第一篇：傳承創新 從模仿到超越 談對標管理在煙草行業中的應用

傳承創新 從模仿到超越 談對標管理在煙草行業中的應用

天元鴻鼎咨詢集團 曹雪

我國煙草行業集行政機關之職能，又有專營企業之特色，在此背景下，煙草行業在企業管理技能、行政管理水平等方面已取得了長足的進步與成績，但隨著世界經濟一體化速度的加快，煙草行業也越來越多地面對國際競爭的挑戰，在國內市場上仍面臨著跨國煙草公司帶來的強大競爭壓力。而且近年來，禁煙浪潮在世界范圍內逐漸高漲。目前國內已有近百個大中城市通過地方立法禁止在公共場所吸煙，煙草廣告業受到越來越嚴格的限制，使煙草行業處于非常不利的客觀環境之中。假冒品牌猖獗對煙草專賣專營沖擊也非常嚴重。??面對如此種種煙草行業的現狀，傳統的管理模式已滯后于新形勢發展的需要。煙草行業如何加強管理，進一步提升企業綜合實力已成為煙草企業迫切需要思考的問題。

美國最佳案例研究中心全球對標網絡總裁羅伯特·坎普曾說過一句話：“當一個企業還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個企業身上直接學習呢？”我們熟知的成語如從善如流、取長補短、見賢思齊，說得也是這個意思。

引入到企業管理中來就是大家所熟知的對標管理，又稱標桿管理，是指企業持續不斷地將自己的產品、服務及管理實踐活動與最強的競爭對手或者那些被公認為是行業領袖的企業的產品、服務及管理實踐活動進行對比分析的過程。是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，不斷超越自我，從而有效地推動企業向業界最好水平靠齊。對標找差 向高標準看齊

對標管理的關鍵是在思想認識上要對標，行動上要落實對標。

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年初做了一個調查，來試圖發現自己的新空間。當時公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果發現：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的加油站。美孚在經過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。

那么談起企業中實行對標管理的具體步驟和方法，筆者總結為四句話：“學有目標，比有標尺，改有方向，行有準則”。

現在我們來具體分析這四句話。

第一，學有目標——選好標桿，確定目標。在實施對標管理過程中，煙草企業首先要找準自己在同行業中所處的位置，加以分析研究，理清自己的管理水平所在的高度，結合自己企業的未來發展規劃和企業文化，有目標地選擇好合適的標桿。江蘇中煙在實行對標管理時，根據動態管理的原則，結合企業的實際情況，曾提出階段性目標“企業整體和各卷煙廠縱向比要超過歷史最好水平，橫向比要超過全國平均水平。” 一切工作都可以找到標桿，并自覺地對照標桿，積極主動地創新思路、方法、手段，最終達到或超越標桿值。當然選擇的標桿都必須恰當，符合實際。如果目標高了，將打擊員工的工作積極性，也無法實現。如果目標定低了，就失去了對標管理的意義。

第二，比有標尺——發現差距，找出原因。從技術力量、管理手段、營銷模式、品牌管理等方面著手。開展對標工作的基礎就是要對照標桿、查找差距。與標桿企業進行對比，發動全員從本部門、本崗位查找問題、發現問題，找出自己與標桿企業的差距，發現影響企業發展過程中的瓶頸，從而知道自己的優勢和不足，以及產生這些不足的原因。

第三，改有方向——制定措施，量化職能。

針對煙草行業的特性，制定對標管理實施方案，明確對標工作長、中、短期工作內容、工作流程、方法步驟和具體要求：原料保障上水平，實現產品上水平；進一步推進實施卷煙降焦工程，加強降焦技術的綜合研究；堅持通過加強預算管理，促進各項成本費用指標水平的不斷優化；建立適應行業發展需要的、強有力的質量管理體系，高度重視安全生產管理，確保實現安全生產；充分利用先進技術，改造、改進煙草傳統工藝和產品，促使企業技術進步和產業升級；積極推進建立行業技術創新機制，逐步形成以企業為主體的技術創新機制。

將責任細化分解到相關部門、相關流程和人員。由點及面、由淺入深、逐步開展的原則，借助管理優化、技術創新推動管理水平持續改進，促進各項工作健康協調發展。

第四，行有準則——強化執行，強化考核。

制定和完善對標管理辦法，完善獎懲機制，將對標工作與績效考核關聯，將考核要建立在嚴格規范的基礎之上，嚴格遵守相關規范。通過對標工作審視管理、查找不足、改進提升，明顯提升企業的生產制造水平和銷售管理水平。通過各項有力措施，形成學習、思考、持續改進、提升水平的良性循環，確保對標管理工作取得實效。從而使企業的管理水平大幅提高，增強經濟實力，企業綜合實力再上新臺階。傳承創新 與時俱進

當然，學習借鑒會讓我們成功，但并不是邯鄲學步，也不是拿來主義，一味的模仿必將導致失敗。對標不僅是學習，是在學習過程中學長補短，學而知不足，知不足而后進。

老板電器大家一定非常熟悉，當年這個如今響當當的大品牌也曾經陷入經營危機。為了使老板這個老品牌復活，2000年，老板電器確定把國內某領導品牌作為標桿對手；通過幾年的努力，作為曾經跌落谷底的家電行業少有的老品牌——老板電器如今又開始重回寶座，并開始超越所有的主要競爭對手，成為廚電行業的領導品牌和家電行業的一線品牌。進入2006年，為了把老板電器真正打造成世界級的家電品牌，老板電器又開始把標桿鎖定了西門子。從某種程度上講，老板電器的成長史，就是一部不斷對標領導品牌而成為領導品牌的過程。

在傳承與創新的過程中，要注意以下幾點：

1，經過比對分析，充分了解企業自身的優勢和劣勢，選擇合適的目標，從而有針對性的取長補短；

2，根據在對標管理實施過程中的效果，結合自身的收獲及不足，隨時調整管理戰略；

3，對于企業內部執行的突出的部門，也可實行企業內部向優秀團隊對標；

4、在“模仿”和“顛覆”中找到適合自己的方式實現企業的成長。

抓住機遇，以提高經濟效益為自的，以創新為動力，強化管理，以創新支撐對標，并從中找到新的重點和方向，促進企業管理水平邁向新臺階。

第二篇：徽巢湖供電公司同業對標在模仿中創新

徽巢湖供電公司同業對標在模仿中創新、在學習中超越

2006-04-20 00:00:00作者：來源：cec瀏覽次數：79

本網訊“同業對標的核心理念就是‘模仿與改進’，模仿先進的管理方法，改進自身的多種‘不適應’。數據不會一蹴而成，只有裝備與管理的改進，才會有好的指標。”安徽巢湖供電公司副總經理匡少龍肯定地說，“抓同業對標工作，關鍵就是要抓管理，管理工作的核心就是不斷發現并成功解決問題。”

認識到這一點，巢湖供電公司在“創一流同業對標工作”中，積極構建多方位的“創一流同業對標”管理機制，運用過程管理、流程管理、績效管理、信息管理方法，保證同業對標工作的有序有效推進。通過“學標桿、找差距、抓管理、訂措施、重整改”的科學對標實踐，使公司的各項管理水平明顯提高，指標排名逐步前移，引發了令人矚目的“嬗變”。

思路“初見端倪”

古人云：“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興退；以人為鑒，可以明得失”。同業對標就是要在我們面前樹起一面鏡子，使大家看到我們與優秀企業相比存在的差距，激勵大家自強不息，不斷超越自我，超越他人。在管理上突破，追求更高的目標，實現從平庸到優秀進而到卓越。

在加強同業對標工作全過程控制中，巢湖供電公司采取了流程梳理、過程受控、信息管理、績效評估四項管理措施。由各指標管控部門針對各項指標開展流程梳理，繪制工作流程圖，明晰指標形成機制，界定各部門職責與權限，確定流程控制關鍵點；在借鑒國網公司典型經驗和標桿單位好的做法的基礎上，深入研究制定流程關鍵點的控制措施，實施流程改造，使關鍵點基本可控受控；認真進行了同業對標策略研究，明確各項指標的學習重點，共制定了30個同業對標指標研究策略；開展了標桿單位現場訪問，適時進行4種分析，對應成立了8個改進小組，找出指標差異，明晰優勢和差距點，確定改進重點，滾動修訂指標改進計劃。

此外，在對同業對標管理工作實施過程控制和結果評價中，該公司還建立了同業對標管理工作績效評價體系。從同業對標工作效率、質量、實施效果等方面對同業對標管理工作的關鍵節點實施指標評價，共建立了同業對標制度的執行速度等七項指標，按月對公司各部門同業對標工作開展情況實施評價考核，并與管控部門考核相掛鉤，與目標管理的季度、評價結果相掛鉤。

通過一系列務實而又嶄新的做法，該公司創一流同業對標管理思路已經初現端倪，并正在發揮著它的功效。

做法“務求實效”

“同業對標是手段，目標管理中的重點工作就是同業對標的最佳實踐，目標管理是過程，同業對標的指標是目標，好的過程要有好的結果，好的管理最終要反映在我們指標的提升上來。”這是匡少龍在該公司同業對標最佳實踐匯報會上的一段講話。

巢湖地區綜合電壓合格率歷年來一直偏低，2004年僅為98.914％，2005年1—3月也只有為99.242％，與省公司99.5%的控制指標相距甚遠。如何提高電壓合格率指標，如何加強指標管理，成了擺在大家面前的一個難題。

針對這種情況，去年4月份，該公司生產部對電壓合格率指標按歷史指標、控制要求、優勢與差距、提升空間、困難與問題五個方面開展現狀分析，進行自我診斷。計劃企管部和生產部積極收集省內外同行電壓合格率指標信息，了解省內外先進的管理方法和手段，并著手從電壓合格率指標的管理及業務流程下功夫，將電壓合格率指標管理的組織機構、職責劃分是否合理、各部門配合是否到位、人員配置是否滿足要求、技術措施、管理方式是否落后等各個方面進行梳理、優化，同時成立了由生產部、營銷部、變電工區、配電工區、客戶服務中心、市郊所人員組成的電壓合格率管控單元。

在改進計劃的執行過程中，該公司按月對電壓合格率指標的過程控制情況進行跟蹤考核，并在月度獎金考核中兌現。同時積極開展電壓合格率指標的四種分析。通過同業對標管理，到2005年末，該公司綜合電壓合格率已上升至99.675％，超過省公司99.5％的控制指標要求。

管理“本源升華”

匡少龍說：“成功來源于實實在在地解決一些具體的問題，因為不能解決問題就不會有希望的結果。換句話講，所有企業的生存和發展都需要解決各種各樣的問題。”

電費回收是企業生存之本，直接關系到企業的效益，同時也是電力企業必須解決好的難題。巢湖供電公司依托同業對標，加強電費回收管理，制定了《巢湖供電公司電費回收獎懲辦法》，在該辦法中，實行了“重獎重罰、聯責考核、一票否決”責任機制：一是對領導實行風險金抵押機制，、月度完不成電費回收和應收電費余額指標的予以加倍扣除，并一票否決本單位或個人各項評先競優資格。二是按照“獎大于罰”的激勵原則，設立電費回收專項獎勵資金100多萬元，直接獎勵指標完成較好的抄核收人員，按月兌現。三是實行線損承包責任制，將所轄客戶按線路或區域進行專人承包，將指標層層分解到人，壓力到位，調動全員參與的積極性，采取行之有效的措施，回避電費回收風險。

巢湖市東風石礦是一家國有大中型企業，但因為工廠建廠較早，設備陳舊，產品質量落后同行業水平，造成企業年年虧損。在了解到這一情況，巢湖供電公司及時與東風石礦簽訂了抵押合同，將東風石礦擁有的其中一座礦山作為抵押物抵押電費。在抵押合同簽訂兩年后，東風石礦宣布破產，巢湖供電公司的破產財產受償率為零。但由于及時辦理了抵押，巢湖供電公司最終成功規避了電費風險，維護了企業的利益。

2005年初，巢湖市居巢區臥牛辦事處賈塘行政村錢崗村因長期拖欠電費，并經多次催收，均拒絕繳納，并在周邊村莊產生惡劣影響，造成周邊村莊紛紛效仿，拖欠電費。為了保障電力部門的合法利益，打擊惡意拖欠電費的囂張氣焰。巢湖供電公司于2005年3月向當地法院提起訴訟，將巢湖市居巢區臥牛辦事處賈塘行政村錢崗村列為被告。在開庭的前一天，懾于法律的威嚴，該村將所欠電費如數交付，周邊村莊也在一個星期內繳納了所欠電費。通過這次對欠費客戶的起訴，豐富了該公司回收電費的手段，打擊了社會上惡意拖欠電費的不良現象，讓今后類似工作有了良好借鑒。

同業對標促進了管理，管理促進了安全生產和經濟效益，同業對標工作也就達到了它最終的目的。2005年，巢湖供電公司同業對標管理實踐入選省公司 “最佳實踐庫”，同業對標課題在省公司排名位居前列。

“同業對標工作能夠從深層次提升管理水平，雖然在開展工作的過程中感到比較困難，有時效果也并不明顯，但是如果一個階段、一個持續下來，存在的問題就會逐漸清晰，橫向和縱向比較就能對工作進行準確定位，也找到了持續改進的目標和措施，實現提升管理和指標的目的。”巢湖供電公司一名職工感言

杭州城東供電局同業對標工作再創佳績

日前，從市局有關方面獲悉，城東供電局在2008的市區局同業對標指標綜合評價中排名第一，這是該局連續3年此項評比位居榜首。

優異成績的背后蘊含著城東局廣大干部職工的不懈努力和辛勤汗水。近年來，城東局針對實際完善了對標工作機制，改變了以往同業對標僅限于數據統計的報送和對評價指標數值差異的比較分析的粗放做法，加強了生產流程的梳理、對比和優化，創新了一系列管理手段和管理方法。

去年，嚴峻的經濟形勢給城東局的同業對標工作帶來了極大的挑戰，應收用戶電費余額占比和當年電費回收率等部分營銷服務指標的完成難度尤為突出。一方面，由于受金融風暴影響，城東區域內企業紛紛減產，關停，甚至倒閉，企業電費回收工作面臨困境。城東局因事制宜，將上述情況及時向市局主管部門匯報，并對欠費企業用電情況進行動態管理，實行實時監控，全力為欠費企業出謀劃策，建議其執行減容、限制生產用電等一系列技術措施，確保欠費金額可控在控。城東局還主動與開發區管委會進行協商，爭取政府政策支持，減輕企業電費壓力，以降低電費回收風險；另一方面，下沙地區本已存在著出租房多，空關房多的情況，由于經濟不景氣導致民工提前返鄉也使得電費回收工作愈加困難，城東局未雨綢繆，08年年中即開始安排實施了電費回收分區管理對標責任制，將居民用戶按小區進行劃分，安排全體營銷人員以分組的形式負責相應區塊的電費回收任務，就每組每天的電費回收績效進行對標，最終把電費回收工作細化到區，責任到組，確保了居民用戶電費回收工作順利完成。為提升優質服務水平，城東局還推出“ 工業企業服務月、社區居民服務月”雙服務月和“八一服務周”活動，并重新聘請行風監督員，實行“一書、一卡、一條例”，規范監督員管理。該局還經常性的邀請居委會、物業，共同召開居民用電三方會議，三位一體做好服務工作。對涉及群眾切身利益的問題，則設立電話回訪制度跟蹤處理，做到一管到底徹底解決。

與此同時，在安全管理方面，城東供電局開展了“安全學習周”活動、“安康杯”系列競賽“六個一”活動,建立并落實了以局長為安全生產第一責任人的各級安全生

產責任制，全年成功保持了一貫的安全形勢，未發生輕傷及以上人身事故，人員責任造成的重大設備事故、誤調度事故、系統大面積停電或重要用戶停電事故及其他中斷全局安全日記錄的事故。在運行管理方面，城東局實施了配變臺區低壓負荷動態管理方案，并新出36條10kV線路對彭埠地區、九堡地區、軍區農場區塊、開發區東南部區塊及元成區塊等進行分流，以理順各變電所之間的供電范圍，提高電網的抗風險能力、供電可靠性和調度的靈活性。在綜合管理方面，城東局對照先進標桿，認真查找差距，不斷提升內部管理水準，規范了企業制度，提高了工作效率，確保了各項經濟技術指標的全面完成。

靈活創新的制度和多管齊下的管理效應使得城東局的同業對標工作突破了一

個又一個難關，在金融風暴沖擊的風浪中不斷穩步前進，屢創佳績。(胡聿沖)

為實現電費回收100％，上海嘉定供電分公司召開2006電費回收工作動員大會。電費回收結零是供電企業“創一流同業對標”工作的一項重要指標，分公司領導要求營銷部全體員工積極行動起來，充分發揚“千方百計，千言萬語，千辛萬苦”的三千精神，工作中要采取盯大戶、清小戶的辦法，重點跟蹤，難點突破，加快電費數據處理時間，蹲點服務催要電費，密切依靠地方政府等手段和方法，全力完成電費回收結零工作。分公司工會還適時地推出了“2006電費回收結零”勞動競賽，通過比、學、趕、幫、超等手段，(共2頁)

省電力公司電費回收實現雙結零

據省電力公司營銷部統計數據顯示，在克服去年下半年以來國際金融危機諸多不利因素對電費回收工作造成的沖擊后，省電力公司實現當年電費和陳欠電費回收“雙結零”。

隨著國際金融危機的蔓延和國內外經濟周期性的變化，外需減弱、要素趨緊、成本上升等多重不利因素，浙江大量的外向型企業感受到了巨大的經營壓力，電費回收風險也隨之加大。面 對不利的形勢，省電力公司加強電費回收動態分析和預警防范，在國際金融危機爆發初期，就通過經濟活動分析等形式充分分析整體經濟活動走向及對電力行業的可能影響，并積極開展欠費的事前防范，象迎峰度夏期間關注負荷一樣關注客戶電費回收情況，做到將用戶經營情況了解好、用戶催收方案策劃好、用戶欠費情況分析好、欠費催收措施落實好、與政府部門溝通好，同時通過現金抵押、資產抵押、四方協議、擔保等有效手段，降低電費回收風險。

在做好風險防范的同時，省電力公司積極拓展電費回收渠道，超市代收電費、自助繳費終端收費、營業廳POS機刷卡收費等適應現代人生活的新型繳費方式紛紛得到試點推廣，目前在浙江各地有16種繳費方式供客戶選擇，用戶不再像過去一樣只能到銀行排隊繳費，在非上班時間、在家門口也能辦理繳費。溫州電業局試點推出了“電費充值卡”，像給手機充值一樣交電費的模式極大地方便了那些無暇繳費的客戶，受到了當地市民的熱捧，累計銷售近億元。“電費充值卡”不但減輕了供電營業人員的工作量，提高了

工作效率，還改變了傳統“先消費、再繳費”的模式，有效化解欠費風險，保證了電費回收。

據悉，省電力公司在制定2008年電費收繳考核辦法時，把陳欠電費的清欠和核銷工作列為重中之重的工作，并將各單位陳欠電費下降率列入公司創一流同業對標指標。公司從本部到各地、市局逐級執行電費回收目標責任考核制度，把陳欠電費回收的責任落實到部門、班組和員工，要求各基層單位按月對責任人員的陳欠電費催繳明細臺帳進行跟蹤、分析，各市局按季向省公司上報陳欠電費工作計劃落實情況，從制度和措施上保障了陳欠電費回收。2008年11月10日，隨著杭州某用電客戶最后一筆陳欠電費的收回，省電力公司陳欠電費實現全面結零。

省電力公司還充分利用法律武器，組織開展營業專項普查活動。去年一年共檢查用電客戶近40萬戶，查實竊電410戶、違約用戶3797戶。同時還糾正計量互感器倍率差錯283戶，有力維護了自身合法權益，確保了電費的足額回收。（