第一篇：一柄大錘砸醒了海爾人的質量意識

一柄大錘砸醒了海爾人的質量意識

有缺陷的產品就是廢品。海爾集團首席執行官張瑞敏這樣解釋砸冰箱原因。

1985年，張瑞敏剛到海爾(時稱青島電冰箱總廠)。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦?多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。

張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱?！彼?，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘!很多職工砸冰箱時流下了眼淚。

然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。

《張瑞敏砸冰箱》一事樹立了對所以員工嚴格的品質意識,有不良就是不良品,沒有等級之分,目標只有一個就是沒有不良,最終達到“零缺陷”“高標準”。

作為國內冷柜行業“單打冠軍”，星星集團在不斷革新傳統家電制造的同時，把目光瞄準了成長性極強的電子產業，以此作為企業新的經濟增長。更多名人故事推薦 除了“教練”她還是一位“母親” 段子手傅園慧是如何煉成的 墨水瓶的故事 卡耐

張瑞敏的故事 張瑞敏，中國海爾電器集團老總。1449年生，山東萊州人。他是中國現代企業管理制度撥亂返正的設計師，成功運作的排頭兵。官方說他是海爾之父，其實他堪稱中國企業管理之父。他的“骨干職工人人持股的股份制企業管理體制，為中國國有企業和私人獨資企業開創了絕地逢生的唯一通道。他的“以創新和鼓午土氣為核心的海爾企業文化，為中國所有企業注入了生存的靈魂。他的”三工并存，未尾淘汰，為中國所有企業的發展創新注入了永遠的活力。他的”人單合一，人人面臨市場鏈，為員工積極工作注入了不竭動力。他的“相馬不如賽馬，把千古以來的領導藝術推到了極致。他的:超前才是金錢，成為千古經營藝術至理名言。他用30年的時間，把一個集體資產不過六百萬，年虧損100多萬的小廠，打造為全球家電六年第一的跨國公司，創造了年營業額2007億的神話。他是首位進入美國哈佛，哥倫比亞，瑞士洛桑等著名商學院講學的中國企業家。所以講，張瑞敏是中國現代企業管理之父。

張瑞敏生在新社會，長在紅旗下。按官方宣傳，是最甜蜜，最幸福的一代人。可事實上，他們是最困苦最不幸的一代人。五六年入學，就趕上大練鋼鐵學生不上學瞎胡鬧。10多歲正是長身體時侯，趕上六O年三年大饑荒，瘦的皮包骨頭，餓的刻骨銘心。好不容易從六三年到六五年讀了三年初中，六六年趕上讀書無用，知識腐臭，大學停辦，學校不上課的文革時代。從六六年到六八年，三年的翻江倒海大批判，大串連，大發瀉，張瑞敏式的:老三屆，是主要參與者和執行者。老三屆，老三屆，他們象武則天的無字碑一樣頂天立地任后人評判。他們被政治家愚弄，但至死都肯定是大公的初衷。他們被時代拋棄，但至死都在求知和奉獻。批斗當權者貪腐，凈化出他們一生廉潔的品格。解放全人類的豪言，凈化出他們一生的奉獻精神。唇槍舌劍的論爭，文斗加武斗的較量，訓練出他們無人可比的組織能力和口才。死都不怕的熏陶，錘練出他們不懼任何艱難困苦的毅力。無論對他們罵也好，贊也好，張瑞敏，就是這個群體中的一員。他們用一生的問心無愧來禰補自己的猛浪。人無完人，老三屆，永遠是有志者心中的旗幟。

一九六九年，張瑞敏接替父親當了工人，到八四年出任海爾廠長，這十五年，無資料顯示他怎么由工人到車間主任，再提撥當了副經理的處級干部，也無資料顯示他是否上過大學，但從他上任后的作為來看，這十五年，是他由狂熱走向科學，由政治走向經濟，由偏急走向全面的求知和進步時代。一九七六年，隨著紅太陽的消失，中國大陸上上下下的人都在反思，受害最深也最冤屈的老三屆更在反思。張瑞敏有幸成為最早的覺悟者，正確的思考者。當許多老三屆還在爭論甚至咒罵砍紅旗，丟刀子，搞復辟的時候，張瑞敏一類人，己認識到大鍋飯行不通，張瑞敏到過農村，又在車間干了五年。觸目驚心的胡鬧，工人農民真正干活的人少，因為干多干少一個樣，都是鐵定工資。材料的浪費無法形容，因為壞了就領，不計價格，不計效益。當許多老三屆重新拿起高中課本，拼命考大學的時候，張瑞敏們以感到時不待我，撿實用的知識武裝自己，邊干邊學吧。從一九七六年開始，張瑞敏將所能讀到的經濟和企管書本都進行了如饑似渴的通讀和思考。首先用一年的業余時間鉆研馬克思的<資本論>。又用一年時間鉆研薛暮橋等的政治經濟學，兩年的苦學苦思，使他眼界開闊，認識超前，對社會發展的大勢有了正確把握。

首先，他從馬克思的資本論里堅信了商品經濟是中國未來經濟發展的必由之路，由此才敢大膽去講利，千方百計盈利，用利去調動員工積極性。這在上世紀八十年代初是丟官甚至判刑的罪惡。馬克思在資本論序言中說:手推磨產生的是封建主為首的社會，機器磨產生的是資本家為首的社會，人類發展到比資本主義更先進的大機器自動化生產時代，必然產生工人階級為首的社會。人類就是一部循序漸進的生產方式發展史，新的生產方式在舊的社會制度里未成熟前、新制度是必不會出現或勝利的，舊的制度只要還能發展生產力，也是必不會滅亡的。從這段經典總結里，張瑞敏認定:毛澤東的計劃經濟那是幾百年后的事，中國還沒有經過商品經濟的發展階段，至少要經過二三百年的路程。這是神仙都難以逆轉的大勢。因此，張瑞敏在八十年代，就敢向工人鼓吹，有本事大發大賺吧，只要不違法，土改，合作化的事，至少在兩百年內不會出現。

其次，張瑞敏對商品經濟的基本經濟規律一價格規律，(也叫價值規律>有了自己全新的認識。商品價格圍繞著同行業平均成本而上下波動，貴極了，產的人多，買的人少，商品多余就會返賤。賤極了，買的人多，產的人少，商品短缺就會返貴。根據這個規律，張瑞敏至少產生了決定他一生成功的三大意識，就是超前創新意識，名牌意識，成本意識。要賺錢，不能埋頭苦干，埋頭苦干要完蛋，緊跟市場也只吃飽飯，必須超前預測才能大發大富。用他自己后來總結的原話是:生產企業，你能不能和用戶的需求同步，能不能滿足用戶下一刻的需求，決定著你的成敗。所以超前才是金錢。其實，中國古代的商圣們以經發現并利用這個規律發大財，經驗就是貴出如糞土，賤取如珠玉的屯集投機策略、(當代炒股行家捧為至寶)旱則投資造船，澇則投資造水車的反潮流的超前預測策略。超前預測思維，也叫創新思維使張瑞敏走向成功。要賺錢，必須創出高質量的名氣，名氣決定著占有市場的份額。同行業同性能琳郎滿目的商品，用戶必然選擇質量放心的有名氣的品牌，名牌不僅對普通消費者有吸引力，對富豪型消費者更是一種高貴身份和地位的象征。創名牌的思維使張瑞敏走向了成功。要賺錢，就得千方百計創造出比同行同類產品成本低的商品來。同行的平均成本就是市場定價的依據，你的產品成本高于平均成本就會虧損，低于平均成本就賺錢。成本決定成敗，這也是張瑞敏最先喊出的經營理念。

再次，張瑞敏對經濟上的剩余價值規律也有了科學性的認識。他是共產黨員，舉手宣誓時熱血沸騰，粉身碎骨為共產主義信仰奮斗。但他也是最講求真務實的人，因為他堅信，只有真和實才能造福人民，推動發展，國家富強，一切假的空的只能是曇花一現，誤國害人。所以，每當信仰與現實的真發生矛盾時，他堅定地選擇真。每當黨中央的政策或潮流與生活中的實在情況發生矛盾時，他堅定地選擇實。這就是他能在四面背水，風云變幻的背景下毅立不倒的根本決竅。八十年代初，當信仰與真發生矛盾時，他最先覺悟選擇了真。他認識到勞動創造價值論有失真的偏急之嫌，利用資本賺錢是萬惡的剝削定論是失真的感情之說。一個十歲小孩就知道的鐵一樣事實是，一個技藝再高的農民，沒有土地，農具，種子等生產資料，產不出糧食來，一個技術再好的工人，沒有牛皮，鞋釘，工具，造不出新皮鞋來。由此，他堅信，接生產價值中創造的效益取報酬是永恒不變的鐵定規律。如果在生產領域不按生產要素各自創造的效益取報酬，那就會破壞生產，禍國害民。正因為有此真理性認識，所以他能率先取消八級工資制的鐵飯碗，實行干多少掙多少的計件工資制度。他能率先取消出差報銷制度，實行包低工資十提成制度。八十年代未，當政策與現實發生矛盾時，他能堅決要求實行骨干職工人人持股的股份公司制度，從此擺脫政權腐敗的人事干擾。

從八十年代開始，他又用四年的業余時間，研讀了當時以能讀到的企業管理學，信息論，系統論，控制論，管理心理學。在他沒有上任海爾廠長前，他己有如下正確認識，第一，他對企業管理的兩種基本方法不僅學懂了弄通了，而且有了自己全新的體會。他首先肯定泰羅三定一獎為特征的古典管理方法是降低生產成本，提高質量，提高生產效率和效益的最有效方法，根本不是列寧所批判的血汗工資制度，而是最科學，最按創造效益取報酬的方法。張瑞敏認為:員工在進入工作崗位后，就必須按經濟人對待，不能有絲毫的感情夾雜，按效益獎懲，就如吹響沖鋒號戰土必須向前沖一樣是鐵定的，否則，就是失敗破產滅亡。(三定就是定任務，定質量，定單價，接完成的質量和數量進行經濟獎懲。)他其次肯定霍桑尊重人格為特征的行為管理方法是激發土氣，凝聚人心，調動持久積極性的最有效方法。張瑞敏認為、二次大戰前的西方企業管理，偏重于經濟人，導致工人罷工，毀機器，造反革命。毛澤東的中國公有制企業管理，偏重于社會人，導致平均分配，消極怠工，民窮財盡。今后的企業管理，必須是二者的結合。員工的人格尊嚴必須得以保障，愈能彰顯員工自豪感，優越感的企業，愈有發展后勁。這種認識為他創立企業文化打下了基礎。第二，他對企業管理的三種體制的利弊進行深入比對后，率先確認:骨干職工人人持股的股份制企業管理體制，是挽救國有企業絕地逢生的唯一通道。也是改造私人家族垂危企業的唯一活路。張瑞敏認識到，股份制企管體制，有三大優勢，一是克服了私人籌資局限性?？梢匝杆倩I集閑散資金用于生產財富，這要比私人積累快上萬萬倍，連馬克思都承認..如沒有股份制，人類的鐵路不會有百分之一。二是克服了私人能力和政府委任者能力的局限性，變成了真正的能人管理，科學決策，互相制約。私人資本的老板，保不住老年昏庸，更保不住接班的兒子是阿斗，所以出現富不過三代的歷史定論。國有公司由政府委任的管理者，由于委任人不負財產虧損割肉的必然責任，所以多數選用送禮的，有關系的，自己熟習的人。就是部分真正實干出來的能人，也必然淪為政府的應聲蟲、政策的犧牲品，導致史無前例的官商腐敗，企業倒閉。而股份公司，既能由割肉的股東選出能人去經營，又能隨時充當最賣力的監督者，利益使股東必然如此。股東大會，監事會，董事經理互相制約，實現了科學管理。這既使國有股，私企股保值增值，又使全社會新畢業的博士能人馬上有用武之地，實現了全社會資本與智慧的對接。三是克服了企業與雇員不能凝心聚力的局限性。過去的國企員工，名譽上是主人，可人人偷摸企業財產，個個浪費公家財物。說明這種眾人老子沒人疼的體制行不通。過去的私人企業，員工自然認為是給老板干，給老板打工，這種對立情續很容易變成罷工，對抗甚至革命的行動。說明這種相互對立的體制必須變革。正是基于這樣的認識，西方有識之士，普遍推行骨干職工人人持股的股份制企管體制。這種體制，帶來了全優的效果，工人針對本企業的罷工沒有了，工人消極怠工減少了，工人革命的精神更是蕩然無存了。人人向關心自己的眼晴一樣關心著有自己股份的企業。西方理論家高呼，我們是人民資本主義新時代，股份公司使資本主義再也不是腐朽的，垂死的，而是充滿青春活力。八十年代的張瑞敏就認定，骨干職工人人持股的股份制，不僅能救活西方社會，而且也是救活中國大陸國企私企的唯一選擇。

第三，他對如何調動員工積極性有了全新的認識。系統論主張1十1必須大于2，這就必須優化組合，排除和去掉一切與效益無關的部分，這對張瑞敏后來治理企業有莫大幫助。以必須做的事設崗，決不會因人設崗，以效益設位，決不會設一個不創造效益的崗位。信息論主張，人是時代信息的感應物，企業是時代信息的創造品，信息產生財富，信息創造效益。這使張瑞敏三十年來，拿出三分之二的精力盯住中國市場，世界市場，盯住中國政府的政策變化，世界政府的政策變化。他說，企業家要有三只眼，盯員工，盯市場，盯政策。心理學和行為學認為..人的任何行為，來源于需要，需要是產生行為的原動力。按馬斯洛的分析，人需要的層級依次是，先求溫飽的生理需求滿足，滿足溫飽是任何時代管理的先決條件。次求安全需要的滿足，生命及健康的保障，免除恐懼憂慮，個人財產及親人的安全是次選層級。，當一個人有了溫飽和安全，就會追求個人自尊的需求，個人歸屬及實現人生價值的需求。按中國圣人們分析，人的需要，就是利和名兩項。這是正確的，馬氏的前兩項屬于利的范圍，后三項屬于名的范圍。用名和利的不斷刺激，是調動人的積極性最有效手段。難能可貴的并不是張瑞敏比我們同時代的人早二十年認識了這些，而是下面一段話:在溫飽和安全以被現代福利社會全保障的條件下，激發需要的根本手段是引起欲望，倒致緊張，內心沖動。任何四平八穩的工作環境都會導致停步不前。根據這個原理，張瑞敏發明了海爾走向世界的根本因素一一三工并存，人單合一賽馬機制。其實這個未尾淘汰的賽馬機制，除國有企業和公務員隊伍因領導貪腐無人實行外，成就了所有同時代的商業英雄。劉永好兄弟的希望集團，任正菲的華為集團，宗慶后的娃哈哈集團，梁穩根的三一集團，馬云的阿里巴巴集團，柳傳志的聯想集團，這些時代巨星能夠異彩紛逞，各領風騷的根源，就是真學真用張瑞敏的發明，一條是骨干職工人人持股，一條是賽馬機制。一九八四年，有知識有能力的張瑞敏上任海爾電冰箱廠長，開始了他商業王國的締造。上任以后，喊出:這里不養白吃飯的人，干多少活掙多少錢。換了思想不換人，不換思想就換人。在全廠取消原來的八級工資制，全部實行三定一獎的泰羅計件工制度。質量不合格賠原材料費。頂住各種壓力執行三個月，全廠質量達標，產量翻一倍，職工工資都比過去高一倍。取得上下滿堂喝彩。張瑞敏開始苦思如何創造名牌的轟動效應，由美國漢堡面包的創業史觸發了張瑞敏的靈感，他在等待轟動的時機。美國漢堡面包當年苦苦與同行競爭，老板想了一個絕招，南部發生水災，老板吩咐一個伙記帶三車面包賑災，要求第一天發放一車，第二天發放一車，第三天當著饑民和媒體把一車面包倒進水里，聲言漢堡沒有第三天出售的面包，誰售開除誰。我們馬上空運當天新面包發放。小伙記聲淚俱下的表演轟動全世界，讓全世界人都知道，漢堡面包沒有第二天出售的。全世界想吃面包的人都買漢堡，漢堡能不當天賣完嗎？這個轟動效應，使美國漢堡成為世界跨國大公司。

一九八五年，張瑞敏等來了時機，一個用戶反映海爾冰箱有噪音和費電問題。按當時國家政策，從意大利買來的生產線出產的海爾冰箱，是走后門特供的奇缺商品，有問題也不愁賣。張瑞敏要創造世界名牌，想的和一般人就是不同。叫來記者和行政主管領導，下令讓組裝的師傅砸掉庫里的76臺冰箱，轟動全國，使海爾成為頂級電器，家里誰擁有海爾，誰的身份地位就能高貴起來。國家頒發了當時全國冰箱業唯一的質量金獎。

從一九八六年到九0年，張端敏利用自己的名牌效應，再次借雞生蛋，花重金購買顯象管等關鍵技術，大力模仿克隆，除生產海爾冰箱外，產出了海爾洗衣機，海爾彩電，海爾空調等全套家用電器。成為家電名廠。一九九O年，國家開始第二輪承包，張端敏不敢公開批駁這種肉包子打狗的蠢政策，因為按政策經營的再好，一把手只能掙工人工資的兩倍。如果虧損，最嚴厲的懲罰是扣一半工資。這等于誘導國企所有老總，不撈白不撈。張瑞敏沒有象同時代盈利功臣們那樣去貪，而是申請股份制改造。在保證國有資產年增值40%，上交稅利年增2O%的承諾后，國務院批準了張瑞敏的多元化擴張戰略。(就是股份制兼并)。

一九九一年，張瑞敏不僅兼并了全國十八家家電生產企業，而且成功地把股份制企管體制，泰羅的三定一獎計件制在十八家推開?？谔栕兂?、多換思想少換人，不換思想就換人。在十八家工人集體罷工面前，張瑞敏不退縮，開上全額工資到海爾參觀學習換腦筋一個月。張瑞敏向技術工人動情地承諾，如果你們鐵了心在股份制的海爾干，我敢保證，十年后，你們這些元老，都會成為百萬富翁，二十年后，都會成為千萬富翁。十八家的工人愉快地開始了創業夢。

從一九九二年張瑞敏參加中共十四大到九七年參加十五大的五年間，張瑞敏完善了他的現代企業管理制度，如開頭所述，獨創了如下制度: 第一，中國大陸史無前例的企業文化制度。其核心是由企業歌曲，企業理念，企業精神組成的精神文化。目的使員工產生自豪，自尊，自信。這是張瑞敏由軍隊參戰前唱歌，喊口號宣誓等激發土氣的形式中得到的啟發。其重點是由員工行為規范，企業獎懲條例組成的制度文化。目的使員工知道，使員工認同，使員工自覺執行。其表層是由員工穿著，企業標識，各種牌板組成的企業環境文化。目的營造成有利于工作的環境氛圍。企業文化是企業的靈魂，也是張揚土氣的根本方式。

第二，骨干職工人人持股的新式股份制制度。面對職工無錢買股的狀況，張瑞敏采用如下方法，為了吸納世界人才，只要有新的創意，是本專業畢業，就給予股權加盟，實現了資本和智慧的對接，使人才為我所有，為我所用。為了兌現獎勵，企業增加積累，將所有年終年薪，獎金，提成，都變成股權發放。為了凝聚骨干職工人心，采用按工令獎股權，接奉獻獎股權，加倍給職工紅利吸引投資(100萬為限)，開始時，張瑞敏以身家性命承諾，職工股每年不少于30%的擴權，(九十年代銀行利息十保值達20%)。骨干職工人人持股后，不分投資多少，人人在股東大會上有一票決定權。堅決排除了腐敗的國家行政人事任免權和說情風。為挽救大陸所有國企創設了唯一通道。

第三，三工并存，未尾淘汰的賽馬機制。張瑞敏在管理的實踐中發現，人是惰性動物，再好的相馬師，把千里馬放到草料肥美的地方，也無法保證千里馬會天天拼命奔跑。如果管理工作能變成體育競技一樣的優勝劣汰賽馬機制，也許才能保證每個員工活到老，學到老，拼博到老。于是推行三工并存，未尾淘汰的年終總評考核制度。具體操作方法是，以同類型工種的十個員工為一組，例如十個副經理為一組，十個電工為一組，或十個技師為一組。然后根據有理有據的全年貢獻，評出優秀員工2人，合格員工7人，試用員工1人。(簡稱七二一)優秀者獎20%工資，試用者明年想干，掙60%的工資，不想干走人。海爾除張瑞敏外，人人進入賽馬機制。張瑞敏不懼權勢，不怕暗殺，杜絕私情，為中國，也為世界管理工作開創了員工永不停步的良好機制。這里不僅牽涉到利的獎懲，更牽涉到名譽的獎懲，使人人一進入工作崗位,處在復仇雪恥的競技狀態下。這里沒有鐵的享受，沒有休息休息的可能，更沒有我是科級干部，我是高級職稱，我是老電工，不干也不能怎的氛圍。試用員工恨張瑞敏嗎？又恨又不好意思恨。和同類型的人一比，自然無話可說，只能在來年好好干，爭取一洗恥辱。

第四，取消出差報銷舊規，實行保低十提成的外拓市場新政策。當全國推銷人員都還在銷多銷少一個樣，吃飯住店全報銷的時候，張瑞敏喊出..企業用戶你創造，企業產值你分享。這個提成政策，不僅面向全體銷售人員，而且面向全廠職工和全國有業務的人員。設想一下，有萬分之一的人幫著推銷，一人銷2臺，可達2600萬臺。海爾能不發展嗎？

一路引領潮流，風生水起的張瑞敏，一九九七年，被<亞州周刊>評為世界杰出華商。一九九八年，亞州出現金融危機，中國大陸三千萬職工下崗，國內市場一片低迷。張瑞敏籌謀走出去的國際化戰略。首先，張瑞敏利用美國哈佛商學院的講壇推銷海爾文化，在大家認同海爾文化的基礎上喜歡海爾產品。張瑞敏口號是國際化的根在本土化，我們只輸出文化。十年間，海爾不僅在我們的學生和晚輩的非州遍設工廠，而且進軍我們的老師和先輩領地，在美國，在日本，在意大利遍設工廠。到二O一五年，在國外就有制造工廠十八家。營銷維修中心三十家，產品研發中心九家。海爾產值每年以85%的速度遞增。這不是中國大陸官員造假的吹牛產值，而是實實在在的財富增長，二0一0年產值1357億，到二0一五年，產值二00七億。最清廉，最不謀私的張瑞敏個人資產，也達上百億。

張瑞敏活的精彩，0二年五十來歲，就看到頌揚他的功績的電影<首席執行官>在世界上映。獲得全球商界領袖精英獎。但他很謙虛，從不敢向蔣潔敏那樣..活進中南海，死上八寶山式吹牛。也不敢向宗慶后自鑄銅象那樣霸氣，而是到處講只有時代的企業，沒有成功的企業。把簡單的事做好就是不簡單，把平凡的事做好就是不平凡。

張瑞敏沒有食言，八九十年代跟他創業的所有入股骨干職工，都成了百萬千萬富翁，還有上百人成了億元戶。張瑞敏沒有忘記入黨誓詞，三十年來，累計為國家上交財富近500多億元，人們對他的祟敬發自內心，商界學子都想一睹老師的風彩，商界精英都想聆聽先生的感言，海爾員工對他更是敬若神靈。但他生活很低調，奢華場所不去，豪放動作不搞，政治是非守口如瓶，國策對錯不與評論。既沒向俞作敏那樣坐法拉利公開叫板，也沒向儲時建那樣寧坐牢不屈彎。而是告誡后人，無論成敗，做人要守本份，不能任性。想做一個中國的商人，做事要學孔子一樣精業敬業，即每天做事，態度上肯做，技術上會做，想方設法爭取做到最好。也叫日事日畢，日清日高。做人要學老子，逆來我能順受，強來我用柔克，排場我不攀比，虛名我能逃脫，低調才能清醒，柔弱才能不折。經商要學孫子，牢記五上五下，與同行及用戶雙贏為上，兩敗或害對方為下。知彼也知己為上，只知一方為下。出其不意創新為上，死磕硬斗按常規為下。竊密保密為上，瀉密為下。計利又慮害，立于不敗之地為上，只知利而不知害孤注一擲為下。另一個風云人物馬云在這方面深有體會，他說，上當不是別人太狡猾，而是你太貪。我們要與競爭對手最大的區別就是，我們知道他們要做什么，而他們卻不知道我們想做什么。

功成名就的張瑞敏，一路成功地開創了海爾的名牌戰略，(84一91)，低成本多元化擴張戰略，(91一98)輸出文化，產品本土化的國際化戰略，(98一2005)在全球黃金地段購地設三專店的全球化戰略，(專賣專供專修2005一2013)從2014年開始，張瑞敏緊跟時代，推出人單合一的網絡化戰略。

六十多歲的張瑞敏，依然在管理上不斷創新，在生產，供應，銷售三者內部市場合算的基礎上，又砸掉倉庫，按訂單生產，即需即供。在攤子大，人員雜的跨國集團下，張瑞敏抓住大而易騙，大而易惰，大而易老的千古難解之謎進行重點解決。為解決大而易騙，張瑞敏對各子公司實行財務派出制。所有海爾財會人員的薪資人事與服務單位脫鉤，由總公司財務部統一決定。有效杜絕了做假帳，不得不為一把手銷臟報帳的動因。財會人員再也不是被動為虎作脹的幫兇，變成了能拒絕下帳，敢如實匯報的合格監工。假如中國政府總理學會這一招，有人斷言，稅收可增一倍，一把手腐敗可絕一半。為解決大而易惰，張瑞敏堅持動力十壓力的海爾制度在全世界子公司推廣。張瑞敏說，企業要生存，必須要有人人向上升的拉動力，這就是按效益取報酬的人單合一制度，獎勵優秀員工制度。同時要有人人向下滑的止壓力，這就是同類的十人中，必有一個試用員工的對立面存在。用另一個風云人物馬云的話說，在一個人和一百人之間，我只能選擇對一個人殘酷。這與構建人和氣順的和諧社會并不矛盾。請后人記住，工作崗位，特別是創造財富，服務他人的崗位，永遠不能成為一團和氣，嘻嘻哈哈的消閑場地，必須有動力又有壓力。否則，就是國家衰敗，政黨潰散，企業破產，全體遭罪。一家哭難比一省哭。仁義不能發財，慈善無法管理。為解決大而易老，張瑞敏拿出十分之一的利潤搞產品研發。全海爾的人都天天高喊，能不能創造用戶下一刻的需求，決定著我們的成敗。更方便，更適用，更新穎，永做家電排頭兵。

張瑞敏經營工廠成功，至少還可以用通俗押韻的話規納出八條理財原則歌，這就是:一要只認效益不認人，二要超前預測作中心，三要創勢無人爭，四要賣出為準繩。五要顧客如同上帝臨，六要見好就收快創新，七要捂緊口袋站主動，八要爭取結局是雙贏。無論利大利小，不管境遇順逆，不違法，不害人，這是一切活動的底線。

張瑞敏，一個無愧于中華的名字，與水稻之父袁隆平，石油之父李四光，導彈之父錢學森一樣，永遠成為中華男兒的旗幟。向您致敬一中國企業管理之父。