第一篇：怡寶食品飲料(深圳)有限公司董事總經(jīng)理劉洪基訪談

中國飲料協(xié)會副理事長、怡寶食品飲料（深圳）有限公司董

事總經(jīng)理劉洪基訪談

中國工業(yè)報

鐘向陽 羅敏

唐亞鈺

編者按：全國小包裝水興起在廣東，現(xiàn)在蓬勃成了一個很大的行業(yè)，占飲料行業(yè)總量40%的份額。目前，國外飲料巨頭已先后完成了對包括樂百氏、娃哈哈在內(nèi)的多個位居行業(yè)前列的飲料品牌的控股與收購。

作為國內(nèi)純凈水的發(fā)軔者，中國瓶裝水行業(yè)排頭兵企業(yè)，怡寶長期牢固控制著全國最大的水飲料消費市場——華南地區(qū)的半壁江山。也因其出色表現(xiàn)，成為外資鎖定收購的目標(biāo)。怡寶以怎樣的魅力吸引眾多國際買家的注意？國資背景的香港華潤入主怡寶，給這個水工業(yè)民族品牌帶來了怎樣的發(fā)展？

2006年4月18日，記者采訪了怡寶食品飲料（深圳）有限公司董事總經(jīng)理劉洪基，讓我們一起走進(jìn)“你我的怡寶”，去感受“世界第一品牌就誕生在競爭性的飲料行業(yè)”的激情與夢想！

飲料工業(yè)的發(fā)展 關(guān)鍵在于品牌

《中國工業(yè)報》：從16年前的300萬元起家，到成為純凈水國家標(biāo)準(zhǔn)的起草單位之一，2005年怡寶還獲得了中國工業(yè)行業(yè)排頭兵的稱號，可以說，已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的快車道。你認(rèn)為怡寶取得這樣成績最重要的是什么？

劉洪基：縱觀100多年飲料業(yè)的發(fā)展，主要推動力不在于技術(shù)革命，關(guān)鍵是一塊牌子。怡寶也不例外！

可樂我們不能做嗎？一樣可以！百事可樂沒有可口可樂那樣“所謂”的神秘配方，這幾年也取得了迅猛的發(fā)展。飲料行業(yè)不同于科技企業(yè)是以技術(shù)為導(dǎo)向，注意力在技術(shù)先進(jìn)性和產(chǎn)品的功能上，飲料業(yè)的關(guān)鍵是你能不能做出一塊牌子來，能不能讓你的企業(yè)文化、生產(chǎn)、銷售支持這塊牌子。

作為國內(nèi)最早生產(chǎn)純凈水的企業(yè)之一，怡寶這個企業(yè)成立于1985年，她的商標(biāo)C’estbon在法文里就是“最棒”的意思。最初是利用西南山區(qū)的刺梨果生產(chǎn)VC飲料，1988年起進(jìn)入碳酸飲料行業(yè)。1990年，公司調(diào)整戰(zhàn)略，怡寶開始把眼光收斂到身邊，戰(zhàn)線縮短——專注做水。C’estbon這個商標(biāo)21年以來一直屬于怡寶，雖然企業(yè)幾經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)，股東變動，而品牌始終得以發(fā)展。

品牌意識是貫穿怡寶發(fā)展的始終。上世紀(jì)90年代，我們是在狂熱狀態(tài)中做行銷，白天跑街，遇到不懂的問題，晚上回來翻哈佛的企業(yè)管理大詞典，查找相關(guān)的現(xiàn)象與我們的工作做對應(yīng)。那種在激情歲月中的暢想里就有最早的品牌意識。在大家對品牌還是懵懂狀態(tài)時，就覺得一定要搞好一塊牌子，一定要做出那種品牌的感覺來！

你要有好的牌子，必須要有好的質(zhì)量，要做好一個品牌，一定要給消費者一個持續(xù)的品質(zhì)保證。那么你的生產(chǎn)監(jiān)控能不能保障你的質(zhì)量？飲料行業(yè)的產(chǎn)品功能都相差不多，最重要的是消費者接受你的牌子，這就是市場先導(dǎo)性。

圍繞牌子做市場，注重消費者的內(nèi)心感受，包括產(chǎn)品的包裝、廣告等都要重視消費者的反應(yīng)。怡寶現(xiàn)在的瓶型，是設(shè)計顧問韓家英跑遍了世界各地收集素材，生產(chǎn)時又綜合了供應(yīng)商與經(jīng)銷商的意見做了改進(jìn)，很好體現(xiàn)了產(chǎn)品的功能、美觀和工藝要求。外觀設(shè)計是品牌的重要部分，現(xiàn)在，商場里同類產(chǎn)品琳瑯滿目，但是消費者選擇的只能是一樣。外觀包裝作為消費者判斷產(chǎn)品質(zhì)量的重要尺度，既要能夠吸引人，又不能包裝過度，要讓人自然接受，給人以美感以品位。

先為不可勝 不可勝在己 不可勝在人

《中國工業(yè)報》：我們注意到，怡寶員工的感言里排在第一位的是：公司對員工的信任。您怎樣評價怡寶公司與員工之間的這種默契，您是如何來實現(xiàn)這種默契的？

劉洪基：兵法上說：“先為不可勝，不可勝在己”。怡寶是一個很內(nèi)斂的企業(yè)，企業(yè)的靈魂就是內(nèi)斂，自我要求扎實完美。有些企業(yè)的戰(zhàn)略是擴(kuò)張，將企業(yè)的聲勢造大；怡寶在大名氣與小戰(zhàn)場上首先選擇小戰(zhàn)場，這就是“先為不可勝”。最終這個品牌能不能成功，還在于自己的內(nèi)功，就是“不可勝在己”。

我們執(zhí)行小市場大占有戰(zhàn)略，先把扎扎實實的工作做好，做區(qū)域的NO.1。怡寶開始是深圳地區(qū)的NO.1，后來在廣州做到NO.1、在廣東做到NO.1，自然而然也就成為華南地區(qū)的NO.1。按照這個模式，我們下一步是西南、華東??，相信3—5年后，怡寶將成為中國飲料行業(yè)一個舉足輕重的品牌。

怡寶之所以能夠歷經(jīng)風(fēng)雨不斷發(fā)展壯大，不但在于堅持“先為不可勝，不可勝在己”，更加延升到“不可勝在人”！我們在公司內(nèi)部常說，評價怡寶這家公司不是看它帳面的盈虧、銷售額的多少，公司值錢的就是兩樣：一塊牌子，一伙人。歸根到底，品牌也是人做出來的。

今天的怡寶充滿活力，人人都有成就感。這是我們十幾年最得意的事情，是大力推動和倡導(dǎo)授權(quán)管理的結(jié)果。而授權(quán)管理最基本的前提就是：信任-----應(yīng)該信任、敢于信任和善于信任。信任是一種生產(chǎn)力！

不用諱言，這個得意其實來自于一個最大的失誤。1998年怡寶投資2個億上豆奶項目，1年后豆奶項目失敗。這讓我感到很對不起我的股東，特別是對不起老板對我的信任，自己也幾乎不能從自責(zé)的困境里走出來。是股東的信任給了我自信！

豆奶項目之后，怡寶對企業(yè)當(dāng)時的管理，做了全面的反省。不僅在經(jīng)營決策、市場眼光上，還有系統(tǒng)上的問題。比如，一個人員在賣幾個產(chǎn)品時，如何協(xié)調(diào)？對市場反應(yīng)為什么不能迅速調(diào)整作出回應(yīng)？等等，將這些暴露出來的問題變成企業(yè)管理的思考，作為后來管理的目標(biāo)。

2000年，怡寶在管理上全面放權(quán)，公司在日常運作中都是充分授權(quán)。這個授權(quán)通過層層體現(xiàn)，各個區(qū)域的經(jīng)理、小區(qū)域的負(fù)責(zé)人對自己區(qū)域的業(yè)務(wù)有充分的權(quán)利，他們在企業(yè)的管理框架范圍內(nèi)對本區(qū)域業(yè)務(wù)開展、財務(wù)預(yù)算作出完整的規(guī)劃。

不怕做錯事，這在怡寶管理上很鮮明，但是不允許不知道為什么錯。一方面，公司通過系統(tǒng)培訓(xùn)不斷提升員工的個人能力，減少失誤；另一方面，公司采取相應(yīng)的管理方法防止錯誤的發(fā)生。管理人員、管理團(tuán)隊在業(yè)務(wù)上要求不斷分析、總結(jié)，要知道自己為什么成功，為什么失誤。這就是怡寶管理層在意識里經(jīng)常思考與支配行動的東西。

授權(quán)管理將怡寶的銷售能量大大釋放出來。去年怡寶的銷量達(dá)到60多萬噸，今年一季度的銷量增長在噸位上達(dá)到50%，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的快車道上，但是并沒有進(jìn)入成熟期后那種推不動市場的感覺。一個重要的因素就是我們是一個比較放權(quán)的企業(yè)，員工很勤奮，每天的作業(yè)都比較扎實，公司團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力比較強(qiáng)。

授權(quán)管理還讓員工有價值感。這也是怡寶能夠吸引人才、留住人才最有魅力的地方。

以我為主，挺起民族水工業(yè)品牌的脊梁

《中國工業(yè)報》： 1999年，香港四大傳統(tǒng)中資機(jī)構(gòu)之一的華潤控股怡寶，這種股權(quán)變動，給怡寶帶來了什么？

劉洪基：從六年前華潤控股到2005年，怡寶已連續(xù)5年增長超過20%，近3年增長30%以上，正處于歷史發(fā)展的最佳狀態(tài)。華潤入主給企業(yè)帶來巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

盡管國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整與布局提出“國有資本逐漸從競爭性領(lǐng)域退出”，但是，我認(rèn)為不是說競爭性領(lǐng)域就不要國有資本了。我們不該忘記：世界第一品牌——可口可樂就是在競爭性領(lǐng)域誕生的！

其實，參照國際經(jīng)驗，反思我們怡寶在管理上的失誤與成功，我認(rèn)為中國企業(yè)與國際企業(yè)比較，不在于國資與外資，真正的差距在于系統(tǒng)，整個企業(yè)的運作系統(tǒng)。

歷史會轉(zhuǎn)化成積累下來的系統(tǒng)，甚至積累出文化。國際企業(yè)有幾百年沉淀下來管理的積累，有很多正反兩方面的經(jīng)驗可以防止很多大的波折性錯誤。而我們的企業(yè)才20多年，經(jīng)驗還不夠，欠缺歷史的積累，導(dǎo)致我們在理念上不成熟，在系統(tǒng)控制方面不成熟。我們借鑒國際成功經(jīng)驗不少，但是把別人的錯誤變成自己發(fā)育的營養(yǎng)，這種能力不夠。

比如企業(yè)某個領(lǐng)導(dǎo)的奇怪想法得不到校正，往往導(dǎo)致一個企業(yè)昨天還是好好的，今天突然不行了，其根本原因在于系統(tǒng)。中國企業(yè)沖動、“大霧中領(lǐng)跑”很常見，10年企業(yè)的存活率不足7%。不僅有跟市場環(huán)境相關(guān)，還有企業(yè)管理層與董事會等治理結(jié)構(gòu)問題。比如深圳萬科，他的公司治理結(jié)構(gòu)上很合理健康，它在股市上一直有穩(wěn)健的表現(xiàn)，就在于它不會突然作出一個狂熱的決定，不會創(chuàng)造神奇現(xiàn)象。

真正拿銷售“打戰(zhàn)”我們不比別人差，關(guān)鍵是戰(zhàn)略思想不能夠得到連續(xù)的貫徹，換一個領(lǐng)導(dǎo)人、換一個銷售風(fēng)格、換一個經(jīng)營體系，很多東西又沒有積累下來。寶潔、可樂都是本土化戰(zhàn)略，事情都是這些本土人才干出來的。為什么在它那里行，在你這里就不行？

這里面就有企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，企業(yè)制定戰(zhàn)略不是要找一個招牌，一定要是一個真正認(rèn)同的可操作性的，不是照搬一個外來模式。戰(zhàn)略一定要產(chǎn)生在執(zhí)行戰(zhàn)略團(tuán)隊上，怡寶拒絕第三方力量來制定執(zhí)行戰(zhàn)略。因為，外來的東西是將外來很多的優(yōu)勢集中在一起，但是企業(yè)本身一定是有很多毛病的，這樣與外來東西很難融合，強(qiáng)加的東西往往很難適應(yīng)。

我們知道，華潤的工業(yè)管理能力非常強(qiáng)大，管理透明度、規(guī)范化方面在亞洲首屈一指。這些風(fēng)格就影響到我們，怡寶的預(yù)算管理就是在華潤的幫助下建立起來，現(xiàn)在已經(jīng)直接影響到公司日常運作的各個領(lǐng)域。但是，華潤并沒有將自己的理論體系強(qiáng)加到怡寶的管理體系上，怡寶一直按照自己的模式運作。

怡寶有個70分理論，一方面我們做的工作一定要及格，另一方面也不要去盲目照搬國際企業(yè)那套做法。100年的東西想一夜學(xué)來不容易的，正如A型血給你輸入B型血，是不相容的，會帶來很多紊亂。但是你不能因為學(xué)不來就不去學(xué)，還要向那個方向靠攏，做到70分就好了。你做到100分，意味著很多的文化沖突，甚至駕馭不了那個系統(tǒng)，反而給企業(yè)帶來負(fù)面效應(yīng)。一定要懂得分辨、懂得需要什么樣的調(diào)研，這就是我們的70分理論——還是要以我為主。