頭領導、分散采購、重復儲備的問題，使企業層面形成了“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一結算”的采購管理體制格局，實現了“物歸一家”，即：各直屬企業只有一個采購部門，所需物資由一個采購部門實施集中采購，上市和非上市并存的直屬企業物資采購全部歸口到上市采購部門。同時，對總部層面原分散在3個機構的國內國外采購職能和管理職能進行重組整合，形成了中國石化物資裝備部實施統一歸口管理和國內國外一體化采購的格局。至此，中國石化的采購管理體制初步理順，形成了對內統一管理、對外集中采購、上下分工協作的采購管理體制格局。

二是全面改造傳統采購業務，打造科學理性的采購運行機制。伴隨集中統一采購管理體制的確立，中國石化對沿襲幾十年的傳統采購業務進行全面改造，初步構建了與國際接軌的采購運行機制，采購管理工作正在快速由業務操作型向管理控制型轉變。一是打破采購人員陷于低水平重復操作，物資采購核心權力過分集中等傳統的“一竿子插到底”運行機制，構建專業化分工與流程化操作運行機制。一方面，及時調整工作重心，弱化采購具體操作功能，更加突出需求研究、供應市場分析、采購成本分析等管理控制功能；另一方面，將供應商選擇權、價格確定權、貨款支付權等3項核心權力進行分置，形成了權力之間的相互監督制衡機制。二是打破傳統“一單一操辦”的采購業務模式，集合不同時期、不同企業的需求批量，大力推進框架協議采購。自2008年該項工作啟動以來，我們陸續將大宗、通用、重要物資品種納入框架協議采購范圍。目前，框架協議采購已發展成為中國石化最主要的業務操作模式，在發揮規模化優勢、降低采購成本、濃縮采購渠道、提高采購效率等方面顯示出巨大優勢。三是打破過分依賴供應商一次性報價的采購決策機制，建立供應商動態量化考核與業績引導訂貨機制，對所有交易供應商從整體實力、供應份額、網上報價率等方面進行量化評分，對每筆合同從采購質量、價格、交貨期、服務等方面進行動態量化考核，并將考核結果實時記入供應商檔案在內部廣泛共享。在此基礎上，每年對供應商按專業、按考核業績進行排序，并在框架協議供應商選定、供貨份額分配、貨款支付等方面，向歷史表現好、業績優秀、排名靠前的供應商實施訂貨傾斜，逐步建立了主力供應商群體。

三是大力推進集團化采購，全面整合和優化配置物資采購資源。隨著集中統一采購體制的持續推進，集團化采購也經歷了相同的發展階段。首先，我們從石油地質專用管、煤炭等大宗通用物資和大型壓縮機組、大型反應器等重要物資入手，與國內外實力雄厚、行業排名領先的大型企業開展合作，實施總部直接集中采購。其次，立足發揮總部和直屬企業兩種優勢、兩個積極性，大力推進總部組織集中采購，充分發揮了統一對外、集中決策、上下分工協作的巨大優勢。再次，立足更大范圍整合需求資源，充分發揮骨干直屬企業的牽頭優勢，著力推進總部授權集中采購。同時，大力推進戰略合作。特別是2004年以來，中國石化與寶鋼集團、鞍鋼集團、神華集團、中國一重、中國二重、沈鼓集團、日本住友金屬等國內外大型企業開展戰略合作，實現了優勢互補、互利互惠、合作共贏、共同發展。經過努力，中國石化集團化采購規模由最初不到3億元快速增長到2011年1692億元，集團化采購率由不足1%增長到63.8%；集團化采購從單一的總部直接集中采購，發展到總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權集中采購等多種實現形式；從總部層面包打天下，發展到總部層面和直屬企業層面兩種優勢、兩個積極性并舉；從以競爭性采購為主，發展到以戰略采購和框架協議采購為主。中國石化大宗通用重要物資的資源獲取能力、市場議價能力和風險控制能力顯著增強。

四是強力推進電子化采購，建設公開透明的物資采購陽光工程。2000年以前，中國石化采購工作主要采用訂貨會和面對面的商務洽談方式，信息傳遞方式落后，采購信息不共享，采購流程不統一，特別是管理制度和要求得不到剛性執行，嚴重制約了采購管理水平的進一步提升。為緊跟世界級大公司的發展步伐，我們按照“用信息化提升改造傳統產業”的要求，從2000年8月開始將采購業務搬上基于互聯網的電子化采購平臺，以網上詢價和接收報價代替了傳統的訂貨會；業務人員與供應商在網上進行商務技術交流與洽談；采購業務按照統一的制度、統一的流程在統一的電子化采購平臺上運行，使采購信息高度集成和廣泛共享，確保“業務公開、過程受控、全程在案、永久追溯”落到了實處。經過多年強力推進，網上采購規模已經從2001年的76億元快速增長到2011年的2545億元，網上采購率從11%增長到95%以上，網上采購累計超過1.2萬億元，中國石化電子商務系統已經發展成為國內最大的B2B電子商務平臺，中國石化已進入電子化采購時代。

五是全面加強供應商管理，源頭防范和控制供應風險。2004年以前，中國石化總部層面分別有國內一級和境外兩個供應商網絡，各直屬企業均獨立建有二級供應商網絡，不僅網絡之間“圍墻”高筑、互不共享，而且供應商管理標準不一，同一家供應商需在各直屬企業重復申請入網。為徹底改變這種狀況，我們首先從清理整頓各直屬企業二級供應商網絡入手，隨后清理境外供應商，進而推進境內外供應商網絡和一二級供應商網絡的整合，歷時3年形成了統一的供應商網絡，實現了供應商資源全面共享。與此同時，我們學習借鑒國外先進企業供應商管理的實踐經驗，探索建立了具有中國石化特色的供應商動態優化管理工作機制。實行供應商資格預審制，規定所有供應商必須預先經過資質審查、現場考察合格后方可進入供應商網絡，嚴禁從網絡外供應商采購；實行供應商許可供應產品目錄制，嚴格限定供應商準入時的許可供應產品，規定采購部門只能在許可供應產品目錄范圍內采購，嚴禁超許可供應目錄采購；實行供應商年度評審制，每年各直屬企業采購部門牽頭組織生產、設計、機動、技術等部門和使用單位，對交易供應商資質、經營狀況、生產裝備、產品質量等方面情況進行綜合評估，跟蹤剖析潛在隱患，防范采購風險，停止綜合評審不合格供應商的交易資格。特別是全面實施供應商動態量化考核業績引導訂貨機制，對每筆采購合同實時評價，對每家供應商進行綜合評價，根據供應商動態量化考核結果向業績優秀的供應商實施訂貨傾斜，逐步培育了戰略供應商和主力供應商群體，淘汰了實力弱、業績差的供應商，使網絡供應商質量不斷提高，有力保障了生產建設物資的安全、及時、經濟供應。

六是全面加強物資儲備管理，不斷優化物資庫存結構。1997年以前，中國石化各直屬企業儲備管理薄弱，層層設庫、重復儲備、物資積壓比例高，整個中國石化車間小庫多達上千個，儲備資源不共享，直接導致庫存規模長期居高不下，儲備資金周轉緩慢，擠占了大量非常寶貴的流動資金。為徹底解決這一問題，我們從1997年開始分步推進企業統一儲備，全面清理整頓內部庫房，逐步撤銷車間小庫（三級庫）、分廠倉庫（二級庫），將庫存物資歸并集中到總廠倉庫（一級庫）儲備，實現了各直屬企業內部庫存資源共享。在此基礎上，大力推進總部層面的集中儲備工作，先后建立煤炭、閥門、合金鋼管、大型機組關鍵配件等大宗通用重要物資的集中儲備，大幅降低了物資重復儲備。同時，將庫存資金占用責任主體由物資供應部門調整到需求計劃提報和審核管理部門，建立了權責對等的儲備管理機制；對積壓物資實施強制減值，超過1年的按原值60%、超過2年的按原值10%在各直屬企業間進行調度調劑，并在生產檢維修、工程項目建設中大力實施改代利用，有效盤活了存量資產。近年來，在生產規模、固定資產投資規模和物資消耗規模大幅增長的情況下，通過強化物資儲備管理，有效控制了庫存規模，進一步優化了庫存結構。從2006年到2011年，中國石化固定資產投資額增長76%，固定資產總規模增長73%，年度物資消耗增長88%，而庫存總規模下降了7%，積壓物資減少了41%，庫存資金周轉率提高了74%，每萬元固定資產占用庫存資金額下降了46%，庫存資金額與固定資產的比值由2006年的2%下降到2011年的1%，達到了國際先進水平。

二、中國石化采購管理體系建設主要成效

回顧這些年采購管理改革歷程，面對不斷出現的新情況、新問題，中國石化始終堅持集中統一、科學理性、公開透明的改革方向不動搖，始終堅持保供降本、規范管理、反腐倡廉不動搖，保障了供應，降低了成本，規范了管理，堵塞了漏洞，控制了風險，為中國石化做強做優、打造世界一流作出了重要貢獻。

一是資源配置效果顯著提升。經過多年堅持不懈的資源優化配置，有效整合了物資需求資源，形成了中國石化統一對外采購的大格局；有效整合了供應商資源，形成了中國石化統一的供應商網絡；有效整合了儲備資源，庫存規模大、信息不共享、“貨到地頭死”等狀況明顯改善；有效整合了采購人力資源，形成了一支了解物資供應市場、熟悉物資需求規律、具有豐富實戰經驗的專業化采購管理團隊和專家采購團隊，采購科學化水平顯著提升；有效整合了采購信息資源，徹底改變了以往信息割裂、采購決策缺乏數據支撐、管理監督不力等狀況，大幅提升了采購效率和工作質量。

二是供應保障能力顯著增強。經過多年集中采購體制的持續推進，不僅中國石化各直屬企業內部全部實現了集中采購，而且關乎中國石化生產建設安全穩定、對運營成本有重大影響的戰略性物資和大宗通用物資全部實施集團化采購，實現了一面旗幟、一個拳頭、一個聲音統一對外。這里要特別感謝神華集團、中煤集團、淮南礦業集團、徐州礦務集團等各大煤礦，寶鋼集團、鞍鋼集團、武鋼集團、天鋼集團等各大鋼廠，中國一重集團、中國二重集團、沈鼓集團等各大制造廠，千方百計保障中國石化煤炭、鋼材、設備等重要物資供應，為中國石化生產裝置安穩運行和一大批重點工程項目如期建成投產提供了強有力的支撐。

三是生產建設成本顯著降低。中國石化大宗通用重要物資統一對外采購，形成了采購批量，大幅增強了中國石化在供應市場上的影響力和議價能力，顯著降低了生產運營和投資建設成本。特別是2004年中國石化率先與國內外行業領先、實力雄厚的供應商展開戰略合作以來，無論市場寬松還是資源緊張，各戰略供應商在優先保證中國石化戰略物資供應的同時，都始終不渝地給予優惠價格和優質服務。中國石化還與寶鋼集團、沈鼓集團等大型企業聯手開展國產化攻關，“十一五”期間共實施79項、推廣12項國產化項目，累計節約采購資金19.4億元，大幅降低了采購成本。

四是采購管理水平不斷提高。在學習借鑒國際先進企業采購管理經驗的基礎上，中國石化結合中國國情和自身實際，全面調整采購工作重心，不斷加重管理控制份量，采購管理效率和效果不斷提升。一方面，全面確立了安全供應、及時供應、經濟供應的價值取向,徹底改變了以往采購部門在職能劃分、人力資源配置上重業務操作、輕管理控制的局面。另一方面，以戰略采購和框架協議采購為主的策略型采購模式已經得到廣泛應用，徹底改變了傳統“一單一操辦”的戰術型采購模式，大幅減少了詢比價、招投標、簽合同等大量簡單的重復性具體采購操作，市場分析、需求研究、采購策略研究、成本構成分析、供應商關系管理等采購管理職能得到了進一步加強。

五是反腐倡廉防線全面構筑。通過全面推進電子化采購、公開采購業務全過程、全面建設科學理性的采購運行機制，不僅營造了健康、透明的商業環境，而且全面構筑了反腐倡廉的堅強防線。采購管理制度和業務流程全部固化到計算機系統中強制執行，采購全過程信息都記錄在計算機之中，實現了“業務公開、過程受控、全程在案、永久追溯”；建立采購監督制衡機制，讓采購決策權“公有化”，對采購權力的監督和約束顯著增強；與所有供應商簽訂《恪守商業道德協議書》，營造了公平、公正的交易環境，讓供應商不敢也不愿違背商業道德，不僅保護了中國石化的采購人員，也保護了供應商的銷售人員，打造了供應商靠實力說話的公平商業氛圍，有力地促進了采購交易環境的凈化。

三、中國石化采購管理體系建設主要體會

中國石化采購管理工作之所以取得今天的成績，離不開黨中央、國務院的正確領導，離不開國務院國資委的關心指導，離不開各中央企業的大力支持。回顧這些年走過的改革發展歷程，我們體會很深：

一是必須有決策層的高度重視和強力支持。無論是采購管理體制改革、運行機制再造，還是集團化采購、電子化采購的推進，都是對各方利益格局的直接調整，如果沒有決策層的高度重視和強力支持，肯定無法推動。即使推動了，也難以持久，更難出效果。中國石化采購管理改革實踐雄辯地證明，集中統一管理體制的建立、采購運行機制的再造、集團化采購的快速推進、電子化采購的健康發展，關鍵在中國石化歷屆黨組的正確決策和一貫堅持。從我們到國內外調研的情況來看，凡是領導班子重視采購工作的企業，采購管理體制就理順到位、集中采購就推進得力、管理水平就快速提高。

二是必須始終堅持集中統一的方向。中國石化多年采購管理改革實踐證明，集中采購涉及原有利益格局的重大調整，不可避免地會遇到內外多方阻力。但不管面對多大的艱難險阻，不論內外環境發生多大的變化，我們都咬定青山不放松，即使集中采購的實現形式、方式方法、品種目錄都可以做出適當調整，但集中采購、統一對外的方向不能變。面對推進過程中的問題和瓶頸，我們不斷完善和豐富集團化采購實現形式，將單一的總部直接集中采購發展到目前的總部直接集中采購、總部組織集中采購和總部授權集中采購，最大程度地發揮了集團化采購的整體優勢。

三是必須堅持以信息化為重要手段。中國石化采購管理工作之所以取得今天的成效，采購電子化、管理信息化起到了非常重要的支撐作用。如果沒有電子化平臺的建立，整個中國石化的物資需求就難以整合，集團化采購就很難落到實處，集中統一的采購管理體制就難以鞏固和持久。如果采購業務流程沒有嵌入計算機系統，“業務公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的要求就很難落到實處，信息化已經成為中國石化改造和提升傳統產業的重要模式。

四是必須堅持充分履行社會責任。國務院國資委明確指出，履行社會責任是中央企業深入貫徹落實科學發展觀的實際行動，是全社會對中央企業的廣泛要求，是實現中央企業可持續發展的必然選擇。中國石化在認真履行保障國家能源安全、保障國內石化產品需求、保障國有資產保值增值等經濟和政治責任的同時，主動聯合寶鋼集團、鞍鋼集團、武鋼集團、沈鼓集團等企業開展國產化攻關，采購價格大幅降低，不僅打破了外商長期高價壟斷中國市場的被動局面，而且有力推動了民族裝備制造業的快速發展。同時，我們堅持綠色低碳采購，加大對循環利用型、資源節約型、環境友好型產品的采購力度，不僅幫助供應商加快節能技術改造、推行清潔生產的進程,而且深化與供應商的合作關系，實現了共贏發展。

五是必須堅持把反腐倡廉放在突出位置。物資采購處于權力與利益高度交織的漩渦，非常敏感，必須始終不渝地把反腐倡廉放在突出位置。一方面，我們堅持“看重責任、把握原則、知足常樂、慎交朋友、管好親屬、勿存僥幸”，大力開展經常性、形式多樣的廉潔從業教育，讓干部職工深刻認識到“能夠自由地走在大街上比什么都幸福”。另一方面，建立健全廉潔從業制度，不斷優化完善監督制衡機制，加大采購業務公開力度，讓我們的干部職工不愿、不敢也不能腐敗。正是有這樣一支想干事、能干事、不出事的采購隊伍，才保證了生產運營和工程建設的物資供應，才保證了采購管理體制改革的順利推進，也才有了中國石化采購管理體系的成功構建。

經過多年改革發展，中國石化采購管理工作取得了一定的成績。但與國務院國資委的要求相比，與國際大公司和國內兄弟中央企業相比，中國石化在資源優化配置、體制機制優化完善、國際供應商網絡建設等方面，還存在不少差距。下一步，中國石化將在國務院國資委的正確領導下，認真學習各中央企業的先進經驗，持續深化采購管理體制改革，進一步提升資源配置效率；持續優化完善采購運行機制，進一步提升管理效率和效果；持續加大集中采購力度，更好地發揮集團化采購優勢；持續提升電子商務系統功能，構建公共采購服務平臺；著力打造國際化供應商網絡，提升國際采購能力。我們將按照國務院國資委的要求，瞄準方向，咬定目標，狠抓落實，努力構建世界一流的采購管理體系，為中國石化踐行中央企業管理提升活動交出一份圓滿的答卷。

第二篇：中國制造業500強：為打造世界一流當好排頭兵

中國制造業500強：為打造世界一流當好排頭兵

為了研究和推動中國制造企業的成長，中國工業經濟研究院攜手世界企業競爭力實驗室，世界制造商協會、全球制造評論中文版聯合推出2010年(第六屆)“中國制造企業500強”暨(第二屆)“中國裝備制造企業100強”排行榜，中國石化、中國鋁業、中船重工等500個制造業明星企業入選。

2009 年11 月23 日，中國石化集團公司正式頒布《中國石油化工集團公司企業文化建設綱要》，為推動公司持續有效和諧發展提供了文化支撐和精神動力。

中國石化以“發展企業、貢獻國家、回報股東、服務社會、造福員工”為企業宗旨;以“建設具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司”為企業愿景;傳承、豐富和弘揚“愛我中華、振興石化”的企業精神;繼承和發揚“精細嚴謹，務實創新”的優良作風;秉承“誠信規范，合作共贏”的企業經營理念。

石油勘探開發研究院干部職工表示，要以實際行動在建設世界一流能源化工公司的進程中貢獻力量。一要努力建設成為特色突出、結構優化、創新能力強的國際一流研究院，形成海相、海外和非常規油氣勘探開發技術優勢，擁有勘探、開發等主要領域的核心技術，為中國石化上游發展提供強有力技術支撐。二要繼續加強海外技術支撐工作，又好又快做好新項目評價，優質高效地為重點項目提供技術支撐，盡職盡責履行海外規劃參謀職責，為實現中國石化海外5000萬噸權益油產量貢獻力量。三要大力拓展非常規油氣研究支撐領域。大力開展選區評價、目的層精細描述、水平井設計優化等非常規油氣勘探開發核心技術攻關，做好技術儲備。

充分發揮研究院多學科一體化優勢，重點圍繞規劃部署、區塊優選登記、資源量儲量計算、流程標準規范等方面開展非常規油氣業務支撐。持續深化與兄弟企業的戰略合作關系，廣泛開展與國內外相關研究機構的技術交流與合作，推動非常規油氣理論研究與技術進步。四要加快核心技術攻關步伐。繼續秉承“技術立院”理念，以解決油氣勘探開發重大理論和生產問題為目標，進一步優化完善核心(特色)技術體系，大力開展基礎及前瞻性項目研究，努力培育一批具有重大戰略意義的科技創新成果。

第三篇：中國鋁業公司《深化運營轉型 促進管理提升 為做強做優創世界一流提供堅強保障》

中國鋁業公司《深化運營轉型 促進管理提升 為做強做優創世界一流提供堅強保障》

在國際金融危機爆發時期,中鋁公司堅持眼睛向內，苦練內功,通過強化基礎管理打贏了控虧增盈攻堅戰，使公司走出了困境；在國際金融危機后期，中鋁公司通過深化基礎管理推進戰略轉型，為做強做優、創建世界一流企業奠定了堅實基礎。

一、應對金融危機嚴峻挑戰，強化基礎管理

2008年，國際金融危機爆發以后，連年大幅盈利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶，公司陷入了前所未有的生存危機。

面對困境，公司黨組當機立斷，打響了控虧增盈攻堅戰，24萬干部員工奮起救亡圖存。公司領導帶領14個調研組到有關央企學習、到同行業先進民營企業考察，到公司實體企業調研，進行全面對標。對標結果讓我們感到震驚：與同行業同規模的先進民營企業相比，中鋁公司的企業員工人數多出10倍左右，而且管理層級多、人均勞動生產率低，在體制機制、競爭意識、市場活力等方面也都落后于先進民營企業。與兄弟央企相比，與GE、美鋁等世界一流企業相比，我們的差距就更大了。

通過對標分析，公司黨組形成了這樣的共識：客觀上看，我們的生存危機是金融危機、產能過剩、競爭加劇等因素造成，但根源卻在內部，是公司的產業結構、體制機制和企業管理不適應市場競爭的新要求所致。

金融危機讓我們痛定思痛，不強化基礎管理，企業不僅沒有出路、更談不上未來。公司黨組決定啟動三件大事：以強化基礎管理為抓手，展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅戰；大力推進管理改革創新，為強化基礎管理提供機制支撐；實施脫胎換骨的戰略轉型，由單一鋁業公司向綜合礦業發展，建設最具成長性的世界一流礦業公司。

在強化基礎管理方面，我們對標先進企業，采取了五項措施：一是樹立“真正辦企業、辦真正企業”的理念，就是要講效益、講效率、講管理、講成本，以完全成本評價實體企業管理的績效。二是實施“一保二壓三從緊”的非常措施，“一保”就是保生存，“二壓”就是壓庫存、壓管理費用，“三從緊”就是投資項目從緊、成本費用從緊、資金管理從緊。三是積極推進管理改革創新，全面改革選人用人、考核評價和收入分配機制，總部率先示范，400多名干部全體起立，通過公開競爭重新上崗；65家企業緊緊跟進，精簡管理機構，壓縮管理層級，為強化基礎管理提供動力和活力。四是以“三基”為抓手，苦練內功，夯實基礎。五是以加強專業管理協同為支持，提升系統解決問題的能力。通過這些措施的落實，公司完全成本大幅下降，其中氧化鋁完全成本降低365元/噸，電解鋁完全成本降低724元/噸，對公司利潤貢獻達到68億元，使公司在2010年實現了整體盈利，走出了連續兩年虧損的困境。

盡管我們強化基礎管理取得了初步成效，但涉及企業管理的根本性問題還沒有完全解決，保障公司管理持續提升的長效機制尚未健全，還沒有形成像豐田精益生產模式、GE公司六西格瑪管理體系、美國鋁業公司ABS管理系統那樣的科學管理體系。面對后危機時期更加嚴峻的競爭形勢，面對建設最具成長性的世界一流礦業公司的戰略轉型目標要求，為進一步實現管理提升、增強核心競爭力，我們與國際著名管理咨詢公司麥肯錫專家一起，對世界一流企業的成長軌跡和成功之道進行了反復分析研究，作出了在戰略轉型中實施運營轉型的決定。

二、在戰略轉型中實施運營轉型，深化基礎管理

中鋁公司的運營轉型，就是眼睛向內，沉下心來深化基礎管理，動員全體員工進行一場深刻而徹底的管理變革，通過管理理念的轉變、管理架構的調整、管理流程的再造，建立起具有中鋁公司特色的科學運營管理系統——CBS，從而提升管理能力和水平，實現卓越運營，為建設最具成長性的世界一流礦業公司提供堅強的管理保障。

運營轉型使我們找到了深化基礎管理的一把鑰匙。我們通過運營轉型，對基礎管理賦予了新的內涵：把實現持續運營、提高經營績效、落實戰略舉措、實現戰略目標而開展的各項管理活動，都納入基礎管理范疇；把基礎管理作為一項縱貫決策管理到現場作業單元的全過程，橫向覆蓋價值創造的所有活動；把運營轉型作為與戰略轉型、結構調整相配套的管理模式，一以貫之。我們的具體做法是：

（一）點面結合，立體推進。

我們以全方位的視角，與企業歷史指標、國內先進企業、世界一流企業對標，發現問題，查找短板。以先試先行的原則，在所屬企業二級單位選擇關鍵點實現突破，拓展到企業其他層面；在業務板塊方面選擇試點企業取得實效，逐步推廣到其他業務板塊。做到由點到面，點面結合，縱橫交叉，覆蓋全局，自2010年10月在撫順鋁業試點以來，運營轉型已推廣到公司總部和19家實體企業展開，并由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山，由基層生產領域拓展到總部營銷采購、投資管理和現金流控制系統。

（二）三輪驅動，系統推進。

我們從“運營系統”、“管理架構”、“理念和能力”三個相互關聯、相互促進的核心驅動要素出發,全方位系統解決對標過程中查找出的根本性問題，改變以往那種“就事論事”，“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的管理習慣，挖掘問題背后的深層次原因，調整運營系統，改進管理架構，轉變理念能力。中鋁西南鋁企業的“1＋4”熱連軋系統投產7年來一直沒有達產達標，通過查找診斷，采取了針對性的措施，全套設備整體效率提高了14%，不到4個月實現了達產達標。華澤鋁電改進管理架構，實施扁平化管理，壓縮了車間、工區兩個管理層級，實現了大班組作業。我們要求領導人員親力親為，垂范引導；一線管理人員掌握工具方法，提高現場解決問題的能力；操作員工掌握操作規程，提高作業效能。形成了勇于突破、敢于創新和持續改善的文化氛圍。

（三）上下互動，協調推進。

我們通過“總部和企業互動”、“領導和員工互動”、“管理部門和車間班組互動”，達到上下同心，實現全員參與的目標。

總部做好頂層設計，系統規劃，制定運營轉型指導意見，對轉型目標、實施步驟、工作措施、資源保障做出具體規定。公司黨組成員掛鉤一個實體企業，企業班子成員掛鉤一個基層單位，指導帶動企業推進運營轉型工作，為運營轉型提供資源保障。

轉型從領導做起，公司黨組成員集體參加了第一期運營轉型互動式培訓，緊接著是總部部門負責人和企業一把手的集中培訓。轉型到基層落地，發動一線員工全員參與，形成人人講基礎管理、個個抓運營轉型的文化氛圍，在試點企業中，員工參與人數達到了100%。轉型靠機制促進，中鋁包頭企業通過運營轉型建立起業績管理體系，形成了上下互動發現和解決問題的直通車。試點單位普遍構建了配套的績效考核體系、項目管理體系、人才培養體系、可視化工廠建設體系等長效機制，實現了協調推進。

（四）固化模式，復制推廣。

世界一流企業都有其適合自身特點的管理模式，它們的模式為其快速持續發展提供了可復制的平臺和保障。在運營轉型過程中，我們不斷總結最佳的實踐案例，積累卓越的管理經驗，豐富和完善運營轉型試點，固化已有管理創新成果，形成制度體系，復制推廣到其他生產線和作業單位。以此為基礎，啟動了中鋁業務系統（CBS）的構建工作。目前，CBS中21個基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經構建完成，正在細化完善中。

經過一年多來運營轉型的探索和實踐，中鋁公司的基礎管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，轉出了新觀念。通過運營轉型，干部員工中樹立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑戰經驗、勇于突破傳統”，“轉型先轉心、執行靠落實”，“眼睛向內看，問題止于我”，“只要認真做，沒有做不好”、“消除浪費、價值第一”等理念和行為，已在企業蔚然成風。觀念轉變帶來了行為的轉變，出現問題從責備到責任，診斷問題從消極到積極，處理問題從被動到主動。

第二，轉出了新模式。通過運營轉型，改變了以往領導是處理問題的主體，一線員工被動服從的模式，注重全員參與，依靠一線員工發現問題和處理問題,把問題處理由發生點拓展到全方位解決,把“就事論事”改變為建立長效機制，把憑經驗管理改變為運用18種科學工具和方法，診斷處理各類問題，看板管理已經成為分析和解決問題的主要平臺。

第三，轉出了新人才。通過運營轉型，我們培養了一支熟練掌握運營轉型方法的專業隊伍，為運營轉型在其他企業的復制和推廣，建立和完善業務系統（CBS）培養了人才，培養了930余名骨干，他們不僅是運營轉型的實踐者，還是運營轉型的領軍者、示范者、傳播者和推動者。

第四，轉出了新成效。通過運營轉型，試點企業管理架構扁平化、業務流程標準化、現場管理可視化、技術指標更優化邁進了一大步。特別是電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13982千瓦時，達到了世界領先水平，氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。2011年，試點企業的運營轉型實現改善收益2.7億元，保守地預計，長期化改善收益每年將達到8億元以上。

三、中鋁公司夯實管理基礎、促進管理提升的體會

在強化和深化基礎管理實踐中，我們深刻體會到：

第一，創建一流企業，必須夯實管理基礎。基礎管理是固企之本、強企之道、盈利之源，沒有牢固的基礎管理，科學管理就成為空話，發展就沒有出路。因此，強化和深化基礎管理是企業的核心戰略之一，是企業軟實力的重要體現。

第二，夯實管理基礎，領導重視是關鍵。夯實管理基礎作為一項長期的管理提升過程，需要領導層有堅定的信心，持久的恒心，從頂層設計推進，改變基礎管理只在基層的慣性思維。領導真信、真懂、真干，他會把運營轉型當作企業變革的重大機遇，轉型轉給自己用，結果效果更顯著，就像廣西分公司和西南鋁一樣；領導口頭重視、思想疑慮、行動遲緩，他往往會把運營轉型當成運動、刮“一陣風”，轉型轉給別人看，結果“水過地干”，什么也沒改變，管理回到原點，甚至還會倒退。所以運營轉型是一把手工程。

第三，夯實管理基礎，全員參與是基礎。員工的辦法是最多的，也是最有效的。我們要讓員工及時了解運營轉型是什么、為了什么，消除心理顧慮；讓員工知道怎么干、為什么要這樣干，消除不明白帶來的阻力；讓員工知道干好了有什么好處、干不好有什么壞處，這樣才能調動員工的積極性和參與熱情，形成全員參與、共同推進運營轉型的良好群眾基礎。

第四，夯實管理基礎，科學方法是手段。管理水平的提升，首先取決于管理手段和管理工具能否適應管理對象的要求，取決于員工的掌握程度，只有簡單易行、行之有效,能夠被員工熟練掌握的管理工具和方法，才能管用，收到實效。

第五、夯實管理基礎，深化改革是動力。用人機制、分配機制、管理架構扁平化的改革是推進管理提升的動力，要建立以創造價值為先導，以改善業績為依據，以正向激勵為主的薪酬分配機制。要把善于思考、勇于負重，在深化運營轉型、促進管理提升活動中做出突出業績的干部員工，選拔到發揮更大作用的崗位上來。

第六、夯實管理基礎，專業團隊是保障。在運營轉型中，我們注重專業化團隊的建設，著力打造政治過硬、業務過硬、作風過硬的專業化骨干團隊。在運營轉型的推廣和CBS體系的建立和應用中，我們還要探索建立相配套的運營管理職業通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司戰略決策的執行和落實有可靠的人才支撐。

下一步，我們將以運營轉型為抓手，緊扣“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展”的主題，扎實開展管理提升活動，力爭經過兩年的努力，基本建成中鋁特色的運營管理系統（CBS），并在有效運用運營管理系統的實踐中，努力形成持續提升管理的一流機制，打造全體黨員創先爭優、全體員工奮力創新的一流團隊，實現以市場化為取向、追求價值創造的一流業績，為做強做優、打造最具成長性的世界一流礦業公司提供堅實的管理保障。