第一篇：案例 重慶長安汽車股份有限公司在調整中實現利潤增長_百概要

案例 重慶長安公司在調整中實現利潤增長

1、公司簡介：公司全名重慶長安汽車股份有限公司，于1996年上市。公司主營長安牌微型汽車、長安奧拓牌微型轎車的開發、制造和銷售，同時也制造用于微型汽車系列產品的各種型號的江陵牌發動機，公司是重慶乃至全國微型車產銷的龍頭企業。

3、圖表分析

從圖表中我們可以看出，1998年是長安公司關鍵的一年，在這之前的幾年里，公司無論是主營業務收入，還是凈利潤，都呈現出一個令人滿意的狀態，凈利

潤連年都接近10%。或許正是看到了微型車市場的巨大利潤空間，全國其他一些大型汽車集團在1998年前后紛紛殺入這個領域。由于行業競爭加劇，長安微型車無論是在銷量還是在價格上都大幅下降，最后導致了公司在1998年的凈利潤上從上年度的20010萬元驟減至1657萬元。然而，長安公司并沒有慌亂，面對復雜而激烈的市場競爭，公司做出了以下四個方面的調整：

（1）產品結構調整：全力推出“新品工程、精品工程”，其中“長安之星”投放市場獲得好評，“長安99新款車”完成產品鑒定實驗，并于1999年初投放市場。2000年，長安鈴木新品“羚羊世紀星”也順利投放市場。

（2）營銷網絡的調整：強化貫徹“讓商家賺錢、讓用戶滿意”的宗旨，重點加強市場

網絡建設，建立了一個覆蓋全國的維修服務網絡，儲運能力明顯提高；同時堅持實行現款現貨，從而現金流入量有了較大好轉。

（3）管理模式的調整：推行管理制度化，開展了《經營管理制度》匯編工作，制定了《3SC 管理標準》，初步構建起“嚴格管理精益化，規范管理科學化，創新管理全員化”的3SC 管理理念，特別是生產管理中以現場管理為突破口，創造性提出了MLDQ 管理模式，推動了工廠整個現場管理水平的提高；推行管理科學化，實施比價管理，完善內部銀行管理制度，推行信息化管理，實施了辦公自動化；推行創新管理全員化，公司積極倡導構建學習型組織，學習先進企業的管理經驗，大力開展合理化建議活動，充分調動廣大員工的積極性和創造性。

（4）成本控制的調整：推行車間模擬買斷核算，實行材料消耗以購代領制，強化價格管理和費用控制；大力推行招標采購，取消中間公司，實行合同審價，努力降低采購成本；嚴格經濟責任制考核，做到“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”。

在一系列正確決策的作用下，長安公司迅速從1998年的險境中走了出來，在隨后的幾年中，公司的主營業務收入和凈利潤重新呈現出快速增長的態勢。可以預

料，隨著私人購買汽車作為主導消費階段的來臨，長安公司在未來幾年中仍可以保持較快的發展速度。

撰寫：鐘大能、馬艷霞