第一篇：國美發展歷程

1）發展歷程

■ 2011年9月，《福布斯》雜志公布2011年亞洲上市企業50強榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

■ 2011年9月，“2011（第17屆）中國最有價值品牌”在南京揭曉，作為零售業的代表品牌，國美電器再次位列該榜單零售業品牌價值第一名。

■ 2011年9月，歐洲最大的白電品牌、全球第一的廚房家電制造商伊萊克斯與國美電器簽署了五年的深度戰略合作伙伴協議。

■ 2011年8月，廣州國美通過廣州市慈善會向低保戶捐贈200萬元。

■ 2011年7月，在南方報業傳媒集團主辦的“文明生長”——中國家電業入世十周年大型論壇上，國美電器憑借一貫的低價策略、全新的體驗服務等營銷策略創新榮獲“最具營銷活力企業”獎。

■ 2011年7月，全球一流的零售洞察力與咨詢公司Kantar Retail發布了2010年度全球Top50零售企業榜單，國美集團成為唯一入選的中國零售業品牌。這意味著國美集團不僅成為中國零售業第一品牌，也在世界零售舞臺上占據了重要位置。

■ 2011年7月，全球頂尖零售行業研究公司Planet Retail發布了2011年全球TOP 30電器/娛樂及辦公用品（EEO，Electronics、Entertainment and Office Supplies）零售商榜單，國美電器位居該榜單第11位，成為中國家電零售第一品牌。

■ 2011年7月，國美集團與全球知名企業特易購地產集團(TescoProperty)簽署戰略合作協議。國美及旗下家電品牌將全面進駐特易購地產集團旗下“Lifespace樂都匯”購物中心。

■ 2011年6月，國美電器新ERP系統河南、河北試點上線圓滿成功。新ERP系統在兩河地區的成功切換，標志著國美ERP Leader 領航者工程正式上線，在國美信息化的歷史上具有跨時代意義。

■ 2011年6月，中國企業品牌研究中心在北京舉行2011年C-BPI(中國品牌力指數)行業第一品牌發布會。國美電器以C-BPI指數645.7分榮膺“2011年度C-BPI電器城第一品牌”。

■ 2011年4月，國美與日本三洋彩電簽訂五年深度合作協議，宣布雙方在消費者需求信息共享、產品研發、營銷推廣、銷售管理、售后服務等方面進行深度合作。

■ 2011年4月，國美電子商務網站www.tmdps.cn全新上線。國美率先創新出“B2C+實體店”融合的電子商務運營模式，成為業內首個以消費需求為基礎的電子商務平臺。

■ 2011年4月，新華日報報業集團《培訓》雜志社聯合北京大學國家發展研究院、中國人民大學商學院等10多家專業機構聯合舉辦的“2010年度中國企業人才發展最佳實踐案例”評選活動中，國美電器榮獲“中國人才發展最佳企業”獎。

■ 2011年3月，國美榮獲中國優秀自主品牌國際聯盟授予的“全球消費者信賴的中國商業連鎖行業十佳優秀自主品牌”。

■ 2011年3月，第八屆“國美員工年會”在北京召開，大會主題為“領先2011”。

■ 2011年3月，德勤發布“世界零售商250強”，國美電器列第86位，位居中國家電連鎖企業第一位。■ 2011年1月，國美榮獲搜狐2010年度搜狐金營銷獎。

2010年

■ 2010年12月，國美以70億元的世博商品銷售總額，榮獲中國2010上海世界博覽會組織委員會、上海市人民政府世博會事務協調局頒發的，“中國2010年上海世博會特許零售商最佳銷售金獎”。

■ 2010年12月，在第17屆中國廣告節上，國美憑借在焦點搜索、卡位搜索和整合搜索的精準廣告投放案例，榮獲由中國廣告協會頒發的“2010年中國媒介創新營銷大獎”。

■ 2010年11月，國美與美菱簽署三年50億元銷售規模的戰略合作協議，其中包銷定制產品在25%左右。■ 2010年11月，國美控股庫巴購物網。

■ 2010年11月，新加坡《亞洲零售雜志》發布“2010年度亞太零售500強”，國美榮獲“亞太零售500強中國地區金獎”，位列中國零售商第一名。■ 2010年11月，在中國連鎖經營協會主辦的“中國零售業領袖峰會”上，國美憑借2010年“攜手上海世博，讓生活更美好”營銷創新案例，獲得“2010中國零售創新獎”。

■ 2010年10月，在世界杰出華商500強論壇上，國美榮獲“2010年全球華商企業500強”。

■ 2010年9月，國美與三星電子簽署兩年300億元銷售規模的戰略合作協議，國美電器成為三星集團在中國的最大渠道商。

■ 2010年9月，2010(第四屆)中國CEO年會上，國美電器入選“2010中國最具創新力公司TOP100強”。■ 2010年9月，國美電器榮獲由中國質量協會、國家信息中心聯合授予的“最具影響力家電行業推進用戶滿意度工程標桿企業大獎”。

■ 2010年8月，國美電器入圍中國企業500強，位列第55位；服務500強企業第22位。

■ 2010年7月，八一建軍節前夕，國美向武警天安門警衛支隊贈送了一批價值30多萬元的電器產品，并與武警天安門警衛支隊成為軍企信息化共建伙伴，一道為國家社會穩定貢獻力量。

■ 2010年7，國美向閩西北災區人民捐款50萬元人民幣，用于為災區民眾購置災后生活必需品。此外，國美還利用暑期在全國很多門店一線，為大學生提供包括營業員、促銷員等職位在內的助學崗位，以幫助大學生能夠盡早地學會自立。

■ 2010年7月，國美榮獲福布斯中國版2010年度最佳中國品牌價值50強獎項。主辦方福布斯和Interbrand祝賀國美電器并贊揚其在推動品牌蓬勃發展、大幅提升企業影響力的同時，為員工、股東和中國社會發展做出卓越貢獻。

■ 2010年6月，國美在中國新聞文化促進會、中國品牌傳播協會等舉辦的第二屆中國品牌與傳播大會上，榮獲“影響中國貢獻品牌大獎”。

■ 2010年4月，國美電器董事局主席陳曉先生，榮獲由世界華商協會評選的全球華商百強百業“十大領軍人物零售行業金獎”。

■ 2010年4月，面對旱災和地震災害，國美全國員工積極行動，共募集愛心捐款110余萬元，其中60萬元用于幫助廣西上林縣建設愛心蓄水池，50余萬元通過青海省民政廳送往玉樹地震災區。同時，國美還在全國會員范圍中開展“愛心1+1 玉樹公益行”活動，將全國會員捐贈的積分折合救災物資共計20多萬元，并通過中國紅十字會直接捐贈到玉樹縣的重災區，為玉樹州孤兒學校的小朋友們送上了一份節日禮物。■ 2010年4月，國美向青海玉樹災區捐款600萬元，專項用于與民政部合作在玉樹地區建立兒童福利院。■ 2010年4月，國美向對西南旱災地區受災最嚴重的云南昆明捐贈了250噸救災大米。■ 2010年3月，第七屆“國美員工年會”在北京召開，大會主題為“我們改變”。

■ 2010年3月，中國保護消費者基金會授予國美“2010年重質守信—3.15放心單位”榮譽稱號。■ 2010年1月，世界四大會計事務所之一德勤會計師事務所發布《全球零售力量2010年度報告》，共有8家中國零售公司進入世界零售商250強，國美位列第91位。

■ 2010年1月，國美成為2010上海世博會特許經營家電類授權零售商和生產商。

2009年

■ 2009年12月，由中國商務廣告協會，北京廣告協會，《21世紀廣告》雙周刊主辦的“21世紀廣告國際峰會”舉行，峰會組委會，頒給國美“2009年度中國最具傳播力品牌”稱號。

■ 2009年12月，由人民網舉辦的共和國60年經濟盛典“中國經濟百人榜、中國品牌百強榜”暨第四屆“人民社會責任獎”頒獎盛典在人民大會堂隆重舉行。國美以家電零售連鎖行業第一的身份位列60強品牌前列。

■ 2009年12月，中國保護消費者基金會推介國美為“保護消費者權益3.15信用單位”。

■ 2009年12月，睿富全球排行榜“中國最有價值品牌排行榜”在紐約揭曉，國美的品牌價值被認定為553億元，連續三年成為中國零售最有價值品牌。

■ 2009年11月，國美董事局主席陳曉先生榮獲世界杰出華商協會評選的“2009年全球華商影響力100強”。■ 2009年11月，在國家工商行政管理總局授權、中華商標協會和青島市政府主辦的（2009）第三屆中國商標節上，國美榮獲2009最具競爭力服務商標稱號。

■ 2009年11月，在“中國第四屆網上零售年會”上，國美網上商城獲得“2009中國網上零售商城品牌50強”和“2009消費者喜愛網站TOP100”兩項大獎。

■ 2009年10月，國美榮獲新浪網發起并評選出的新中國60年十大品牌首位。

■ 2009年10月，商務部國際貿易經濟合作研究院授予國美為“商務部商貿企業信用管理規范試點單位”。■ 2009年10月，國美集團年初確立的以提升盈利能力及網絡優化為主導的戰略轉型初見成效。其中，國美上市公司部分在2009年1-9月期間，共關閉158家低效益門店及新開41家旗艦店、大店，營運效率得以持續改善，同店銷售表現明顯提升。

■ 2009年9月，國美榮獲2009年亞太地區零售500強中國地區零售企業第一名。

■ 2009年7月，在中國商業聯合會等單位主辦的“第四屆全國商品售后服務評價活動”中，國美榮獲“全國售后服務特殊貢獻單位”、“全國售后服務十佳單位”兩項殊榮。

■ 2009年6月，國美榮獲《南方周末》評選的2009年度最佳手機渠道商獎。■ 2009年6月，國美成功引入貝恩資本。

■ 2009年5月，國美繼2008年參與政府倡導的“家電下鄉”活動后，再次鼎力支持國家有關部門組織的家電“以舊換新”，積極承擔企業的經濟責任和社會責任，促使農村和城市的消費潛力逐步釋放，為確保家電業平穩度過經濟危機發揮了重要作用。

■ 2009年5月，國美集團搭建起360度全方位實戰型培訓體系，形成包括針對高層管理人員的高管管理俱樂部、針對中高層管理人員的國美大講堂、針對門店營運體系員工的國美零售培訓學校，以及面向公司全體員工的國美E學院的四大培訓平臺，成為行業領先、規模較大的人才培育基地。■ 2009年3月，國美集團啟動名為“LEADER”的ERP升級工程。

■ 2009年3月，中國連鎖經營協會公布2008年中國連鎖百強，國美連續三年蟬聯第一。

■ 2009年2月，國美門店轉型戰略正式啟動，旗下大中電器中塔店正式升級改造成為“新活館”。隨后集團相繼在上海永樂漕寶店、寧波國美東門口店、河南國美德化店、天津國美南樓店、大連國美勝利店、黑天鵝南崗店建成“新活館”，率先打破行業同質化競爭格局。

■ 2009年2月，第六屆“國美員工年會”在北京召開，大會主題為“傳承 轉型 信心 跨越2009”。■ 2009年1月，國美被中國商業聯合會授予“全國顧客最佳滿意企業”和“全國顧客最佳滿意品牌”。

2008年

■ 2008年12月，睿富全球排行榜在美國發布“中國最有價值品牌排行榜”，國美電器2008年品牌價值達到550億元。

■ 2008年12月，國美集團在全國開展“國美高管進社區，誠久服務送萬家”的“紅袖套行動”。■ 2008年12月，國美集團采購306億元大單，慶祝集團成立22周年，以低價優質的商品和誠久保障服務回饋廣大消費者。

■ 2008年11月，濟南國美、天津國美等紛紛向四川災區再獻愛心，積極捐贈“愛心棉被”，幫助受災群眾度過寒冬。

■ 2008年10月，《財富》中文版發布“2008最受贊賞的中國公司”排行榜，公布了25家全明星公司，國美電器連續三年躋身其中，并成為最受贊賞的中國家電零售企業。

■ 2008年10月，在亞洲零售出版社主辦的“亞太五百大零售企業”評選中，國美電器榮獲“2008亞太五百大零售企業前十強——金獎”和“2008亞太五百大零售企業硬貨零售商前十強”。

■ 2008年10月，國美電器通過中國扶貧基金會捐贈232萬元，建設“新長城陽光操場”，解決貧困偏遠地區基本體育設施缺乏問題。

■ 2008年10月，“品牌中國總評榜”揭曉，國美電器連續兩年榮獲“品牌中國金譜獎——家電連鎖零售行業冠軍品牌”和“品牌中國華譜獎——中國年度25大典范品牌”兩項殊榮。■ 2008年9月，國美電器被美國《商業周刊》評為2008年亞洲50家最佳表現公司，成為中國內地唯一入選的家電零售連鎖企業。

■ 2008年9月，國美電器首次入圍福布斯雜志亞太上市公司50強。

■ 2008年5月，國美電器及員工累計向四川地震災區捐贈6000萬元現金和物資，在抗震救災中積極承擔社會責任。

■ 2008年5月，國美電器及員工向中國紅十字會中國紅項目捐贈150萬元，幫助貧困偏遠地區建立醫療救助站。

■ 2008年3月，中國連鎖經營協會發布2007年連鎖百強經營業績，國美電器位列第一。■ 2008年3月，第五屆“國美員工年會”在北京召開，大會主題為“向服務要競爭力”。■ 2008年3月，國美電器控股三聯商社。

■ 2008年2月，我國南方地區發生冰雪災害，北京國美、廣州國美等分公司立即行動，捐贈棉被、食品和水，幫助受災群眾度過難關。

■ 2008年1月，在人民網主辦的2007中國家電創新論壇暨中國家電行業十大創新人物、十大創新產品頒獎典禮上，陳曉總裁榮獲中國家電行業十大創新人物獎。

■ 2008年1月，第六屆中國IT風云榜年度評選活動中，國美電器被評為“2007年十大IT風云企業”。■ 2008年1月，成都永樂聯合15大廠家，成立“廢舊家電處理聯盟”，積極為社會環保事業做貢獻。

2007年

■ 2007年12月，在中國商業聯合協會、中國企業文化促進會聯合舉辦的“第三屆全國商品售后評價活動”種，國美電器榮獲“全國售后服務十佳單位”和“全國售后服務特殊貢獻單位”稱號。■ 2007年12月，世界杰出華商協會授予黃光裕主席“2007全球華商富豪500強”榮譽稱號。■ 2007年12月，世界杰出華商協會授予國美“2007全球華商企業500強”榮譽稱號。

■ 2007年12月，睿富全球最有價值品牌中國榜評定國美電器品牌價值為490億元，成為中國家電連鎖零售第一品牌。

■ 2007年12月，精品購物指南授予黃光裕主席“2007北京地產領軍人物”。■ 2007年12月，國美全面托管大中電器。

■ 2007年11月，在人民日報、消費日報、中國質量信用網主辦的2007年度“中國質量放心企業（品牌）”消費者投票調查大型公益活動中，“國美電器品牌GOME”品牌被授予“2007年度（第三屆）消費者信賴的中國十大家電連鎖質量品牌”。

■ 2007年11月，亞洲零售雜志發布第三屆亞太零售500強十大零售商榜單，國美榮獲“亞太零售500強最佳零售商獎”和“亞太零售500強金獎”,位列中國零售商第一名。■ 2007年11月，國美成立通訊業務公司，手機業務獨立運營。

■ 2007年10月，中國消費者報社授予國美“售后服務先進單位”稱號。

■ 2007年9月，國美與微軟實現合作，聯合推廣預裝正版Windows系統的電腦，在全社會倡導知識產權保護意識。

■ 2007年9月，國美與戴爾實現排他性合作，成為中國地區惟一零售渠道。

■ 2007年9月，國美推出9日“滿意退貨”、19日“價格保障”、39日“退貨保障”、99日“換貨保障”的誠久保障服務，該服務標準比國家三包標準最高提高6倍，并成為領先世界的服務保障體系。■ 2007年9月，第十四屆“中國廣告節”授予國美“2007中國誠信廣告主長城獎”。■ 2007年9月，《蒙代爾》雜志發布2007年“中國零售500強”榜單，國美榮登首位。

■ 2007年8月，中國質量萬里行授予國美“全國服務質量無投訴（投訴解決）用戶滿意單位”榮譽證書。■ 2007年8月，由品牌中國產業聯盟主辦的首屆中國品牌節，授予國美“中國零售行業年度十佳品牌”金譜獎，“中國年度25大典范品牌”華譜獎。

■ 2007年8月，國美當選由中國企業聯合會和中國企業家協會評選的“2007年中國企業500強”（37位），并位列“中國私營企業第一名”。

■ 2007年7月，國美在全國開展“愛心點燃希望 汗水閃耀青春”公益活動，為在校大學生提供暑期實習工作崗位和勤工儉學機會。

■ 2007年7月，電腦商報評選國美電器為“2007中國電腦商500強之零售商100強”。

■ 2007年6月-7月，武漢國美開展“夏季送清涼”公益活動，向武漢長江二橋工地建設者和全市340戶特困家庭捐贈風扇、空調、冰箱等物資。

■ 2007年6月，國美組織城河南殘障兒童在北京參加“愛心圓夢”活動，表達國美對殘障兒童的關心和幫助，為社會奉獻愛心。

■ 2007年6月，國美與永樂合并后最重要環節的ERP系統順利對接，標志著國美與永樂的整合全面、勝利完成。

■ 2007年6月，國美與300余家供應商對接信息鏈，進一步化廠商的運營流程，降低經營成本，實現廠商共贏，推動整個家電行業的健康發展。

■ 2007年5月，國美啟動助殘公益活動，面向全國殘疾人提供1040個工作崗位，促進社會和諧發展。■ 2007年5月，國美成功建成擁有500個席位的全國家電零售業最大的呼叫中心。■ 2007年4月，國美在天津實施廢電池回收，提高全民環保意識。

■ 2007年4月，國美與海爾簽訂戰略合作協議，總金額高達100億元，創中國家電史上規模最大的廠商一次性合作項目。

■ 2007年4月，第四屆“國美全球家電論壇”在北京召開，大會的主題為“廠商攜手，創新家電生活品質。”

■ 2007年3月12日，中國品牌研究院公布首批評選的300多家“全國重點保護品牌”，國美電器成為唯一入選的家電零售品牌。

■ 2007年3月，商務部和中國連鎖經營協會共同發布了2006年中國連鎖經營業績，國美以年銷售額869.3億元位列第一，成為中國連鎖業領頭羊。

■ 2007年3月，第四屆“國美員工年會”在北京召開，大會主題為“客戶第一，服務終端”。■ 2007年3月，《中國品牌價值研究中心》對外公布了“推動中國企業品牌化進程的50位風云人物”榜單，黃光裕主席榮膺“品牌領袖風云獎”。

■ 2007年2月，黃光裕主席攜手貝爾斯登銀行啟動私募基金。■ 2007年2月，黃光裕主席榮獲安永中國零售業企業家獎。

■ 2007年2月，國美與微軟建立戰略伙伴合作關系，國美成微軟VISTA系統國內家電連鎖第一銷售合作伙伴。

■ 2007年1月，西部主流媒體3C聯盟評選國美為“2006年最值得信賴的家電連鎖賣場”。

■ 2007年1月，國美與永樂正式合并。同時集團發布5年發展綱要，并提出“七個第一，一個領先”：規模行業第一、盈利能力第一、區域市場份額第一、單店經營質量及坪效第一、顧客滿意度第一、管理工具的先進性行業第一、物流體系的配套能力第一；店鋪形態及數量領先于對手。■ 2007年1月，國美成立20周年。

2006年

■ 2006年12月，中國消費電子年會組委會授予國美電器、永樂家電兩大賣場820多家門店“最具競爭力品牌、最值得購買產品獨家主題展示賣場”。

■ 2006年12月，國美上榜《財富》與Hay（合益）集團合作推出的“十大最受贊賞的中國公司”。■ 2006年12月，《中國企業家》“2006（第五屆）中國企業領袖年會”在北京舉行，“2006年度25位最具影響力企業領袖”同時揭曉，黃光裕主席位列該獎項第四名。黃光裕主席連續三年榮膺該獎項。■ 2006年12月，《新營銷》雜志和中國營銷領袖年會組委會聯合授予國美“中國營銷2006年度標桿企業”榮譽稱號。■ 2006年11月，國美永樂舉行合并慶典。黃光裕先生任合并后國美集團董事局主席，陳曉先生任集團總裁。

■ 2006年10月，在中國殘疾人福利基金會舉辦的“情系學子，寄望未來”的公益救助活動中，國美把其會員無償捐贈積分購買的70臺電腦送到北京貧困學生手中。

■ 2006年9月，黃光裕主席當選“2006年亞太主席風云榜十大上榜人物”。

■ 2006年9月，國美位居亞洲品牌500強第132位，是中國唯一入圍前200名的家電零售商。■ 2006年9月，國美推出家電延保服務。

■ 2006年8月，國美與中國工商銀行聯合推出牡丹國美信用卡，在會員制服務領域取得新的突破。■ 2006年8月，國美位列《福布斯》中國頂杰企業第八位。

■ 2006年8月，國美獲“2006中國大學生最佳雇主獎”和“新上榜最佳雇主獎”。

■ 2006年8月，國美當選由中國企業聯合會和中國企業家協會評選的“2006年中國企業500強”（53名）。■ 2006年7月，黃光裕主席榮獲“中國行業零售業企業領袖獎”。

■ 2006年7月，國美向潮汕星河獎基金會捐資人民幣500萬元，作為獎學助學基金，用于支持和鼓勵品學兼優的星河獎獲得者，幫助更多的貧困學生完成學業。

■ 2006年7月，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司宣布啟動合并。

■ 2006年6月，世界品牌實驗室（WBL）頒布“中國500最具價值品牌”，國美以品牌價值301.25億元成為中國最具品牌價值的家電零售第一品牌。

■ 2006年6月，黃光裕主席被中國誠信企業家大會評為“2006中國誠信企業家十大新聞人物”。■ 2006年5月，黃光裕主席榮獲美國《時代》周刊評選的“世界100位有影響力人物獎”。■ 2006年5月，國美與英特爾實現戰略合作，表明國美在IT渠道的影響力正在增強。

■ 2006年5月，由當代經理人雜志社與北京大學民營經濟研究院等主辦的“2006創業中國高峰論壇”授予黃光裕主席“2006創業中國改革功勛獎”。

■ 2006年4月，在巴西舉辦的“世界企業家大會”上，黃光裕主席榮獲“世界青年企業家大獎”。■ 2006年4月，第三屆“國美全球家電論壇”召開，會議主題為“家電大國到家電強國”。

■ 2006年3月，在《TWICE CHINA消費電子商訊》組織的“2005中國消費電子產業年度評選”活動中，國美榮獲“2005中國消費電子十大領先企業”，黃光裕主席榮獲“2005中國消費電子十大年度人物”。■ 2006年2月，在北京日報報業集團及北京市商業聯合會共同組織的“2005年度北京十大商業品牌評選”活動中，黃光裕主席被評為“北京市商業年度人物”。

■ 2006年2月，美國基金公司華平投資集團投資國美，國美成功引進國際戰略投資者。■ 2006年2月，國美宣布正式進軍澳門市場。

■ 2006年2月，國家商務部公布2005年全國連鎖企業經營業績，國美以年銷售額498.4億元位列第二，蟬聯中國家電零售業第一。

■ 2006年2月，第三屆“國美員工年會”在北京舉行，大會主題為“超越自我，絕對第一”。■ 2006年2月，“影響中國2005傳媒盛典”活動評選國美為最佳媒體形象品牌。■ 2006年1月，中國保護消費者基金會推介國美為維護消費者權益，誠信服務滿意單位。

■ 2006年1月，黃光裕主席被首屆華商領袖年會組委會授予“全球100位華商品牌人物”榮譽稱號。■ 2006年1月，黃光裕主席被世界杰出華商協會、世界杰出華商大會組委會、搜狐網聯合授予為“2005華商影響力100強”。

2005年

■ 2005年12月，在由北京電視臺、北京晚報、北京青年報、北京人民廣播電臺、北京晨報、陽光衛視、新浪網等多家媒體共同主辦的第二屆“北京影響力”評選活動，黃光裕主席被評為“影響百姓生活的十大經濟人物”。

■ 2005年12月，在2005中國企業領袖年會上，黃光裕主席入選由中國企業家雜志評選的“2005年度最具影響力企業領袖”。

■ 2005年12月，黃光裕主席在中國品牌領袖年會上被北京大學中國品牌研究中心文化產業研究所評為“2005年中國最佳品牌領袖”。

■ 2005年12月，黃光裕主席被北京青年報、鳳凰衛視、《英才》雜志、新浪網聯合評為“十位聚人氣企業家”。

■ 2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網絡。■ 2005年11月，國美收購武漢中商家電品牌及所有網絡。

■ 2005年11月，國美入選“全國打假網3?15防偽查詢系統”重點保護品牌。■ 2005年10月，國美在全國實行會員制。

■ 2005年10月，《互聯網周刊》雜志授予國美網站（www.tmdps.cn）“2005中國商業網站100強”稱號。

■ 2005年10月，“2005胡潤百富榜”發布，黃光裕主席以140億元蟬聯中國首富。

■ 2005年9月，國美與永樂首度聯合現金采購，從競爭走向競合，此舉被稱為國美永樂創新經營的重大突破。

■ 2005年8月，由世界權威品牌評估機構——世界品牌實驗室（WBL）頒布“中國500最具價值品牌”，國美以品牌價值67.75億元成為當時最具品牌價值的中國家電連鎖業第一品牌。

■ 2005年8月，國美與中國招商銀行、中信實業銀行攜手，全面推廣分期付款消費方式。■ 2005年8月，國美收購深圳易好家商業連鎖有限公司品牌及全部網絡。

■ 2005年8月，國美率先在上海回收廢舊家電，引導全行業增強企業社會責任，提高全社會環保意識。■ 2005年8月，國美當選由中國企業聯合會和中國企業家協會評選的“2005年中國企業500強”和“中國服務企業500強”。

■ 2005年7月，在青島召開的2005中國國際消費電子博覽會揭曉“2005中國消費電子最具影響力零售商”評選結果，國美位列第一。

■ 2005年7月，南京國美成功開業，為國美全面完成國內一級市場網絡布局劃上了圓滿的句號。■ 2005年6月，在勞動和社會保障部主辦的“中國首屆電子商務大賽2005中國電子商務體驗周”活動中，國美網站（www.tmdps.cn）榮獲“最佳售后服務體驗網站”。

■ 2005年6月，為使在印度洋海嘯中失去親人的孤兒重新體味家庭的溫暖，國美聯合中國紅十字會總會等單位發起“風雨過后見彩虹――印度洋海嘯孤兒陽光中國行”活動，邀請12名泰國印度洋海嘯孤兒來到北京，并到普通市民家庭中體驗北京市民生活，讓孩子們再次感受親情帶來的溫馨和歡樂。■ 2005年6月，黃光裕主席當選為中國工商理事會副理事長。

■ 2005年6月，國美向在洪災中遇難的黑龍江省市寧安市長安小學的學生家庭捐獻110萬元現金，用于災后重建。

■ 2005年6月，《南方人物周刊》評選黃光裕主席為“十大青年領袖”。

■ 2005年5月，中國紅十字總會特別授予國美電器“印度洋海嘯救援特別貢獻獎”。

■ 2005年5月，中國紅十字會根據黃光裕主席長期對社會公益事業的奉獻，特聘請黃光裕主席為中國紅十字會名譽理事。

■ 2005年5月，在中國社會調查所、世界華商會、中國名牌協會、中國百業社會調查活動組委會聯合組織的“中國文化推動力”評選活動中，經網上投票和專家綜合評定，國美報、國美文摘、國美網站（www.tmdps.cn）分別獲得“中國優秀企業內刊文化推動力獎”。

■ 2005年5月，摩根式丹利資本國際（MSCI）公布了新納入MSCI中國指數的11家中國企業名單，國美作為唯一一家零售企業入選。

■ 2005年5月，“第六屆MBA發展論壇”組織的評選黃光裕主席為“中國MBA眼中十大最具戰略思維的企業家”。

■ 2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網絡。■ 2005年4月，國美榮膺“CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻獎”，成為中國家電流通領域惟一獲此殊榮的企業。

■ 2005年3月，胡潤與百度網站聯合推出《2004百富人氣榜》和《2004財富品牌影響力報告》，黃光裕主席被百度8400萬網民推舉為“百富人氣榜首位”，國美則位居“品牌影響力企業第二位”。

■ 2005年3月，第二屆“國美全球戰略合作高峰會”在上海舉行，會議主題為“共榮WTO”。會上，國美與眾廠家共同簽署了《全球消費電子產業上海宣言》。

■ 2005年2月，中國保護消費者基金評定國美為誠信經營示范單位。

■ 2005年2月，國美建立大區管理制，實現國美各分公司在區域間的資源共享和整合，進一步增強企業競爭力。

■ 2005年2月，國家商務部公布了2004年全國連鎖企業經營業績，國美以年銷售額238.8億元位列第二，蟬聯中國家電零售業第一。

■ 2005年2月，第二屆“國美員工年會”在北京舉行，大會主題為“拓疆域，行天下”。會議對長期奉獻、為公司發展做出突出貢獻的員工進行了表彰和獎勵。

■ 2005年1月，中國最大的門戶網站之一搜狐網站評選黃光裕主席為“2004年新民企領袖”。■ 2005年1月，中國商業聯合會等20多家機構授予黃光裕主席為“2004中國商業年度人物”。■ 2005年1月，國美發起“讓世界充滿愛”援助印度洋海嘯受災國孤兒活動，并率先捐資1000萬元，成為當時第一個幫助受災國進行災后重建的中國企業。

2004年

■ 2004年12月，在北京電視臺、北京晚報、陽光衛視等媒體聯合主辦的“TOP：2004北京影響力”評選活動中，國美當選為“最具影響力企業”。

■ 2004年12月，國美被北京市工商行政管理局公示為“2004年度守信企業”。

■ 2004年12月，《中國電子報》與新浪網聯合評選國美為“20年中國信息產業最具影響力企業”。■ 2004年11月，在“2004年中國品牌戰略高峰論壇”組織的“未來5-10年中國最具有潛力成為國際企業家”評選活動中，黃光裕主席榮獲“未來國際企業家之星”稱號。

■ 2004年11月，“2004中國企業發展安全高峰論壇”揭曉“中國最具生命力企業百強”，國美榮登第四位。

■ 2004年10月，《互聯網周刊》雜志授予國美網站（www.tmdps.cn）“2004中國商業網站100強”稱號。

■ 2004年10月，“2004胡潤百富榜”推出，黃光裕主席以105億元成為中國首富。

■ 2004年，在“亞太零售500強”評選活動中，國美入選亞太零售前十名，并獲中國地區零售銀獎。■ 2004年9月，國美與中國電磁兼容認證中心共同組建國美實驗室，成為國內首家能夠自主進行進貨檢驗的家電零售商。

■ 2004年9月，國家信息中心信息資源開發部、中國家電網聯合授予國美“2004（冷凍）年度空調器鉆石經銷商”榮譽稱號。

■ 2004年9月，《銷售與市場》雜志評選國美為“影響中國營銷進程十大企業（1994-2004）”。■ 2004年8月，國美被中國企業聯合會、中國企業家協會共同評選為“中國企業500強”。■ 2004年8月，國美被中標認證中心評為“中國節能、節水、環保認證產品指定經銷商”。■ 2004年6月，國美電器有限公司（HK.0493）在香港上市。

■ 2004年3月，中國保護消費者基金會評定國美為2004年度重質量、講信譽示范單位。

■ 2004年2月，國美啟動“彩虹服務”，并與海爾、海信、科龍、新科等知名家電制造企業結成服務聯盟。

■ 2004年2月，國家商務部公布了2003年我國連鎖企業經營業績，國美以年銷售額177.92億元位居第三，在中國家電零售業中位居第一。■ 2004年2月，第一屆“國美員工年會”在北京舉行，大會主題為“團結努力，共創國美大業”。■ 2004年2月，第一屆“國美全球合作戰略高峰會”在北京隆重召開，大會主題為“商者無域，相融共生”，由國美倡導的廠商之間建立“戰略協同、合作致勝、共存共榮”的戰略聯盟觀點到了眾多家電制造企業的廣泛認同。2003年

■ 2003年11月，國美在香港的第一家門店——旺角商城成功開業，標志著國美在實施國際化戰略道路上邁出了關鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領域走向海外的第一商家。■ 2003年11月，國美在河北開業，至此國美全國直營門店數量突破100家。

■ 2003年10月，國美在全國發出取消返券“白皮書”，業界反響強烈，中央電視臺《焦點訪談》欄目對此事給予了較高評價。

■ 2003年9月，國美被信息產業部評為“全國手機十大賣場”。

■ 2003年5月，國美向戰斗在“非典”一線的醫務工作者捐贈總價值約 40 余萬元的電器。

■ 2003年3月，國美推出“誠信經營年”活動，在北京消費者協會設立“消費者維權保證金”，“先行賠付”首站在北京開始實施。

■ 2003年2月，中國連鎖經營協會公布了2002年中國連鎖經營企業排名結果，國美以年銷售額108.96億元位居第四名，在中國家電零售企業中位居第一。2002年

■ 2002年7月，國美主辦的“中國手機高峰論壇”在北京舉行，率先在傳統家電品類中引入手機，奠定了國美在手機零售市場的領先地位。

■ 2002年6月，國美出資60 萬元資助北京十渡中學，同時還捐贈了一批價值 3 萬多元的電腦、音響等教學設備，支持山區的教育事業。2001年

■ 2001年11月，國美推出“不滿意就退換”、“神秘顧客在行動”、“投訴有獎”、“異地購物”等一系列創新意義的服務措施，為營建“百年國美”走出堅實的一步。

■ 2001年5月，國美在全國范圍內有13家連鎖店同期開業，標志著國美電器進入“全國連鎖網絡”建設的高峰期。

■ 2001年3月，國美獲中國消費者協會“誠信單位”稱號。2000年

■ 2000年12月，國美對《經營管理手冊》進行了修訂，長達330頁的手冊將國內外先進連鎖企業成功經驗與自身實踐經驗相結合，創造出國美特有的經營模式，并成為國美的根本大法。

■ 2000年11月，“國美模式”高層研討會在京舉行，國家信息產業部、國家經貿委、國家貿易局、國務院發展研究中心等政府機構官員及國內眾多知名學者為國美把脈開方，研討國美未來發展之路。■ 2000年7月，針對當時彩電峰會的限價，國美代表家電流通業率先發出自己的聲音，并成功擊垮不合理的限價聯盟。1999年

■ 1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬連鎖的構架。

■ 1999年7月，國美在天津開設兩家連鎖店，遭到當地十大商家的強烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，被業界稱之為“國美現象”。

■ 1999年，國美率先推出80公里免費送貨、免抬服務、開通800免費咨詢電話、廠商聯保等服務措施，突出家電專業化服務特色，被北京市消費者協會評為“售后服務信的過單位”。1998年

■ 1998年，國美出臺《國美經營管理手冊》，建立了完善的連鎖經營管理范本，為走向全國打下堅實的基礎。

■ 1996年，以長虹為首的國產家電崛起，國美由先前單純經營進口家電商品轉向經營國產、合資品牌家電商品。

■ 1992年，國美在北京將所有店鋪統一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。

■ 1991年，國美率先創新在《北京晚報》刊登中縫報價廣告，走出了坐店經營的傳統模式，被譽為中縫大王。

■ 1990年，國美創新供銷模式，脫離中間商，與上游廠家實施直供模式。■ 1987年1月1日，黃光裕主席在北京創立國美電器。

第二篇：國美發展

國美簡介

國美電器集團作為中國最大的家電零售連鎖企業，成立于1987年元月一日，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。始終堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策略，得以蓬勃發展。

在國家商務部公布的全國商業連鎖前三十強排名中，國美連續多年蟬聯中國家電連鎖第一、中國商業連鎖第二，持續領跑中國家電零售連鎖業。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，與全球知名家電制造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商。

國美電器集團內地一級市場網絡布局已全面完成，正迅速向二三級城市拓展，目前在內地160多個城市擁有直營門店560多家，在香港和澳門的門店總數達到12家，員工近10萬人。國美電器集團是中國家電零售領域率先在香港上市的企業。通過香港和澳門市場積累經驗，為國美電器集團未來走向國際市場奠定基礎。

國美電器集團是中國企業500強之一，并被中央電視臺授予“2005我最喜愛的中國品牌特殊貢獻獎”，成為中國家電流通領域唯一獲此殊榮的企業；中國紅十字會授予國美電器集團“印度洋海嘯救援特別貢獻獎”；世界品牌實驗室評定國美電器集團品牌價值為301.25億元,成為中國家電連鎖第一品牌。

國美大事記

1987年1月1日，國美電器成立，當時只是北京珠市口一家一百平方米左右的小門店，創業者是來自廣東的黃光裕先生。

1987年1月1日，國美電器成立，當時只是北京珠市口一家一百平方米左右的小門店，創業者是來自廣東的黃光裕先生。

1990年，國美在家電流通業內首創新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。

1991年，國美率先在《北京晚報》刊登報價廣告，借助廣告這一現代營銷手段引導顧客消費，走出了坐店經營的傳統模式。

1992年，國美在北京地區初步進行連鎖經營，并將所有店鋪統一命名為“國美電器”。

1996年，以長虹為首的國產家電崛起，國美迅速調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。

1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬連鎖的構架。

2000年7月，針對彩電峰會的限價，國美代表家電流通企業率先發出自己的聲音，連續數個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電，迫使彩電峰會成員相繼在國美跳水，使商家不僅僅再是商品價格的執行者，而成為價格的主宰者。媒體評論“國美擊垮彩電限價聯盟”，“跳水”一詞頻頻見報。

2000年9月，國美進行機構調整。北京分部組建，總部各部門成立，新機構的設置為國美在全國范圍內的發展做了組織機構方面的準備，使國美管理再上新臺階。

2000年12月，國美在成都、重慶的連鎖店同時開業

2001年3月，中國連鎖經營協會公布了2000年全國連鎖企業百強排名結果，國美電器以年銷售額30.2億元位居第八名。

2001年5月，五一期間，國美在全國范圍內有13家連鎖店同期開業，標志著國美電器進入“全國連鎖網絡”建設得高峰期。

2001年5月至2002年1月，國美在鄭州、西安的連鎖店同時開業。

2001年8月，國美在沈陽的連鎖店開業。

2001年9月，國美在青島的連鎖店開業。

2002年1月，濟南國美開元商城和八一商城同時開業。

2002年2月，中國連鎖經營協會公布了2001年全國連鎖企業百強排名結果，國美電器以年銷售額61.5億元位居第六名。

2002年4月，“國美2002空調流行趨勢發布會”在北京舉行，中外空調業巨頭云集，廠商聯手，共同打造“國美金牌空調”。

2002年7月，由國美電器主辦的“中國手機高峰論壇”在北京舉行，奠定了國美在手機零售市場的領先地位。

2002年8月，國家經貿委貿易市場局公布了2002年上半年全國連鎖前30家企業的經營業績，國美電器以銷售額47億元位居第三，在中國家電零售企業中位居第一。

2002年10月，國美在廣州的連鎖店開業。

2002年10月，國美總部機構改革，實行采銷分離。

2002年11月，國美在深圳的連鎖店開業。

2002年12月，國美在武漢的連鎖店開業。

2003年1月，國美在杭州的連鎖店開業。

2003年2月，中國連鎖經營協會公布了2002年中國連鎖經營企業百強排名結果，國美電器以年銷售額108.96億元位居第四名，在中國家電零售企業中位居第一。

2003年4月，國美在昆明的連鎖店開業。

2003年8月，國家商務部商業改革發展司公布了2003年上半年我國連鎖經營前30家企業的經營業績，國美電器以銷售額85.18億元位居第三，在中國家電零售企業位居中第一。

2003年9月，國美電器在福州和寧波相繼開業。

2003年9月，國美電器被信息產業部評為“全國手機十大賣場”。

2003年10月，國美在大連的連鎖店開業。

2003年11月，國美在香港的第一家門店——旺角商城成功開業，標志著國美在實施國際化戰略道路上邁出了關鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領域走向海外的第一商家。

2003年11月，國美在河北的連鎖店開業，至此國美在全國的連鎖城市已經達到20家，直營門店數量突破100家，繼續在連鎖規模上稱雄中國家電連鎖零售領域。

2003年12月，國美與著名導演馮小剛的賀歲片《手機》攜手，在全國主要城市開展聯合互動營銷，開創了中國家電領域文化營銷的先例。

2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業。

2004年2月，國美在包頭的連鎖店開業。

2004年2月，國家商務部商業改革發展司公布了2003年我國前30家連鎖企業的經營業績，國美電器以年銷售額177.92億元位居第三，在中國家電零售企業中位居第一。

2004年2月，國美在長春的連鎖店開業。

2004年3月，國美在無錫和湖南的連鎖店開業。

2004年4月，國美正式對外界宣布進軍音像領域，并公布了“在未來5年內斥資5億元在全國范圍內打造5000家精品直營門店，成為中國最大的音像制品連鎖零售商”的“雄鷹計劃。

2004年6月，國美電器在北京召開“芯動無限

領先未來——國美數碼再展雄風新聞發布會”，宣布2004年國美電器將建成200家專業數碼連鎖店，在今后的5年內建立1000家專業數碼連鎖店，國美數碼商品的銷量將占國內總銷量的20%以上，成為國內最大的數碼、通訊連鎖零售商。

2004年6月，中國商業聯合會和國家統計局貿易外經統計司聯合公布，國美電器2003零售額、銷售總額位列全國連鎖專業店第六名，2003利潤總額位列全國連鎖專業店第三名。

2004年8月，國美電器出臺今后5年經營和品牌建設目標，根據目標要求，國美將總部原有的七大中心組織架構調整為營運、營銷、行政、財務和監察五大中心，從而進一步推動企業快速發展。

2004年8月，國家商務部商業改革發展司公布了2004年上半年全國前30家連鎖企業的經營業績，國美電器以銷售額148.32億元位居第二名，在中國家電零售企業中位居第一。

2004年9月，國美電器在香港首次成功募集資金12億港幣。

2004年9月，國美在新疆的連鎖店開業。

2004年9月，國美集團在北京與中國電磁兼容認證中心共同組建國美實驗室，成為國內首家能夠自主進行進貨檢驗的家電零售商。

2004年9月，《銷售與市場》雜志評選國美電器為“影響中國營銷進程十大企業（1994-2004）”。

2004年10月，國美在南昌的連鎖店開業。

2005年1月1日，國美電器成立18周年。同天，國美在南寧的連鎖店。

2005年2月，國美劃分東北區、華北一區、華北二區、華東區、華南區、西南區、華中區七大區，建立國美電器大區管理制。

2005年2月，國美在廈門的連鎖店開業，當天銷售額突破2000萬元，創下中國家電零售行業紀錄。

2005年2月，國家商務部商業改革發展司公布了2004年全國前30名連鎖企業的經營業績，國美電器以年銷售額238.8億元位列第二，連續三年6次蟬聯中國家電零售企業第一。

2005年4月，國美電器成功收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及其全部家零售網絡，從而使得國美電器在整個黑龍江家電零售市場份額達到85%。

2005年4月，國美在貴陽的連鎖店正式開業

2005年6月，鵬潤集團與大連萬達集團締結戰略合作伙伴關系，雙方攜手共同發展商業地產。

2006年2月，國美電器與美國基金公司華平投資集團達成協議。華平通過認購國美電器發行的1.25億美元可轉換債券及2500萬美元認股權證投資國美電器，雙方建立戰略合作關系。

2006年2月，國美電器宣布正式進軍澳門市場。

2006年2月，國美電器正式成立大客戶拓展部，全力發展集團采購業務。

2006年2月，國家商務部商業改革發展司公布 2005年全國前30名連鎖企業的經營業績，國美電器以年銷售額498.4億元位列第二，蟬聯中國家電零售企業第一。

2006年6月，國美逆市而動，宣布全國空調“跳水”，徹底擊垮空調漲價聯盟，續演2000年國美擊垮家電聯盟“大戲”。

2006年7月25日，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司合并。

現狀分析

國美與蘇寧對比“美蘇”之異

一、戰術：在布局競爭中，國美和蘇寧的戰略是相同的，但戰術上卻是風格迥異。國美的戰術是密集性擴張，強調對中心城

市和附近區域的快速覆蓋；蘇寧則以點帶面、步步為營的 方式。

二、從總體規模和擴張速度來說，國美略勝一籌。表現出家電大鱷的一貫風格，不過蘇寧近這兩年擴張也相當迅猛

三、廠商關系：強硬VS溫和。但就廠商關系而言，蘇寧更具彈性，也能夠得到更大的資源支持。

四、資金實力：國美腰圍更粗。國美與蘇寧本質上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經銷商資金。但就其融資能力而言，國美亦比蘇寧勝出一籌。

五、企業管理：一人獨大VS共享舞臺。從起管理者來看，黃光裕——霸者無疆；張近東——仁者無敵。

六、在產品銷售結構上，蘇寧電器銷售的商品中，空調的比重比較高。國美電器來自于影音制品的比重最高。

七、購物環境、店面規模不同：國美以高起點、高標準、高檔次的“三高”原則，突出精品形象店的概念和３Ｃ家電的流行概念，并強調“一站式”的購物理念。蘇寧按照３Ｃ信息家電的理念來布置。

八、服務體系：蘇寧的服務優勢：１．蘇寧物流：１２小時之內可以將顧客購買的商品以優質、快速、滿意的服務送到配送區域內任何一個地點。２．蘇寧客服：客戶服務中心為消費者提供電話咨詢、服務查詢、投訴受理等一系列服務，極大地方便了消費者。３．蘇寧售后：在行業內率先推出上門設計、免費保養、電話回訪、空調無塵安裝等服務項目，開創電器售后服務之先河。

九、營銷策略不同：國美采用低價策略：首先他們拋開中間商，直接向廠家承諾大銷售量的包銷和巨額現款/采購，以此爭取廠家的優惠價格和政策。其次，依靠全國性連鎖超市的規模經營，國美做到了快進快出，以銷定價。最后，是國美采用“大單采購”、“買斷”、“訂制”等新型營銷手段，以此來作為低價的有力保證。基于蘇寧連鎖經營理念，蘇寧的營銷模式：１、薄利多銷的定制、買斷、包銷。２、協同營銷的廠商聯手：① 雙方合作，進行產品銷售；② 雙方共享物流系統；③ 雙方采購平臺嫁接；④ 雙方信息資源共享。３、普惠營銷的天天特價。

小結

1、國美的管理是一人獨大，而蘇寧則是共享舞臺。在現在這種市場環境下，國美的這種管理可能不會適應未來。從管理這方面說，“共享”更能聚集人氣，才氣，達到雙贏的目標。而獨權在一定程度上可以促進企業發展，但是也可能成為阻礙企業發展的瓶頸。

2、國美搞多元化（涉足房地產）是否真的有充足的準備。國美資金是否充足。有關資料顯示，國美的利潤來源于供應商，實行“薄利多銷”，而房地產是資金投入量大的行業。所以國美在管理需要改進，資金要加強。根據

有關報道，國美的股價呈現下降趨勢

3、以蘇寧現在的股市來看，和其所謂的“共享舞臺”。會有更多的中小電器銷售商愿意買蘇寧的股份，也會為蘇寧聚集資金。

4、蘇寧電器經營情況：2005第一季度銷售收入同比+68%，但主營利潤率+107%，繼續保持利潤增長跑贏銷售增長。2005年半利潤同比增長100%-120%之間，在激烈的競爭中保持了優勝的成績。一般地，蘇寧電器新開分店三個季度內就可以收支平衡進入贏利階段，去年蘇寧電器的分店是84家，而根據張近東先生對媒體的預測年內將新增150家分店，估計這些分店大部分將在2006年起到全面贏利的收獲期

5、蘇寧的巨大競爭力，其實就是建立在它在前期賣家電的時候所建立起來的完備的營銷網絡。而網絡的推行理念隨著市場變化而創新。三大網絡的優勢集成：首先，連鎖擴張，建立龐大的市場網絡。其次，強大的專業自營服務體系。第三，牢固的供應鏈系統。

國美與蘇寧門店對比：

國美與百思買

百思買集團簡介 BEST BUY 是全球最大的家用電器和電子產品的零售和分銷及服務集團。BEST BUY 企業集團包括 BEST BUY 零售、音樂之苑集團、未來商場公司、以及熱線娛樂公司。BEST BUY 在北美同行業中處于領先地位，著眼于企業展望、使命和價值觀。BEST BUY 名列全美《財富》200 強第 131 位，全球 500 強企業第 247 位。BEST BUY 的發展宗旨是： BEST BUY 公司以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產品提高生活品質。BEST BUY 堅信：遵循企業展望，執行企業使命“幫助顧客將科技與生活完美結合。”本著這一宗旨，從2002年下半年起，BEST BUY 零售不僅在全美境內，而且在加拿大都開設了分店；音樂之苑集團公司的分店遍布全美，波多黎各以及美屬維爾京群島；未來商場公司在加拿大各省都有分店；其中熱線娛樂是BEST BUY音樂和娛樂產品匯總的品牌名稱。家電零售業中全球最大的企業為美國的百思買(Best Buy)，其僅在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。從1983年開出了第一個大型商場 “百思買”的黃色標簽商標開始廣為人知。本著出售大箱產品和專注于專業零售領域的理念，百思買創造了今天超過250億美元的年收入。至2004年3月，它在北美已經擁有了超過750家店，并且每年以70~80家的速度增長，已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商，占有16%的市場分額。百思買的四大經營特征

百思買作為外來家電零售商有與中國不同的經營模式：

1.業態模式單一，不斷降低成本

百思買創造了家電銷售的一種新型業態模式：大型家電專業店＋連鎖經營。大型家電專業店與傳統專業店不同，其規模可達數千平方米，選址一般遠離店鋪租金昂貴的中心商業區，商品采取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經營成本，取得競爭上的價格優勢。作為新的業態，它從一開始就做到了與微利時代相適應。同時大型家電專業店的連鎖化經營，很容易實現規模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬平方米，如果達到 100家店，就是20萬平方米，這20萬平方米專營家電，一年可以實現百億元的銷售額，足可以控制任何一個家電生產廠家，取得最為優惠的采購價格，同時大規模運作可使單位經營成本降低。

百思買在單一業態模式的基礎上同時實施成本領先的戰略，保證顧客以最低廉的價格買到家電產品。在商品購進、賣場布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時降低利潤率，其銷售利潤率和純利率分別保持在16%和1%左右，顯示出長久的競爭力。

2.服務和在線交易是制勝的法寶

打開百思買的網站，你很容易就能找到各種產品的購買指導。在家電、計算機、數碼等板塊下都有獨立的研究中心，為消費者提供系統化的方案建議。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進百思買的概念店，很容易地找到 服務咨詢專家，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應用方案。只須花150美元標準咨詢費，專家就會去顧客家里登門拜訪，現場制定方案。當你最終決定在百思買采購，咨詢費將沖賬免除。

這是百思買的商業模式，也是其為加強和開拓家庭服務安裝業務推出的新舉措，并為此專門收購了計算機維修安裝公司。這些新穎服務將為百思買創造20%的增長，確保百思買一貫的20%以上的投資回報率。

此外，百思買通過調查得知，顧客購買家電產品最關注的三個要素是：親切可信賴的導購員，快速購物，售后服務等。“因此，百思買的導購員區別于中國廠商派到賣場的銷售代表，他們不進行推銷活動，只進行服務活動，在顧客需要時出現。同時建立顧客信息系統提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導購人員，同時提高了服務的標準化程度。”

3.自建購并雙向擴張

百思買初期業是一自己建店為主，后來采取自建和并購兩種發展方式。百思買隨著店鋪數快速增加，在零售百強中的排位不斷前移，1997年僅有284家店鋪，1998年311家，2000年達到1742家，由位居世界零售百強第 45位前生至36位，2002年升至31位。銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪是銷售額提高有效的方法。單體面積不可能無限制的擴大。因為商店有自己限制的商圈，單體的面積擴得再大，商圈面積并不會隨著單體而積的擴大而變得很大。而多店鋪發展則會使商圈擴大，從而使銷售額增加。

4.與供貨商關系緊密

百思買在美國市場與供貨商一直保持著比較和諧的一種“競合關系”。收購五星后百思買宣稱會改變國內一些連鎖企業壓榨廠商的陋習，從結算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商15%的毛利。

家電市場概況

生產商與零售商關系

兩家矛盾重重，生產商利潤被零售商壓榨的極度微薄，零售商為了擴大市場份額，不斷降價。對于供應商的強硬，是國美一貫的風格，并不僅僅是因為今天國美財大氣粗，當了老大后才要號令四方，這其中，其實體現了國美的一種商業思想。國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進貨價，然后，將其利潤讓給消費者。由于國美的低價策略，使其擁有了強大的消費群體，而這個消費群，正是國美向廠家討價還價的籌碼。其過程，實際是將利潤從廠家轉移到消費者，對消費者進行部分讓利，而國美本身，則保持著相當的利潤。

國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進貨價，然后，將其利潤讓給消費者。其過程，實際是將利潤從廠家轉移到消費者，對消費者進行部分讓利，而國美本身，則保持著相當的利潤。但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：沃爾瑪的利潤增長更多是通過提高自身效最常用的是價格戰，“價格屠夫”名副其實，其做法就是先進行大規模降價，然后再去廠家那里要補貼，或者通過收取各種費用來填補。于是，這筆費用最終落在企業身上，使很多企業不堪重負，廠商矛盾頻繁爆發。

2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，當時曾引起了定價權到底由誰決定的爭論。后來由于聯想的強硬，此事不了了之。2004年，國美又與家電行業同樣以強硬出名的供應商格力鬧翻。當時，由于成都國美擅自降價，惹怒空調行業龍頭格力，格力遂決定停供貨。于是，國美向各地分公司下發了一份措辭強硬的“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，在全國范圍內將格力空調撤柜，此舉更令格力勃然大怒，即刻還以顏色，宣布取締國美的經銷商資格，后弄得沸沸揚揚。

家電市場容量

中國家電一、二市場趨于飽和，而此市場７０％以上被同國美一樣的家電大賣場控制著，但三、四級市場空間較大，國美、蘇寧下沉速度較慢，被一些專賣店控制著。很可能家電企業將會獨自開拓三、四級市場以爭取更大利潤空間。

國美戰略

國美經營方式

對上游生產商

（一）低價采購。國美早在創業初期就首創“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。直接向廠家進貨和規模采購所支撐的“砍價能力”，可以讓國美贏得相對低得多的進貨價，給國美帶來了強大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產品的價格普通比其他零售商低，從而掌握市場的主動權，薄利多銷，多銷成厚利。

（二）年底返利。許多廠家為了鼓勵銷售：往往以年底返利形式定期讓利給進貨量大的連鎖商。連鎖巨頭獲得的年底返利一般在0.5%-1%之間。銷售得越多，得到的讓利越大。像國美這樣的公司已經不再靠進貨加價出售的方式賺取利潤了，基本上是按進價出售，有些時候甚至是進銷倒掛。他們一方面靠大的銷量從廠家拿年終返利，更重要的則是靠向廠家收取各種費用來賺錢。對于大多數非高端家電產品如電視機、空調、冰箱等來說，國美的盈利完全不是掙差價，他們要求廠家提供當地最低的進貨價格，然后以這個價格出售。由于年終要按點數返利給國美，所以廠家不得不在進價上拾高一點，否則肯定是要賠錢的。但是無論你怎么漲，國美一定是要拿到最低的，如果他們看到區域內出現更低的價格，就會立刻把價格降到那個水平，再要求廠家以這個價格結算。年底返利是國美利潤的基本來源之一。

（三）與供應商合作推出專供機。國美采購一般向進場廠家提出這樣一個要求，其提供的產品必須包含“特價機”、“常規機”和“專供機”三種類型。“專供機”是指國美獲得某個品牌或某個品牌的某些型號產品區域專賣權，如說北京國美主推康佳、廈華等家電產品。專賣商品一般能保證15%的毛利，比一般商品高出2%至5%.于是國美運作的方法就是拿出全部人力、物力、財力主推某一品牌或某一品牌的某些型號，迅速提高其銷售，短時間內增大廠家的回款額，這樣便形成了良性循環，銷量越大，廠家給的政策和專賣權的程度越高。專供機的利潤來源可以分為三個方面：（1）進價。專供機的進價比常規機一般要低，黑家電如彩電每臺一般可以低30—50元左右，如果以每臺售價2500元計算，相當于至少獲取利潤1.2%（30／2500）；（2）商場銷售利潤。在原來沒有專供機包銷方式之前，商場銷售環節基本沒有純利，彩電的進出差價一般不超過50元。但是實行專供機包銷方式后，有效地規避了不同商場間同種機型的惡性價格競爭，在商場環節可以有100元左右的還價余地，如果以平均每臺純利50元、每臺售價依然以2500元計算，那么該環節利潤率為2%（50÷2500）。（3）年底返利。在包銷方式下，國美年底返利可以達到3個點左右。順次相加，在專供機包銷方面，國美的利潤率至少可以達到6.2%（1.2%+2%+3%）；一般而言，用于促銷的特價機雖然虧本，但成本由廠家出：常規機一般與專供機臺數相當，銷售比例也相差不大，以其利潤率1%計算，國美的利潤率大約在3.6%左右[（6.2%+1%）÷2]，比沃爾瑪的3.2%還要高。

銷售模式

（一）、電器配件和白家電銷售。賣黑家電（尤其是彩電）不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，象電池、天線、耳機、磁帶、機柜等。因為顧客一般不太去比較這些產品的價格，又是急用，大多愿意一起買。這些小電器的利潤都比較高，銷量一增大，利潤也就可觀了。白家電如冰箱，空調、微波爐的利潤率也不低，小家電則更是高了，一臺30多元進來的風扇可以賣90多元，利潤率可達200%.（二）數碼類產品的銷售。國美以賣家電起家，但是隨著人們消費水平不斷提高以及消費傾向的不斷變化，僅靠賣傳統家電已經不能適應市場的變化；再加上激烈的市場競爭，傳統家電行業只有微薄的利潤。從目前的發展趨勢來看，以手機、電腦為首的數碼類產品銷售額已經大幅度上升，這部分產品利潤率遠大于傳統家電產品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經營品種也在不斷擴展，從家電產品延伸到PC、手機、數碼相機等IT產品。

（三）連鎖店的迅速擴張。其實開店本身也是一條增加盈利之路。根據慣例，國美新開門店要向生產企業收取新店開業費，每個品牌須繳納的新店開業費平均為6000元左右。按照現在的實際情況，一家國美的門店至少有200個品牌，僅此一項新開一家門店就有120萬元進賬。而國美為此所需要支出的僅僅是物業租賃費用以及員工支出費用。即使在這兩個方面，國美也有規避的余地。由于強勁的市場號召力，國美的物業租賃費用可以在運營一段時間以后再繳納。而人員費用則可以要求生產企業派駐促銷員來解決。這樣一方面既可以減少企業自己的人員開支；另一方面又可以向各家企業收取一筆不菲的促銷人員管理費用。

（四）擠占貨款獲利。有人說，零售業的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負利率。一般國美以90天為結款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為10萬元的話，90天就有900萬元，國美手中就一直有大額的現金在流動，這部分錢存在銀行，不僅不付貸款利息，反而有源源不斷的存款利息。從某種意義上說，國美已經將商品經營運作成功地轉化為一種短期貨幣經營。

多元化經營

國美電器的成功主要表現在零售經營層面的相對成熟，但不足以成就一個身家百億的大陸首富。黃光裕領導的公司集團的成熟則體現在行業發展方向的把握上。公司集團利用行業價值鏈上的分工在不同行業展開經營，通過行業間的優勢互補、資源共享，實現規模擴張和多贏發展，達到1+1>2的協同效應，使企業走上橫向聯系、縱向發展的道路。

房地產開發。黃光裕的鵬潤集團包括國美電器、鵬潤地產和鵬泰投資，在黃光裕看來，房地產業與家電零售業之間具有某種密不可分的聯系：零售業短期現金流量大而利潤較薄，房地產長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。從1996年開始，黃光裕利用國美帶來強大的現金流，開始涉足房地產業，提高現金的獲得能力和投資報酬率，實現最大的價值增值。黃光裕在接受媒體采訪時曾經表示過，對于整個鵬潤集團而言，房地產和資本運營才是高利潤所在，而這兩項業務恰恰需要國美電器為之提供一個足夠大的現金流。同時在商業地產上的擴張也會為國美電器大大降低成本。因為零售業運營成本中最大的一塊就是店租，以一家年營業額1億元的店面為例，其年租金成本就高達300萬元。而全球零售巨頭沃爾瑪在處理這部分成本上的成功經驗是先掙了錢再花出去，即選址后先買下土地進行一級開發并售出，而后再租用其作為零售店面。

鵬潤地產基本上套用做國美家電的方式來做房地產。1996年開工建造面積達34萬平方米的“鵬潤家園”，銷售收入20余億元；之后是開發以出租業務為主的京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機停機坪的寫字樓——國美總部“鵬潤大廈”；2004年投資建造位于北京東四環以外、面積達100萬平方米的“國美第一城”。國美第一城于2005年1月1日開盤，售價每平方米在5000元到5500元之間，低于周邊房價近千元。很明顯，此地產項目直接借用了“國美”的品牌優勢。

股市運作

2002年2月，黃光裕斥資1.35億港元買殼香港上市公司京華自動化，后將其更名為中國鵬潤集團，主營業務為房地產。2004年6月7日中國鵬潤集團斥資88億元人民幣，收購國美電器22個城市里94家國美門店資產的65%的股權，股權賬面僅價值2.41億元。這次資本運作盡管在業內留下了“左手倒右手”的說法，但國美電器卻成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業務由房地產變為電器零售，并改名為“國美電器控股國美電器（0493.hk）”。這項財技運作完成之后，黃光裕同時解決了他的三個大問題：（1）個人財富的迅速增加。（2）財富的套現。2004年9月28日，國美大股東黃光裕配售他掌握的2.4億股，套現近10億港元；2004年12月15日黃光裕實施借殼上市以來的第二次配售，通過荷銀洛希爾配售2.2億股：套現13.75億港元，持股比例將由此前的74.9%下降到65.5%.（3）解決了困擾國美電器多時的資金問題。

國美迅速擴張

國美并購永樂

2006年7月25日19：30分，國美電器在北京總部所在地鵬潤大廈召開記者招待會，正式宣布收購中國永樂電器。

黃光裕宣布，國美收購永樂后，黃光裕將出任合并公司董事長，永樂董事長陳曉將出任公司首席執行官。

國美收購的條件為一股永樂股份換國美0.327股份和0.136港元的現金。兩公司合并后，黃光裕將持有新公司51％的股份，陳曉透過合并公司和管理層持有12.5％的股份，摩根斯丹利持有2.4％左右。現金對價國美付出的現金是4.09億港元，占總價的7.8％左右，國美收購總耗資達52.68億港元。

收購后，新國美的店鋪總數達到600個，市場占有率將近15%，成為中國最大的家電零售集團。

問題識別

根據背景知識介紹，我們小組認為國美以上戰略存在問題。

以下是對國美的專業分析：

專業分析 SWOT分析

S

:1.與永樂合并形成規模效益，全國市場占有率達14%以上，國美加永樂形成“巨無霸”后，將對產品價格有更強的話語權。國美將有更多資本打價格戰，并可從廠家獲取更多的利潤。

2．有更強的品牌優勢，雙品牌運行將覆蓋更多消費者群。

W

:1.永樂管理團隊的現實利益和永樂品牌未來市場地位難以保障。國美和永樂渠道網絡布局重疊不好解決。

3難以平衡合并后雙方管理團隊。

4迅速擴張內部管理團隊跟不上，可能造成“規模不經濟”，單店利潤降低的后果。

O

:1.連鎖銷售是一種趨勢，對于合并后的國美是一種機遇。

2.中國經濟正從由出口投資拉動,向依靠出口投資消費共同拉動.國民在未來消費水平將大幅提高,對家電需求將會增大,尤其農村市場前景廣闊。

T

:1.中國家電市場正在大調整時期，可能價格戰不能適應未來市場。

2.對廠家利潤造成嚴重威脅，造成廠家不得與之對抗，尋找新的銷售渠道，從而影響貨源，無法打價格戰，降低市場占有率。

3國內競爭對手內部建設勝國美一籌，造成國美競爭壓力變大，同時百思買登陸中國，帶來了全新的營銷

方式，也帶來了巨大的威脅。

S W O

（SO戰略利用優勢利用機會）合并之后利用強大渠道向廠家砍價，占領更大市場，利用強大現金流進行房地產開發。

克服劣勢利用機會）加強企業內部建設，向三四級市場縱深，占領農村市場這個大蛋糕。

T

利用優勢避免威脅）同廠商保持良好的關系，同時利用銷售渠道獲取更多資源，占領更大市場。

使劣勢降到最低以避免威脅）加強企業內部建設，與永樂相融，建設實實在在有效的企業文化，同時現在與廠家保持良好關系，贏得廠家支持，達到共贏。

SWOT綜合分析：

波特五力

詳細情況

結論

家電零銷企業競爭

1行業已經過發展趨向成熟，目前，市場占有率正集中于幾個大型零售公司。由于零售企業競爭關鍵在于銷售渠道，所以公司競爭主要存在于大公司。

2一二級市場趨于飽和，國美與其它企業產品無較大差異。

3企業之間主要靠打價格戰贏得市場。

總體來說競爭壓力較大。

潛在進入者

1對供應商剝削太重，可能迫使家電企業自建渠道，從合作者變成競爭者。

2外國同行企業正潛入中國市場。

3建材企業可能趁零售企業與供應商不和，借用自身渠道，同家電生產商合作，把裝房與配置家電合二為一，從而變成國美競爭者。

該行業有許多相當有實力的介入者。

供應商

1國美擁有強大的銷售渠道，家電企業產能過剩，因此有較強討價還價能力。

2由于兩方關系緊張，可能國美在貨物供應上受到威脅。

對國美存在威脅。

購買者

1購買者是一家庭用戶，討價還價能力較弱，但對服務要求較高，容易形成口碑效益，所以購買者很能影響國美銷售收入。

要對購買者有足夠的重視。

波特五力分析 ：

分析結論

國美危機

1．迅速擴張資金可能斷流。

在國美經營方式已經提到，國美迅速擴張的資金來源主要有兩個方面：一是憑借自身網絡的覆蓋率和市場占有率等優勢，在新店沒有開設之前就向需要進場的企業索取進場費、開店費、贊助費，并且采取無禮延遲向供應商付款等手段來套取現金；二是以上一個店作抵押等方式在銀行拿到新店的開業資金。現在，依靠這種融資模式對于國美的擴張來說具有巨大風險和壓力。

國美進軍房地產，主要因為它占用上游廠商資源，形成強大的現金流，從而利用這些資金進行房地產開發。這無以于等同從銀行貸款，雖然沒有利息，但風險極大。如果在國美迅速擴張，多元化發展時，廠商一旦不墊貨，不用兩個月國美資金就會斷流。

前車有鑒，史玉柱當年建巨人大廈，資金短缺，引起一系列連鎖反應，諸多問題暴露出，巨人集團頃刻間倒下。

2．與廠商之間關系緊張，可能斷自己財源。

在經營方式中已說明，國美歸根到底是是賺廠家的錢。在過去，國美靠打價格戰占領市場，廠家為何能支撐它的價格戰，就是國美利用了國內生產廠家互相征伐，竟相降價占領市場，乘機向廠商砍價。但當廠商無利可得，無價可降時，它就可能向國美攤牌，從國美撤貨，最終兩敗俱傷，國美過去經營模式將告終，資金上也會出現問題。此時蘇寧在與廠商關系上處理的比國美好，同時百思買帶來了全新經營模式更多照顧廠家利益，這時對國美更不利，在這場博亦中危機出現可能性更大。

3． 國美迅速擴張及多元化發展，管理將跟不上，造成規模不經濟，可能最終被蘇寧趕超。

在12頁圖表中可看出國美單店盈利率下降30%。一個企業要想長久發展就必須提高內部管理能力。要想賺錢就必須從自身抓起。

國美并購永樂后，在各個方面都處于恢復期，廠家有乘機發難的可能性，競爭對手（蘇寧）在渠道精化上會領先一步，也會提前向三四級市場下沉，搶先占領農村市場，贏得未來的利潤。

解決辦法：

1．對資金運轉要多加小心，不要盲目做大，審慎地研究所有的投資項目，仔細地估量自己的資金能力，放棄一些自己不擅長的項目或需要大量資金又無利可圖的項目如醫藥流通公司等，集中有限的資金，做好自己的主營業務。要和廠家建立新的合作關系，國美自身要轉變經營模式，提高單店盈利率。價格戰是不可能持久的，向廠家榨取利潤也不是長久之策，國美想平穩發展就必須解決好這些問題。

2．加強管理。建立科學的采購體系，嚴格執行付款程序，特別要使用電腦來管理付款，削弱采購經理的權利，減少他們的灰色收入；二是樹立現代的員工管理理念，即一線店員和安裝工是經營管理者的最重要的客戶，增加他們的收入，消除他們的抱怨，制定正確的激勵政策，有效發揮他們的主觀能動性；三是建立學習型組織，努力學習專業知識，并應用到實際工作中。

新國美剛成立，對于內部整合要加大精力投入，不能讓永樂變成負擔。

3．高層領導人要從態度上認識到，此時此刻是國美發展的一個瓶頸，問題諸多，機遇也存在，只有這樣才能使國美上下有危機意識，從而解決問題。

有益啟示

1．并購是企業擴張的一種很重要的形式，也全球經濟發展的必然趨勢，但企業并購70%以上都是以失敗告終，并沒有達到企業發展的目的。所以，對于并購我們要采用審慎態度對待，要深入評估收購企業內部環境和財務狀況，要認真分析并購能否真正達到預期的目的。一招不慎滿盤皆輸。

2．多元化發展只適合內部管理很到位的企業。

西安金花集團，進行多元化發展，最近要買掉自己娛樂方面的一家子公司。它是斷臂以自救。由于管理不善，這家子公司像漏錢的袋子，金花集團在這里虧了一大筆。世界五百強企業多數都是專業化的企業。像杰克韋爾奇這樣管理大師領導的企業，才有能力讓企業多元化發展。有人問比爾.蓋茨為何不做電腦，他回答說：“軟的和硬的差別很大。”所以說，一般企業最好不要多元化發展，除非對自己企業非常自信。在中國夠資格看來就是海爾。

3．競爭對手不僅是自己的同行，有時也包括上游廠商和下游消費者。國美和廠家與其是合作，不如說是一場博弈。他們都在為自己利益互相較量著。國美雖然處于強勢地位，但不能把廠家逼上絕路，不然是兩敗俱傷。國美和廠家必須在兩者利益之間找到平衡點。

本文來自: 人大經濟論壇 真實世界的經濟學http://bbs.pinggu.org/viewthread.php?tid=389109&page=1

版，詳細出處參考：

第三篇：蘇寧和國美各自戰略目標選擇和發展歷程

蘇寧和國美各自戰略目標選擇和發展歷程

國美的戰略目標和發展歷程概述

（一）國美電器的現狀分析

國美電器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。1993年，黃光裕將北京自1987年以來成立的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一為“國美”，于是擁有了品牌，為其以后的擴張奠定了基礎。國美于1999年跨出京城占領天津市場，從此，其跨地域性的經營步伐越來越迅猛。先后于南京及上海成立的蘇寧和永樂也緊跟國美迅速擴張。本著創新務實、精益求精的企業理念，依靠低成本策略和薄利多銷的經營策略，（國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，國美電器與全球知名家電制造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商）得以蓬勃發展。在長期經營實踐中，國美電器形成了獨特的商品、價格、服務、環境四大核心競爭力。經銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產品。經典的大單采購、買斷、包銷、訂制等多種適合家電經營的營銷手段，保證了國美家電的價格優勢.目前，國美電器已成為中國馳名商標，并已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，位居全球商業連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內160多個城市以及香港、澳門地區擁有直營店近800余家，10多萬名員工，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。

(二）國美經營模式概述

國美有一套獨特的經營理念和營銷套路。國美借此完成了原始積累，也順利實現了全國范圍的地域擴張。這不僅是屬于國美發展的重要資源，也是國美發展能力的體現。在創業階段，從經營理念上看，國美就有很多值得人們學習的做法，比如如下幾方面：第一，國美善于抓住機會；第二，做事專注，避免多元化發展；第三,開展規范化服務和連鎖經營。

1、戰略合作

(1)與供應商建立真正意義上的互惠互利的戰略合作伙伴關系，改變“吃供應商”的盈利模式，通過供應鏈整合、降低各環節運營成本、提高服務價值、擴大銷售規模等方式來增加企業盈利。

(2)跨行業建立戰略聯盟，通過產品組合銷售或服務體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業建立聯盟，在家庭家居裝潢業務上，將家電與家具產品進行組合聯合銷售。

2、網絡擴張

(1)國美電器在原有的電子商務平臺上，重新規劃了新的發展模式，將國美新的電子商務著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續進行網絡優化，對二三級市場的滲透。(2)增加有效門店，對原有門店進行新模式改造。

3、營運管理

(1)加強門店運營能力的提升，包括產品組合優化、單品經營、會員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續增長達到5%的國際先進水平。

(2)鞏固傳統電器商品絕對額及市場份額增長的基礎上，大力度地加強3C品類和生活電器品類的銷售。

（3）對門店銷售、服務等環節加強管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業客戶服務質量。

4、品牌管理

（1）對企業組織結構進行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業決策、管理效率，盡可能避免內部矛盾的產生和激化。

（2）加強企業文化建設，提高企業信譽和形象，增加品牌價值。

（三）國美的核心競爭力分析

1、規模優勢

國美在完成一系列的并購后，零售門店在全國有上千家，連鎖經營模式極大地提升了國美的銷售規模和商品銷量，使得國美的年銷售額相對穩定，市場美譽度高，而且,針對連鎖經營模式下的規模經濟，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統一進行采購，這樣不僅能強化庫存，增強規模經濟，而且能降低成本。

2、價格優勢

“物美價廉、服務領先”直是國美的核心競爭優勢，然而，國美的價格優勢其實是建立在規模優勢的基礎之上，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統一進行采購，取消中間商環節，與廠家直接進行貿易，門店每天將貨與銷售情況上報分部，國美憑借數量龐大的定貨合同采購量，拿到了相當高的利潤返還，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品，使得賣場的成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內的家電售價普遍便宜了幾十元，甚至幾百元，這么大的價格讓利成就了其價格優勢，使得國美的家電銷量呈現出快速的增長。而各供應廠家通過外包銷售的方式，節約了大量廣告費、產品推廣費、營銷費和倉儲費等。

3、明確的組織架構和工作指導流程

組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。

4、系統優勢

ERP系統管理和集中配送措施

5、融資優勢

國美已早在香港上市，成功解決了國美發展的資金瓶頸，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調撥能力和融資能力,在香港的上市,同時也能為國美的經營管理保持時代性,能進一步規范企業的經營管理。

（四）國美經營戰略的SWOT分析

1、S優勢（Strength）

第一,規模上來說，國美在完成對永樂的合并后，零售門面在全國近800多家，相比從前而言，網點規模更為龐大，稀缺網點資源得到補充，并且國美總部在北京，其銷售規模在國內數一數二，是一個相當大的優勢；第二，國美的低成本低價格策略，使得國美在價格導向的消費者中有著很大的吸引力；第三，國美目前已經在香港上市，其前董事長黃光裕，在國美的流動資金以及融資上市這一塊花了相當大的心思，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調撥能力。

2、W劣勢（Weakness）

薄利多銷這一策略，在早期成就了國美的崛起，然而當低成本低價格已經成為國美的標簽，一方面使得消費者過多關注國美的低價格策略，而忽略國美的品牌影響力，另一方面，強勢的要求低價，也導致國美與供應廠商之間的關系相對來說過于緊繃，一旦在激勵的競爭環境下，廠家很可能選擇更為人性化，關系更為緊密的零售商來作為自己的合作伙伴。更為重要的是，低價格畢竟是手段，絕非企業長遠的核心競爭力。國美近幾年的瘋狂擴張，也在很大程度上為國美帶來了不好的影響，例如媒體過多的關注與描寫國美的圈地擴張野心，對企業形象，以及品牌形象都會帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產生沖突和矛盾。

3、機會（Opportunity）

首先，大規模的擴張一方面有帶來負面影響，另一方面也帶來了更多的優勢與機遇，無論是國美在并購與門面的擴張上，還是國美在香港上市后的融資中，都可以看出國美在積極的尋求外部的機遇。結合大的環境，網絡是國美可以抓住的很好的機遇。其次，國美應該在利用本身的影響力的同時，研發自己的品牌，提升品牌影響力，并利用現有的零售商地位，與常年的合作網絡，來努力維系與供應商的合作，改善關系，努力實現雙贏。

4、威脅（Threat）

其一,企業自身形象，國美與格力空調之間的**，曾經鬧的相當轟動，從國美封殺格力，到格力自己創建銷售模式，都與國美的擴張，野心與強勢聯系在一起，這無疑對企業形象具有很大的殺傷力。其二,競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業核心競爭力。其三，如今很多國外的成功大型零售商試圖進軍中國，國美必須隨時做好應對外來競爭者的準備。

蘇寧的戰略目標選擇和發展歷程概述

（一）蘇寧電器集團

1、簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(蘇是江蘇的簡稱，寧是南京的簡稱），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器在中國30個省、直轄市、自治區，300多個城市擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、2000多個售后網點，經營面積500萬平米，員工12萬名，年銷售規模突破1000億元。品牌價值455.38億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

2、發展規模

圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區店、專業店、專門店4大類、18種形態，旗艦店已發展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委托開發等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發。

二）蘇寧戰略分析（SWOT）

1、優勢

第一、政府的大力支持可以讓蘇寧電器在未來一段時間內沒有強大外來入侵者的中國本土茁壯成長。

第二、蘇寧電器歷經十八年的發展，這一品牌已經深入人心，盛贊頗多，這對于蘇寧電器的未來能夠吸引更多消費者的光顧奠定了基礎。

第三、蘇寧電器開始進入利潤穩步增長階段。幾年來蘇寧電器遍地開花，一家又一家的新店在全國各地開設，以達到632家店面；公司的發展戰略已由原來的快速擴張進入到了優化管理階段，不斷地加強人才及信息系統建設。第四、蘇寧電器已經獲得了與外資商業巨頭以及中國的零售巨頭國美等同臺競技的融資平臺，用充足的資本金可以扼制不停地在追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴充，同時也可以讓蘇寧電器可以通過兼并方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張。

第五、蘇寧電器相對于國美等中國的零售巨頭利潤率相對較高。2007年底，蘇寧電器開店632家，凈利潤14.7億元，國美電器開店800多家，利潤僅為11.17億元；蘇寧電器的利潤增長點主要為空調等利潤較高的產品銷售，而國美主要為影音產品的銷售。

第六、蘇寧電器多年來的供應鏈資源積累可謂是其差異化的競爭優勢。近年來零售巨頭國美相距與格力、海爾等制造商發生矛盾，而蘇寧電器則與家電制造商及供應商保持著相對融洽的合作關系。

7、扎實的后臺建設及良好的服務將成為蘇寧電器的發展保障。細節化服務已經成為蘇寧電器的核心競爭力，差異化的服務方式將為蘇寧電器迎來更多的客源，近來蘇寧電器以在業年率先實現了旺季當天送貨的服務；2006年蘇寧電器與SAP合作建立了信息平臺，這對蘇寧電器未來的科學決策奠定了數據基礎；蘇寧電器同時在2006年不斷加強了物流港等后臺保障建設，目前已初具成效。

8、蘇寧電器的人才儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內、國際家電巨頭的博弈中獲勝的幾率；自2002年蘇寧在不斷擴張之初就開始了引進培養大學生的1200工程，到目前大量人力儲備已經開始發揮作用。

2、弱勢

1、蘇寧電器面臨著國美和其他國內零售巨頭以及外來入侵者共分一杯羹的情形，這將導致蘇寧電器在未來競爭白熱化的情況下賺取的利潤在不斷地減少。

2、企業內部管理與總體戰略發展的矛盾。一方面是企業的快速發展的同時在其內部管理上必然會存在疏漏；另一方面目前企業的強于連鎖家電行業現代企業管理的人才相應存在欠缺。

3、企業內部創新與發展的矛盾。蘇寧電器雖然在國內零售巨頭里的發展模式采取穩扎穩打的戰略，并在不斷創新上苦練內功，但其與國際巨頭的創新理念上相差甚遠。

3、機會

1、蘇寧電器在中國依然存在著擴張空間,依然有巨大的利潤。目前公司進入了不到50%的可銷售區域，在已進入區域的市場份額也并未達到應有水平，隨著中國經濟的快速發展，尤其是新農村建設過程中農村經濟的快速發展，中國人對家電的將有更大的需求，因此公司未來仍有較大的店面及收入擴充空間。

2、蘇寧電器不僅有擁有巨大的中國市場同時也有可能以絕對優勢參與今后的國際競爭。中國家電制造商的低成本、以及制造行業的產品日趨國際化，對于今后蘇寧電器帶著中國的產品參與國際競爭積累了一定資本。

4、威脅

1、內部管理上的待規范將成為蘇寧電器必須認真面對的問題，如果不能很好的處理好內部管理問題，必然會帶來不堪設想的損失。

2、隨著中國經濟的快速發展，中國這一巨大的市場不僅僅蘇寧電器及幾家中國零售巨頭獨享的天地，外資巨頭隨時有可能進入，他們先進的理念、充足的資本將會分享中國零售商的利潤，利潤的減少將成為企業的最大威脅。

3、隨著家電行業在某些城市的相對飽和，將導致蘇寧電器的部分區域的利潤下滑甚至虧損。家電行業屬于耐用品行業，一個空調至少可以使用3-5年，而蘇寧電器的利潤大部分來自于耐用家電的利潤，不像國美電器的利潤主要來自用小家電等生命周期較短的企業，更不像家樂福等兼營家電的企業，在家電行業飽和后依然能夠可以從其他方面獲取利潤，以維持企業的可持續發展，因此蘇寧電器必須面對家電行業飽和后的利潤繼續增長問題。

4、伴隨著中國經濟的快速發展，通貨膨脹導致家電制造商成本不斷上升，通過價格傳導，導致家電零售上陷入加價導致需求減少和不加價導致利潤減少的矛盾中。

綜上所述，蘇寧電器所具備的優勢目前大于劣勢，充分發揮自身優勢所在，努力積累更多資本、積累更多經驗；沉著應對自身劣勢，化劣勢為優勢，相信蘇寧電器保持短時間的利潤增長是可以預期的。巨大的機遇面前，同樣存在著巨大的威脅，相信蘇寧電器電器一定能夠把握好現有機會，對將來潛在的威脅做好最壞準備，相信蘇寧電器的未來之路還是能夠走的更好、更遠的。

國美蘇寧的比較

首先，他們有相似的發展軌跡

其次，依賴的產品不同：蘇寧以空調專賣起家，國美則重在影音產品。

第三，廠商關系協調：蘇寧略勝一籌。

第四，融資能力比較：國美棋高一著。

第五，“一條龍”的顧客服務：蘇寧模式”還包括“配送、安裝、維修”的一條龍顧客服務。還實施“訂制、買斷、包銷”的策略，以滿足該地區消費者的個性化需求。

第六，蘇寧電器的連鎖店與國美電器的相比更少地集中在一線城市； 第七，各品類產品收入占比趨同，表明它們產品組合的差異化降低；

第四篇：發展歷程

關于經濟責任審計的法律法規：

1986年,審計署制定并頒布《關于開展廠長離任經濟責任審計工作幾個問題的通知》，推動了離任審計的發展。

1999年中共中央辦公廳和國務院辦公廳聯合印發了《縣級以下黨政領導干部任期經濟責任審計暫行規定》和《國有企業及其國有控股企業領導干部任期經濟責任審計暫行條例》，經濟責任審計開始得到全面發展，審計范圍從企業擴展到政府機關、事業單位，審計對象從縣級以下領導干部逐步擴大到地廳級，并積極穩妥地開展了省級領導干部審計試點。2004年國務院資產監督管理委員會發布《中央企業經濟責任審計管理暫行辦法》。2006年第十屆全國人民代表大會常務委員會通過率新的《審計法》。

2006年國務院資產監督管理委員會發布了《中央企業經濟責任審計實施條例》。

2007年財政部、監察部、人事部、審計署、中央組織部以及中央紀委于2007年聯合發布《關于2007年經濟責任審計工作指導意見》、《關于進一步加強內部管理領導干部經濟責任審計工作的指導意見》。

2008年國務院資產監督管理委員會發布了《關于加強中央企業經濟責任審計工作的通知》。2008年審計署起草了《經濟責任審計條例（征求意見稿）》以及于2008年編制的《審計署2008年至2012年審計工作發展規劃》。

經濟責任審計的發展歷程：

2006年2月28日，第十屆全國人民代表大會常務委員會第二十次會議通過了《全國人民代表大會常務委員會關于修改<中華人民共和國審計法>的決定》，并以第48號主席予以發布，自2006年6月1日起實施。修訂后的《審計法》首次明確了經濟責任審計的法律地位，為全國各級單位、組織開展經濟責任審計提供了法律依據。【蔡】

蔡春，受托經濟責任--現代會計、審計之魂，《會計之友》，2000年 第10期，

第五篇：發展歷程

2014年

3月

“星藝裝飾”榮獲中國馳名商標。

2013年

2月

2月10日（大年初一），中央電視臺新聞聯播對星藝藝術院的春節大型藝術設計特訓活動（廬山特訓營）進行了報道。

3月

3月在廣州市建筑裝飾行業協會成立25周年慶典大會上，廣東星藝裝飾集團股份有限公司獲評“突出貢獻單位”，余敏總裁榮獲“突出貢獻獎”、設計師郭曉華、袁霄、魏已成榮獲“優秀設計師”稱號。

7月

星藝文化理念重新提煉和頒布：

星藝價值觀：客戶贊許 員工依戀 社會尊重

星藝經營理念：設計經典 質量第一 顧客至上 學習創新 星藝精神：敢為人先 恪守勤儉 誠信正直 勇于奉獻 質量錘宣言：讓工地開口說話 溝通理念：做裝修=做朋友

廣告語：把裝修交給我們 您放心上班去 口 號：我們一起努力??

8月

8月，經中國建筑裝飾協會復審評定，廣東星藝裝飾集團股份有限公司連續第六次榮獲“AAA級”企業信用等級證書。

8月22日，廣東星藝裝飾集團設計學會理事會換屆大會在麗江召開。星藝創始人余工當選名譽會長，星藝設計研究院錢際宏當選會長，徐橘當選秘書長。

10月

10月，根據《中華人民共和國工會法》和《中國工會章程》的有關規定，經廣州市天河區林和街道總工會批準，廣東星藝裝飾集團股份有限公司工會正式成立。

10月22日，工會委員會召開第一次會員大會，從140名會員代表中采取無記名投票直接選舉產生7名工會委員、3名經審委員、3名女職委委員。

10月29日，第八屆“中國企業報刊(通訊)大會”在重慶舉辦。會上，經由國內新聞界、學術界專家組成的評委會對呈報的材料進行審核，《星藝裝飾導報》在眾多國內報刊中脫穎而出，一舉摘得第八屆“中國企業報刊金紐帶獎”“中國優秀企業報刊獎”“中國企業報刊封面獎”“中國企業報刊攝影獎”“中國企業報刊杰出主編獎”五項大獎。

12月

12月7日9日，CIID第二十三屆(哈爾濱)年會開幕。會上，2013年第十六屆中國室內設計大獎賽“學會獎”頒獎揭曉：廣東星藝裝飾集團榮獲2013中國室內設計學會獎“最佳設計企業獎”； 廣州工程總公司知名設計師譚立予設計作品《2807號公寓》榮獲住宅工程類金獎；集團總設計師、星藝設計研究院院長、星藝設計學會會長錢際宏和廣州工程總公司知名設計師譚立予分別榮獲“中國五十位優秀青年室內設計師”榮譽稱號；南寧公司設計總監李明榮獲“中國優秀青年室內設計師提名獎”榮譽稱號。

12月底，由星藝裝飾文化傳媒中心策劃編著、暨南大學出版社出版運作的大型設計專著“一個城市的幸福”系列圖書陸續出版發行。

2012年

2月

2月16日，廣東星藝裝飾集團成立20周年慶典大會在廣州隆重召開。中國建筑裝飾協會會長李秉仁先生、副會長劉曉一先生和中國住宅裝飾裝修委員會秘書長張仁先生蒞臨大會。會上李秉仁會長發表重要致辭對星藝裝飾在行業自律、誠信經營、社會責任等方面充分肯定，并對星藝裝飾的未來賦予了厚重期望。三位領導并為慶典大會題詞，李秉仁先生的題詞：“高舉科學發展旗幟，轉變發展方式，創新經營管理，走可持續發展之路。”劉曉一先生的題詞：“星級服務乃企業文化建設之本，藝術家裝集全球風格總匯。”張仁先生的題詞：“二十年行業領先，再續寫輝煌篇章。”

星藝裝飾創始人余靜贛先生作了題為《做裝修，就是做親戚，做幸福》的重要講話。

廣東星藝裝飾集團董事長周曉霖先生發表了題為《星藝的力量》的重要講話。

慶典組委會邀請了全國客戶、媒體、行業協會、合作伙伴和同行代表400余人參加了大會。

慶典大會上表彰了在企業發展20年來作出卓越貢獻的10位功勛集體，20位功勛人物和60位杰出人物。

5月

《星藝的力量-廣東星藝裝飾集團成立20周年慶典紀念》大型圖書由暨南大學出版社出版、發行。該圖書為集團首次以品牌名義向社會發行的出版物。

8月

中國建筑裝飾協會前會長、88歲高齡的張恩樹先生再訪星藝裝飾并題詞：“忠于品質，致力幸福。”

10月29日在成都舉行的第七屆中國企業內部報刊（通訊）大會上，經全國新聞界、學術界資深報刊主編、專家和官員組成的評審團評審，《星藝裝飾導報》以其鮮明的輿論導向、豐富的版面容量、厚重的標題質量和標準的文字質量等總體優勢，一舉奇得“中國企業報刊金紐帶獎”、“中國優秀企業文化建設傳播獎”和“中國企業報刊杰出主編獎”。

11月

11月8日在中國建設學會室內設計分會CIID 2012第22屆年會上，我集團榮獲“最佳設計企業”稱號。設計師譚立予的作品《Mayu匯景新城》榮獲住宅、別墅、公寓工程類金獎。設計師譚立予、郭曉華的作品《xy財東十樓》榮獲辦公工程類銀獎。

12月

成立23家子公司，初步完成“集團-子公司-分公司”的三級管理架構

廣東星藝裝飾集團股份有限公司正式成立

在廣東星藝裝飾集團股份有限公司首屆股東大會上，選舉產生出第一屆董事會和監事會，周曉霖任董事長，冷忠任監事會主席，余批生任副董事長。在第一屆董事會

第一次會議上聘任了新一屆經營班子。余敏任總裁。

2011年

1月

在由新華社、《參考消息》報社主辦的“2010先驅中國之夜”頒獎典禮上，星藝裝飾榮獲“2010綠色環保企業獎”。

江西美術專修學校落戶星藝藝術學院。

3月

廣東星藝裝飾集團有限公司新網站正式上線。

4月

在央視一、二、三套進行品牌強勢推廣，掀起星藝二十周年慶典高潮。

8月

在井岡山全國經理人特訓期間，提煉出“敢為人先的開拓精神；樂觀向上的創業精神；誠實守信的立企精神；不斷進取的學習精神；成就大我的大愛精神之”“星藝精神”。

9月

星藝裝飾取得中華人民共和國住房和城鄉建設部廣東省住房和城鄉建設廳頒發的“建筑裝修裝飾工程專業承包壹級”資質證書。

10月

《星藝裝飾導報》榮獲“2011中國十佳企業傳媒”。

2010年

3月

星藝裝飾取得中華人民共和國住房和城鄉建設部廣東省住房和城鄉建設廳頒發的《建筑裝飾工程設計專項乙級》資質。

4月

確立了企業文化核心價值觀為“經營大愛”，品牌核心價值觀為“奉獻幸福”。

廣東星藝裝飾集團正式成立，母公司名稱變更為廣東星藝裝飾集團有限公司。

5月

4.14玉樹地震后，全國愛心涌動，為災區捐款。集團公司對玉樹災區的土旦才培、桑措等十五位大學新生進行完成學業的愛心助學捐助。

集團公司與閬品（LPL）軟裝設計機構強強聯手，由法國、比利時、意大利、西班牙、臺灣和香港六大國際采購定制機構、14個國際定制工廠基地及30多位全球頂級設計師加盟，傾力打造“傳承不可復制的永恒家居”，開創了中國國際家居定制模式的先河，星藝裝飾由此邁上了家居全球化的道路。

8月

廣東星藝裝飾集團設計學會正式成立，余工任名譽會長，錢際宏任會長。

10月

在中國國際空間環境藝術設計博覽會、亞太空間設計師筑巢獎作品展覽會及第四屆國際藝術和平展上，星藝裝飾榮獲“2010年亞太優秀設計企業”、“2010年中國最具影響力的十大家居設計機構”兩項大獎。

廣東星藝裝飾集團設計研究院成立，錢際宏任院長。

11月

星藝裝飾與淘寶網簽定戰略合作協議，“星藝裝飾旗艦店”登陸淘寶商城。

12月

《星藝裝飾導報》榮獲“2010廣東省優秀企業報刊”。

星藝印象國際家居館成立，相繼推出“星藝”牌裝修主材。

星藝設計師榮獲第八屆中國國際室內設計“雙年展”八項大獎。

2009年

2月

“星藝有我四海盡飛揚 我因星藝人生暢豪情”——由郝峻作詞、金旭庚作曲的企業歌《星藝人》錄制并發行。

4月

《歲月留痕，星藝傳說》——星藝最新企業宣傳片問世。

9月

廣東星藝裝飾有限首屆董事會、監事會由全體股東選舉產生，周曉霖任董事長，冷忠任監事長，首屆董事會第一次會議聘任了經營班子，余敏任總裁。

10月

由董事長周曉霖領隊，星藝經理人、設計總監14人赴美國考察。

羅照球主任代表星藝裝飾出席全國知名民營企業四川行活動，受到國家領導、國家部委領導、四川省黨政領導親切會見。

12月

在中國民營企業系列成就頒獎典禮上，星藝裝飾榮獲“最具成長性民營企業獎”。

2008年

2月

星藝裝飾榮獲“廣東省著名商標”。

4月

星藝裝飾被廣東省工商局評為“2007全國守合同重信用企業”。

5月

5.12汶川大地震后，星藝裝飾分別在都江堰、德陽、安縣、捐建三所愛心學校。

中國建筑裝飾行業協會授予我司“企業信用評價AAA級信用企業”稱號。

12月

在改革開放三十周年全國住宅裝飾裝修行業總結表彰大會暨行業發展高峰論壇大會上，星藝裝飾榮獲“改革開放30年全國住宅裝飾裝修行業最具影響力企業”稱號；星藝創始人余靜贛先生榮獲“改革開放30年全國住宅裝飾裝修行業杰出貢獻人物”稱號；星藝設計作品“頤和山莊毓秀閣1702室”等一批施工工程榮獲“全國住宅裝飾裝修行業示范工程”大獎。

2007年

8月

中國建筑裝飾協會名譽會長張恩樹視察星藝裝飾并題詞：“創新發展，行業領先。”

11月

星藝裝飾獲“廣州市著名商標”。

12月

星藝裝飾榮獲中國建筑裝飾裝修協會“全國住宅裝飾裝修行業百強企業”稱號。

2006年

9月

中央電視臺《新聞聯播》報道星藝裝飾，這是星藝首度被中央級新聞媒體關注。

在“第六屆中國室內設計雙年展”這一中國影響最大、水平最高的室內設計展上，星藝設計師占據二十多幅獲獎作品中的六席。

11月

《星藝裝飾導報》創刊100期。

12月

2006年中國建筑裝飾協會住宅裝飾裝修委員會成立大會暨行業可持續發展報告會勝利召開，星藝裝飾高票當選中國建筑裝飾協會住宅裝飾裝修委員會副主任委員單位。

中國建筑裝飾協會為星藝裝飾頒發“知名品牌企業”、“全國住宅裝飾裝修行業AAAA級誠信企業”、“全國住宅裝飾裝修行業企業創新獎”、“全國住宅裝飾裝修行業特別貢獻獎”等多項大獎。

2005年

1月

星藝裝飾品牌事業部成立。

8月

組織百名經理、總監到歐洲考察。

發布“全國聯保宣言”。

9月

星藝裝飾當選中國建筑裝飾協會常務理事單位。

10月

中國建筑裝飾協會會長馬挺貴親臨星藝裝飾總部視察，高度評價星藝裝飾

在行業的地位：“行業發展的引領者、排頭兵。”

12月

星藝裝飾與中國建筑裝飾協會聯合發布《2006年中國室內設計流行發展趨勢》。

星藝裝飾被中國雙百峰會組委會評為“2005年中國家居產業最具影響力裝飾公司”。

星藝進駐全國21個省、直轄市和自治區，直營公司達256家。

2004年

3月

星藝裝飾商標名及標識在國家工商行政管理總局商標局成功注冊。

8月

星藝裝飾創始人余工奔赴法國、美國、俄羅斯、德國、意大利、加拿大、瑞士、荷蘭、盧森堡、比利時、日本等國家考察。

2003年

1月

100余名經理人在清華大學進行學習培訓，拉開了星藝經理人每年半個月到國家重點大學脫產學習培訓的序幕。

5月

余靜贛先生在江西豐良創辦“星藝藝術學院”，成為企業發展的人力資源“加油站”。

2002年

4月

星藝裝飾與國家建設部合作，分別在北京、上海、杭州、廣州舉辦公裝特訓班，培訓工程項目經理200名、工程監理120名。

8月

星藝裝飾取得中華人民共和國建設部廣東省建設廳頒發的《建筑裝修裝飾工程專業承包貳級》資質。

通過ISO9001國際質量體系認證。

9月

選派14人分赴北京大學、中山大學攻讀MBA，成為業界首例。

2001年

10月

“綠色家裝萬里行”大型系列活動在廣州、上海、北京、南京、天津、福州、杭州、成都、石家莊、廈門、深圳、中山、珠海等二十個城市同時舉行，成為業界首家倡導健康、生態家居理念的裝修裝飾企業。

2000年

7月

向社會發布企業質量標準QB01/T07—2000《住宅裝飾裝修驗收標準》。確立品牌目標：“為行業做榜樣，打造中國人住的名牌”。

8月

購珠江花園物業——星藝大廈作為公司總部基地和內訓中心。同年，星藝設計島在珠江花園正式創立。

1998年

在廣東省工商行政管理局注資500萬，設立“廣東星藝裝飾有限公司（“星藝”取“廣州市天河三星建筑設計藝術中心”之“星”和“藝”）繼續承接原廣州市天河三星建筑設計藝術中心所有業務，并以該公司的名義對外拓展，在全國開設分支機構。

確立品牌Log。

確立紅色為企業標準色。

首創“家裝現場咨詢會”模式，該模式演化為星藝在全國獨具一格的“家裝文化節”。

首推“裝修質量錘”宣言——“讓工地開口說話！”自覺將工程質量和服務質量交給客戶和社會監督。從而走上打造 “星藝裝飾”品牌之路。

1997年

9月28日，第一家分支機構——深圳公司開業，開始實施“棋行天下的品牌擴張戰略。

《星藝裝飾導報》創刊發行，星藝裝飾網站建立。

《星藝居》創刊。

確立團隊口號：“我們一起努力！”

1996年

在廣州主要媒體發布廣告，成為全國業界首個在媒體發布廣告的裝飾裝修企業。“把裝修交給我們，您放心上班去！”成為品牌廣告語。

“做裝修=做朋友”的溝通理念形成。

1993年

注銷三星服務部，并同時設立廣州市天河三星建筑設計藝術中心，繼續承接原三星服務部所有業務，創始人余靜贛先生擔任總設計師。提出十年目標——進入中國家居裝飾行業三強。

1991年

余靜贛先生在廣州創立星藝雛體——三星服務部，屬全國最早在工商部門

注冊的民營家裝機構。