第一篇：白洞選煤廠實施三工并存動態轉換和干部走動式管理的執行情況及績效考核情況

白洞選煤廠實施三工并存動態轉換和干部走動式管理的執行情況及績效考核情況

自開展三工并存動態轉換以來，我廠領導小組高度重視此項工作，加強宣傳教育，讓人人了解推行“三工并存、動態轉換”的意義，人人參與其中。重點要解決員工思想上的認識問題，并結合自身實際，創造性開展此項工作。三工并存、動態轉換”機制重在轉換，在于調動人的積極性，發揮人的潛能。在我廠推行“三工并存、動態轉換”時，以保證公平、公正、公開為重點，充分發揮好三級核算的作用，疏通“三工”轉換及大工小工轉換通道，強化激勵機制，使我廠優秀的人更加優秀，試用員工能夠通過轉換進入合格、優秀行列，使企業保持強大的競爭力和生命力。期間，支部對員工加強宣傳教育，讓人人了解推行“三工并存、動態轉換”的意義，人人參與其中。重點要解決員工思想上的認識問題，并結合自身實際，創造性開展此項工作。

一、實施三工并存動態轉換體系，增強員工競爭意識，推進我廠發展進程。

新進職工要先從學徒工（試用工）做起，我廠有計劃的組織電檢修工、機檢修工、壓濾機操作工、集中控制工等到機修廠進行實踐學習，學習完畢后經過廠房作業成為本工種熟練小工。

期間，我廠機電隊率先建立起師徒幫帶制度，指定技術過硬、現場經驗豐富、責任心強的員工一對一進行幫帶，并給予師傅每月80元帶徒津貼。師傅在規定的半年時間內，對新工的培養成熟率達到 100%。并在7月份廠內新工技術考核中，全部通關達線。我廠安監室和技術室組織人員對30名新工進行不定期的動態培養進行檢查，合格率達到100%。在新工專熟練技術工人時，我廠采用本人自薦和班隊長選拔相結合的形式，按照既定的計劃指標要求，每季度上旬期間，確定一名新工轉換熟練工人員，并進行備案，存檔。目前已有7名新工轉換成為了熟練工，轉換率目前達到12%。對技術過硬，肯吃苦鉆研的新工，采取優先轉換待遇。對不符合規定的，根據本廠制度規定，發現一次罰責任人300元。目前已轉換的7名工人，經班隊長合理安排補充到了技術工崗位上，為我廠的發展輸入了一股新動力。

為最大限度提升員工的積極性和主動性，我廠建立合格員工申報優秀員工制度。每季度開展一次，季度初，合格員工可向單位申請晉升優秀員工，各單位從德、能、勤、績四方面制定考核標準，并根據標準組織人員進行鑒定，符合條件的按申報人員20%晉升為當月優秀員工。

二、“三工”體系在我廠實行星級動態轉換，為實施人才競爭戰略彰顯成效。

我廠自開展“三工“以來，保證功效，嚴格制度，結合三級核算考核，充分利用好工資二次分配，根據情況對優秀員工進行獎勵，對試用員工進行適當處罰。凡連續兩個月被評為月度優秀員工的，評為崗位一星級員工；連續三個月的評為崗位二星級員工；連續四個月的評為崗位三星級員工，最高為三星級員工。一、二、三星級員工，我廠每月分別發放星級津貼100元、150元、200元。獲得星級稱號的員工本年度內固化其星級，并連續享受月度固定星級津貼。每年度第一個月重新評選。對長期不要求小工轉大工，工作中不積極的人員，可采取降低工資等處罰措施，激發他們的工作積極性，力爭通過3年的努力，使現場作業的每一位員工都能成為獨擋一面的“多面手“。

三、建立干部走動式管理制度有新舉措，保證干部作風大幅度提高。

部走動式管理是企業文化建設的基礎要件之一，是企業文化做管理、做現場、做崗位的有效途徑，而且也是風靡企業界的一種管理手段和方法。

自我廠制定干部走動式管理制度以來，實踐證明，只有通過對工作現場的每個崗位、每個人、每個地點、每件事進行嚴密閉合的控制調節，才能實現精細化管理的目標，是對干部作風轉變的非常有效地途徑之一。我廠在領導的研討會上，摒棄了過去對干部深入基層、深入現場、深入群眾、轉變作風等一般性號召，變為精細化的現場走動式管理系統，成為一種機制，保證了干部走動管理的實效性。

首先我廠干部走動式管理達到了“六個必須”，即必須有現場走動次數的具體要求；必須有現場走動班次或時段要求，尤其是夜班和交接班前后的現場走動管理；必須有現場走動時間跨度的標準要求；必須有現場走動區域范圍的標準要求，消滅管理上的盲區、空白點和薄弱環節；必須有現場走動管理內容的標準要求，主要是發現問題、解決問題的定量指標；必須有對現場走動式管理的過程和結果進行精細化考核的獎罰標準。

二是我廠近期建立了走動式管理的調控考核體系。包括5個環節：1.登記環節。按照管轄范圍和責任體系，在各自現場醒目處設置走動式看板，并在日卡上登記所到的具體地點、查找出的問題，嚴格執行巡查每班兩匯報制度。2.處置環節。對發現的問題，能現場解決的及時解決；不能解決的，要及時反饋，找出原因，分清責任，嚴格獎懲，形成閉合。3.分析調控環節。每旬由責任部門對進展情況作綜合分析，寫出通報，提出整改意見。4.考核環節。每月由責任部門進行匯總，并嚴格考核。5.講評環節。每月要定期召開走動式管理講評例會，由廠主要領導進行簡要講評，提出要求，三是要設置圖表管理系統。為實現走動式管理的記載齊全、內容詳實、講評有據、管理精細，需設置3種走動式管理圖表，即走動式管理崗位分布覆蓋圖，具體明確管轄范圍及崗位所處位置；走動式管理責任體系圖，具體解決誰管誰的問題，管理到什么程度的問題；走動式管理當班日卡，每次走動的管理者與現場作業的工人，對所到的時間、地點、所查問題隱患、處理結果等，要實現雙向監督、互動互簽、相互制約。經每月調查匯總，干部走動管理度由以往的35%上升為87%。

四、實施績效工資掛鉤的考核，促使我廠步入科學化、現代化管理進程。

我廠把與生產任務與績效工資作為企業員工管理的總抓手，力促現場管理。一是把對班組長以上管理人員按照08年度平均月工資的30%作為安全工資基數，進一步加大提高了安全工資在工資總額中的比例，使管理人員的安全收入占工資總收入的40%-50%之間。支部設立了專職考核人員，嚴格生產技術，作業質量、安全無違紀等績效考核，對干部走動管理也增加了嚴違指標。同時組織我廠工資核算員進行了培訓學習，對管理人員及班組長各項績效工資指標考核計算進行了講解，確保了績效工資的正確計算，正?？己?。同時，針對運行過程中存在的問題和不足，不斷的進行健全完善。通過一段時間的實施運行來看，效果明顯，進一步提高了職工的自覺自律意識，形成了齊抓共管的良好氛圍。

白洞選煤廠黨支部 2009年9月16日