第一篇：案例剖析：瓷磚企業幫助經銷商實現公司化運作（xiexiebang推薦）

案例剖析：瓷磚企業幫助經銷商實現公司化運作

瓷磚領域的渠道模式主要有三種方式，一是分公司制的，最典型的是諾貝爾瓷磚，通過在區域分公司的有效管理，使渠道扁平化，直接發展二級經銷商。這種方式的運作中，在營銷職能和分工上，分公司起到了很重要的指導作用。而二級經銷商則主要的工作核心是終端管理和重端銷售管理和實施。

第二種是區域總代理制的，諸如很多廣東的瓷磚企業。這種方式中，代理商的經營水平很大程度上決定著區域的市場運作水平。而廠家在區域的作用更多的是如何協助代理商完成諸多銷售工作，在這種模式下，代理商承擔的營銷責任是多樣化的，必然對其提出了的新的要求。

第三種是兩者的結合，格局不同區域有分公司和代理商模式。這類企業往往是在實際運作中因為客觀原因采取的兩種方式。

三種渠道模式中，廠家都需要對代理商(或者經銷商)進行幫控，但是幫控的力度和方法不同。然而廠商之間的力量較為均衡，且管理最難，廠商戰略合作最不好執行的就是采用區域總代理方式運作的企業，在此，我們做以說明。

瓷磚領域的廠商關系在矛盾中不斷進步：

任何一個瓷磚企業都希望能夠把自己的許多營銷策略執行下去，希望自己的經銷商和自己是個戰略整體，能夠在執行上步調一致。然而，實際運作中，我們發現，從廠家和經銷商的兩個角度看，市場運作的矛盾就會出現。

廠家往往制定的是長遠的戰略，具有長遠的眼光，因此有時候對于區域的策略和目標會有所側重，有時廠家更希望經銷商能夠把眼光放遠點，因此希望經銷商不要僅僅著眼眼前利益，而是要精細化運作，包括品牌的提升、管理、競爭力和銷售都要提升。

然而經銷商站在自己的立場上想，卻不是這樣的。他們關注短期的效益，考慮投入周期，關注銷售大于關注品牌。有時候甚至可能為了經濟利益甚至犧牲品牌。另外，經銷商不可能從廠家的戰略考慮，必須考慮自己的現實。因此，往往不愿意執行廠家很多精細化的營銷策略。更多情況下，由于受到自身經營水平的限制，經銷商的管理能力和經營能力有限，需要得到提升。

然而我們知道，廠商戰略合作正是因為這些因素才導致合作中的矛盾，這個矛盾總是交織著，似乎難以調和。很多廠家對于此非常頭疼。

那么如何解決這個問題，是廠家深度協銷或者說和經銷商達成戰略上一致的最重要的一點工作。

用共同的利益做戰略緊密協作的切入點：

廠家和經銷商是不可分割的聯合體，廠商聯盟，優勢互補，共同進步等理念逐步被現代企業接受，也逐步被經銷商接受。

但是出現上述矛盾也是現實，不同的視角和不同的立場，導致策略執行中的矛盾可以說是不可避免的，但是卻是需要改善的。

要解決這個矛盾，其主體仍然是廠家，因為廠家是相對強勢的一方，因此廠家需要在執行上動腦筋，找到雙方的改善切入點和執行手段的應用是最重要的兩個方面。

第一：一定要找到共同的利益，并建立共同的目標

無論是廠家還是經銷商，都需要提升銷售，都需要賺錢，這是一致的。經銷商依靠廠家的支持能賺錢，而經銷商也為廠家的銷售業績提升作出貢獻。這個道理很容易懂。

因此，當雙方能夠為了這個共同的利益去建立共同的目標時，很多工作就變得明白多了。雖然這個道理很簡單，但是很多廠家或者經銷商卻都有不同的認識偏差。比如廠家認為是我廠家給你機會你經銷商才賺錢的，而經銷商也會認為沒有我經銷商哪來的你的銷售業績。僅僅從自身的角度看，那么損害的是大家。

事實上，廠家和經銷商分工合作，都是為了去贏得消費者，如果不合作，大家都賺不到錢。如果廠家和經銷商有了這種共同的理念，就可以建立共同的目標了。

第二：要找到好的工作方式和方法

很多廠家的營銷策略之所以推行不下去，很多原因是因為大多數廠家就知道從上而下的推動。即企業按照自己的意志和設計去強迫或者強力的推動經銷商執行，結果效果不佳，經銷商的主動性不大。

例如：很多廠家要求經銷商增派人手或者打廣告等等，從上至下的這樣推動，可能經銷商會很不情愿和理解。而且這種方式對于區域的協銷人員的要求很高。

其實，還有一種方法是在充分了解經銷商需求的基礎上，自下而上的推動經銷商進行改變，通過找到最基礎的共同目標點來整合工作，自下而上的推動。

有時候，對經銷商改變一件件事情，比給他一個系統要好作的多。

下面我們用某品牌瓷磚的一個案例來說明，企業如何才能幫助經銷商從個人作坊完成公司化運作。

某瓷磚品牌某區域問題的提出：

一直以來，劉荊對所轄的山東地區的經銷商管理頗為頭疼。2004年度，公司制定的目標要實現增長50%，目前，時間已經過了近半年，僅增長不到30%，劉荊多方面努力，始終感覺抓不到關鍵點，為此，他詳細闡述了情況和背景，請專家指導。

山東市場現狀：

企業在山東共有兩個總經銷商，以青島為中心的膠東半島地區設立一個一級經銷，以濟南為中心設立一個一級經銷商。兩個經銷商自2000年開始經營該品牌，一直有穩步的提升，目前在該地區品牌瓷磚的銷售能夠排在前五名。

然而，兩者具體的特點和經營模式卻有很大差別：濟南的老李個性細致，對于單店管理和經營非常有研究。因此，整個濟南市場4個專賣店，銷售額位居前3名。老李對單店的培訓、導購提升等等都比較有研究，可是對于企業劃給他的其他市場，則管理的比較粗放，從而導致二級分銷商的銷售不理想。盡管其他市場空間很大，但其總體銷售額主要集中在濟南市的直營店。而青島的老林是個有大局觀，但比較忽視細節的人。因此，周邊的分銷做的比較好，但青島的店銷售不甚理想，僅排在前5名。市內銷售和其二級分銷商銷售大概各占一半。

今年，劉荊開始幫助濟南的老李大力度做分銷，幫助老林做單店。可是兩人的抵觸情緒大，效果一直不甚理想。

容納咨詢專家的初步診斷：

對于這個問題，容納專家和劉荊進行了深入的交流，并作出了初步的診斷。

首先，劉荊所面對的問題是一個區域經理如何幫助經銷商從手工作坊走向正規的公司化運作的問題。

其次，要使經銷商意識到怎樣才能取長補短，通過企業化全面協調規范的運作，實現銷量的提升和內功的打造。

對此，容納專家進行了進一步的分析：

渠道模式現狀決定了經營水平的差異：

從目前該企業所實施的渠道模式來看，主要還是以經銷商銷售為導向的渠道模式，即在一定級別的區域單位內，尋找一級經銷商的渠道模式。(參加下圖)

尋找一級經銷商的渠道模式

這種渠道模式被很多企業所采用，其突出的特點如下：

這種渠道模式的銷售核心單位是區域的一級經銷商；

廠家派駐的區域經理由于人數和精力有限很難對一級經銷商以下的經銷商進行深度幫控；

大多數情況下，區域經理只能對一級經銷商進行深度的幫助。

這種模式無疑大大降低了廠家的人力成本，且非常符合市場經濟原則，經銷商為了實現自己盈利的目的會發揮自己的能量和優勢。

這種區域市場以一級經銷商為核心的渠道模式也有諸多缺點：

經銷商個人的水平和素質往往決定了其銷售業績，各個地區可能因為經銷商經營素質和理念不同而差別較大。

經銷商和廠家的關系不甚緊密，“買賣”特征明顯，因此管控相對比較困難。

容易出現客大欺店的情況，經銷商挾網絡以令廠家也是時有發生。

劉荊目前山東市場面臨的問題就在這里，由于經銷商沒有擺脫正規的企業化運作，因此個人色彩仍然比較濃。從而導致兩個地區的銷售模式差異較大。

由于經銷商個人的習慣和特長不同，因此，企業難以實現全方位的協調均衡發展。

對于一個一級經銷商來說，企業化運作是必經之路：

對于目前大多數的經銷商而言，由于所處的環境和自身的局限性來看，很多時候依靠自己個人對企業經營的感悟。不能不說，很多經銷商非常的優秀，也建立的很好的企業化運作機制。

然而，更多的經銷商由于缺乏正規化企業運做的經驗和管理經驗，難以制定很適合自己經營領域的企業運作模式，對此就急需廠家進行幫助。

而作為廠家的區域經理，幫助經銷商從手工作坊走向正規的企業化運作，才能真正實現經銷商的協調發展，而銷量的增加不過是順帶的結果而已。

就此，容納專家和劉荊進行了深入的交談，并了解到，濟南的老李和青島的老林原來都是建材領域做銷售出身，當初加盟該企業經營瓷磚也是首次創業，靠著一股沖勁和勤奮，經營的有聲有色，但目前的確面臨著正規化運作的問題。攤子大了，需要管的東西多了，老李和老林都有些力不從心，雖然主管上希望有所改變，但難度很大，缺乏明確的方向和步驟規劃。

劉荊對容納專家的分析非常認同，誠懇而熱情的邀請容納專家親自進行現場的培訓和指導，為此，容納專家們抽出了3天時間，趕往山東，和經銷商見面，進行現場診斷和培訓指導。

容納專家的解決方法：

第一天：調研和洗腦

首先，容納專家們選擇濟南市場作為調研和走訪地點，和兩位經銷商一同走訪市場，同時召開座談，了解雙方的運作情況。通過了解，指導劉荊所描述的情況就是事實。對此，容納專家采用如下辦法進行培訓。

首先講了兩個故事：

第一個故事：殼牌潤滑油的經銷商經營理念

容納專家在做潤滑油咨詢時曾走訪沈陽和寧波兩個殼牌潤滑油的經銷商，兩個經銷商的做法都非常令人驚奇。因為，他們的理念不是通過買賣潤滑油賺取利潤，而是把這份工作作為一份事業。殼牌潤滑油的經銷商大多都是公司化運作，體現在以下幾個方面：

第一：作為經銷商，其公司的營銷組織架構和崗位職責、營銷管理都較為完備和實用，不僅僅是經銷者自己在做，而是有一個團隊，而這個團隊也不是老板的親戚朋友，是通過合理的績效、考評和人才引進機制引進的社會人才。這樣，經銷商形成了一個賺錢的組織?？恳粋€人賺錢永遠是做不大的，只有靠一個組織，形成一種模式，才算的上事業。

第二：公司具有完備合理實效的管理制度，包括：公司行政管理、終端管理、售后服務管理、財務管理等。但這并不是說公司就有很多人，企業主要還是因事設崗。

正因如此，容納專家在走訪中發現，兩個經銷商的成功之處在于自己依靠把事業做大的管理經驗，而不是參與到細節工作中，做一個具體事情的執行者。

第二個故事：“阿姆斯壯”建材的一個經銷商如何從個人作坊逐步走向企業化運行

“阿姆斯壯”某省級經銷商，從最開始家庭創業到走向公司化運營，還是花費了很長時間和一定代價的。盡管企業提供了比較完備的公司化運作管理手冊，給他進行參考。但必須考慮的是自己的情況。

最早的時候，夫妻兩個人創業。當必須面對諸多二級分銷商的時候，自己的精力已經不夠，該經銷商不得不考慮使用自己的子弟兵，從家鄉找了親戚過來幫忙。可是當生意不斷做大，對下屬能力和綜合素質要求逐漸提升，他又不得不開始考慮引進高素質的人才。2002年，經過不斷招人和鍛煉，終于留下了三個部門經理，成為比較穩定的員工。一個擔任分銷部經理，一個主抓售后服務，一個主抓工程。如今，三個人形成了一定的穩定性，企業運作非常順利，逐年銷量上升。

第一個故事說明：單靠經銷商個人的力量去發展，是做不大的，競爭力也會不足。走企業化運作是做事業的理念，也是做大的根本出路。

第二個故事說：等是等不來企業化運作的，必須一點點根據自己的實際情況作出改變，朝著這個方向走，即使要付出一些代價。否則，沒有行動就沒有企業化的實現。

通過與經銷商深入的溝通和互動交流，他們非常認同容納專家的這個理念。決心逐步改變原有的個人作坊經營的方式。

理念的問題解決掉以后，容納專家決定為經銷商實際經營中遇到的問題給予戰術性的解決。

第二天：現場諸多問題

濟南經銷商的問題解決：

老李要把單店管理的好做法形成制度，尋求復制，切要開始重心轉移，把自己的成功模式復制給二級經銷商。

第一：老李實際上已經實施了專賣店店長負責制的做法，但缺乏相應的管理細則和激勵方法。為此，容納專家們認為，除了通過例會培訓制度、終端尋訪制度、現場培訓等，還要增加根據銷量的獎勵，尤其是根據銷量增長給予的激勵。這樣，責任和激勵結合，能促進積極性。也會增加工作的主動性，避免總是由老李自己嚴加看管和不斷的感情溝通等單一手段維系工作積極性。

第二：老李要逐步用自己運作的好的管理經驗交給二級經銷商，幫助他們選店、交給他們如何裝修、如何進行店員培訓和管理，甚至把自己的激勵體制教給他們，進行設計。老李應該定期走訪所屬其他區域，進行培訓和工作指導。這樣才能實現分銷的提升。而不是總停留在吃吃喝喝的客情維護上。

第三：逐步引進人才，物色能夠管理單店運作。能夠進行小區開發、售后服務、分銷管理的人才。這樣才能逐步實現團隊作戰。

青島經銷商的問題解決：

青島的經銷商和老李的操作模式不同，其分銷管理頗為成功，但單店精細化程度不高。通過對濟南的考察，老林感受到自己在終端管理上要下功夫。

當然，老李要做的轉變對于他也同樣需要。

當天，根據老李和劉荊的積累，容納專家制定了“瓷磚百問百答”教材和簡單的培訓制度和終端店管理要點，作為個案，講述了方法。兩位經銷商感受到頗有成效。

第三天：幫助經銷商建立規范化管理系統

根據兩人原有的管理文件，結合該企業制定的經銷商管理相關文件。容納專家和劉荊一起確定了“公司化運營范本文件”，作為指導經銷商逐步走向公式化運營的參考手冊，并要求經銷商根據自己的實際情況逐步朝著這個方向去。

該文件內容包括：公司營銷組織構架(組織架構、崗位設置、崗位職責等)；公司管理制度(行政工作、人事工作、財務管理制度等)；終端管理制度(終端尋訪制度、專賣店的運營管理、銷售例會制度、終端培訓制度)；產品存儲和服務(包括產品的進貨、存儲、運輸和售后服務等)；

同時，制定了若干實操性很強的工作手冊：《終端尋訪工作手冊》、《店長工作手冊》和培訓教材：《終端導購手冊》、《瓷磚知識百問百答》等。

對此，容納專家要求劉荊按照提升現實銷量的角度，逐步實施。例如對于終端的導購培訓和對二級分銷商的培訓工作就是刻不容緩的，要盡快進行。因為，培訓工作只有早開始，持續下去，一段時間內才會起到很好的效果。

在接下來實施的過程中，容納專家和劉荊不斷互動，即使幫助其調整工作方法，保證了執行的順利進行。

效果

經過3個月的實踐，山東和濟南的經銷商都逐步發生了改變，理念的認同加上一些實效方法的逐步實施，使銷量得到穩步的提升。

第二月銷售提升20%，第三個月，銷量同比上年達到60%，銷售勢頭仍然看好。

該瓷磚品牌區域經理劉荊學習了系統的方法，工作更加積極和富有成效。他的大量工作，逐步被經銷商認同。

思考

本次個案的參與，不像一般的產品上市等活動，具有立竿見影的效果。對于經銷商從作坊走向正規化企業的問題，實際上是諸多區域經理面臨的現實難題。由于缺乏系統的知識儲備和工作方法，區域經理在指導經銷商的過程中，往往難以從本質上解決這些問題。

因此，容納專家們認為：

本次咨詢指導，重要的在于在實戰中幫助區域經理了解處理問題的方法和思考過程，在實踐中指導并協助高手進行調整。

任何解決方法都是在實踐中逐步進行的，靠體系解決營銷問題，才能實現真正持續的效果。