第一篇：股份制銀行分行強化零售思維面臨五大困境

股份制銀行分行強化零售思維面臨五大困境

2015年03月10日 13:48 《當代金融家》

文/王 炯

——論中型股份制商業銀行分行經營管理中的零售思維（下）

相對大型銀行而言，股份制銀行在客戶資源、資金成本、網點人員數量等方面處于劣勢，這就決定了股份制銀行要想在零售業務方面有所突破，需要正確把握零售銀行業務的發展趨勢，結合股份制銀行自身優勢，通過體系建設、渠道建設和資源投入，制定科學的發展路徑。對于分行而言，強化零售思維更不是一句簡單的口號，而是立足于自身能力和客戶需求，在區域市場做出業績，做出特色。

作為銀行的主要支柱業務之一，零售銀行業務以其固有的穩定性、粘連性、抗風險性、高成長性等特點，一直是國際先進銀行穿越經濟周期、拓展新的盈利增長點的重要保障。借鑒國際先進銀行發展經驗，近十年來國內銀行紛紛加快戰略轉型，大力發展零售銀行業務，并從資源配置、考核導向等各個方面逐步向零售銀行業務傾斜。然而，從實際效果來看，多數銀行并未達到預期的轉型目標。一個主要原因，就是作為總行戰略執行、目標落地、市場開拓中堅的廣大基層分行，在市場環境沒有發生根本性變化，缺少轉型外在壓力和內在動力的條件下，對零售業務發展重視不夠，經營管理中的零售思維欠缺。

股份制銀行分行強化零售思維的科學內涵

相對大型銀行而言，股份制銀行在客戶資源、資金成本、網點人員數量等方面處于劣勢，這就決定了股份制銀行要想在零售業務方面有所突破，需要正確把握零售銀行業務的發展趨勢，結合股份制銀行自身優勢，通過體系建設、渠道建設和資源投入，制定科學的發展路徑。對于分行而言，強化零售思維更不是一句簡單的口號，而是立足于自身能力和客戶需求，在區域市場做出業績，做出特色。具體來看，股份制銀行分行強化零售思維主要有以下五個方面的含義。

──要有明確的戰略目標。重視零售業務并不意味著忽視對公業務，更不是放棄對公業務。對股份制銀行而言，在未來相當長一段時期對公業務仍是生存和發展基礎的前提下，對公業務只能加強，不能削弱。否則，向零售業務轉型將失去騰挪的空間。因此，從這個角度來講，股份制銀行分行強化零售思維的核心之一就是要有明確的戰略目標，即在鞏固對公業務優勢的基礎上，通過加快零售業務發展，使之成為分行業務發展和盈利增長的新動力，最終實現零售與對公業務的均衡發展、互促并進。

──要有科學的市場定位。相對對公業務而言，零售業務仍是市場競爭的藍海，尤其是在財富管理、消費金融、小微金融等業務領域，股份制銀行憑借其機制、產品和人才優勢，存在巨大的發展空間。但是，由于客戶需求的多樣性和銀行自身資源的有限性，任何一家銀行都不可能服務于市場中的所有客戶，而是要根據“有能力服務的客戶”和“有價值的客戶”兩個標準來選擇自己的客戶。因此，股份制銀行分行強化零售思維的核心之二就是要有科學的市場定位，即立足于自身能力和潛在的市場需求，首先在細分產品和客戶市場建立競爭優勢，繼而“以點帶面”，通過交叉銷售產品，提高客戶黏性和客戶價值。

──要有差異化、特色化的服務能力。隨著科技進步以及客戶需求和期望的迅速改變，零售銀行業務更加突出以服務為主導的發展趨勢，外觀、體驗、布局以及客戶便利性日益成為吸引客戶和留住客戶的手段和目標。近期，國內部分銀行推出的“直銷銀行”、“可視銀行卡”就是這一思維下的產物。股份制銀行分行強化零售思維的核心之三就是要時刻關注客戶的需求變化，在創新產品的同時，注重提供差異化、特色化的服務，日積月累，最終形成獨特的客戶體驗和穩定的客戶群體。國外銀行的經驗也表明，金融產品很容易被復制，但“客戶服務”則不同，不同的銀行給客戶帶來的差異化服務體驗很難被復制，這也正是國外先進銀行牢牢抓住客戶的成功秘訣。

──要有多元化的服務渠道。在銀行網點的多少能夠影響客戶對銀行的信任度的現實條件下，互聯網金融革命并不會使傳統的物理網點消失，相反，卻會加速物理網點的轉型，提升零售業務的經營效率和服務水平。20世紀90年代起，國外許多銀行就從提高市場滲透率、降低經營成本出發，探討、試驗網點的新概念，更新網點設計、設備和人員安排，將網點從處理基本業務調整為主要從事電子渠道無法替代的復雜、高附加值的業務，從而提高分銷渠道的競爭力和效率。借鑒國外經驗，股份制銀行分行強化零售思維的核心之四就是要重視多元化的服務渠道建設，打造“物理網點+電子銀行+自助渠道”的立體客戶服務體系。

──要以提高零售業務盈利能力為根本。無論是過去以對公業務為主也好，還是現在強調零售業務轉型也好，零售銀行業務發展要始終圍繞提高盈利能力來展開。從短期發展來看，只有盡快提高盈利能力才可能獲得更多的資源投入和發展機會。從中長期發展來看，作為獨立的業務主線，零售銀行業務只有盡快提高盈利能力，才能具備自我積累、獨立發展的能力。否則，市場不會認可，員工不會滿意，股東也不會答應。因此，股份制銀行分行強化零售思維的核心之五就是要圍繞資產業務和中收提高零售業務盈利能力，騰挪資源向高收益、高價值的產品傾斜，最終實現客戶與銀行的互利雙贏。

股份制銀行分行強化零售思維面臨的困境

基于外部環境的變化，股份制商業銀行在重點發展對公業務的同時，也一直在謀求向零售業務轉型，但多數銀行的零售業務發展仍相對滯后，究其原因，既有總行頂層設計方面存在的不足，也有分行執行層面的原因。具體來看，主要有以下五個方面。

──組織架構與零售業務發展不相匹配。與國外銀行事業部、流程銀行的組織架構不同，目前國內多數股份制銀行仍是總行、一級分行、二級分行、支行的“金字塔”式組織架構。橫向看，對公和零售板塊之間、零售板塊下的各部門間分割明顯，缺乏統一規劃和板塊聯動；縱向看，管理層次多，信息傳遞滯緩，對市場、客戶反應不靈敏，市場機遇把握能力差。同時，在傳統僵化的組織架構下，新技術的快速運用受到很大局限，前、中、后臺職責分工不清，為零售業務提供專業化中后臺支持的能力不足。

──零售銀行發展戰略的推動實施有待強化和落實。雖然過去幾年，主要股份制銀行在戰略層面都開始重視發展零售銀行業務，但是在資產負債管理、資源配置和考核導向等推動實施方面仍顯不足：

就資產負債管理而言，目前，國內銀行零售銀行業務的資產負債管理仍以規模增長為導向，無論是負債端對成本的控制，還是資產端對定價的管理都重視不夠，導致零售銀行的資產負債結構不合理，資本回報偏低。此外，在零售業務發展的資本計量和配置方面，缺乏對不同類型客戶經風險調整后的貸款收益和資本消耗的認識，零售業務發展的導向性和精細化管理水平與國外先進銀行存在很大差距。

就資源配置而言，如何通過合理的資源配置實現最優投入產出比，兼顧短期利益和中長期發展目標，一直是銀行業務發展和資源配置的難題。但是，從近年來股份制銀行的資源配置來看，雖然對零售業務有所傾斜，但出于當期利益最大化的考慮，信貸資源和營銷費用仍主要傾向于對公業務。對分行而言，在目前總行根據業務發展導向統一配置資源的條件下，分行只得重點發展對公業務，才能從總行獲取更多的資源。

就考核導向而言，考核導向猶如指揮棒，對分行業務發展的引導作用至關重要。從目前大多數股份制銀行的考核體系來看，主要還是偏重于對公業務，強調對規模和利潤的考核，零售業務的考核權重較低。以中信銀行(7.68, 0.06, 0.79%)為例，即使是這幾年，總行一直在強調發展零售業務，但零售條線考核指標在綜合考評體系占比仍然偏低。具體為：2012年綜合考評占比22.3%，2013年等級行考核占比19%、KPI考核占比25%，2014年上半年等級行考核占比19%、KPI考核占比27%，下半年等級行考核占比18%、KPI考核占比24%。可以說，在目前零售業務考核權重不高、投入大、見效慢的條件下，從分行的利益出發，對零售業務的重視不夠是必然的。

──零售銀行體系建設仍不完善，客戶獲取和經營能力較弱。

從產品研發看，分行零售業務發展需要總行提供強大的產品支持。而目前，國內銀行產品規劃設計對客戶的消費生命周期及各種消費類型的客戶匹配度不夠，產品設計的多樣性和針對性不強，產品之間缺少聯動性、組合性，導致客戶的黏性較低。

從渠道建設看，零售業務發展需要多元化的渠道推動。而目前，股份制銀行的物理網點數量普遍較少，網點類型單一，內部功能分區不合理，網上銀行、手機銀行、電話銀行、ATM等電子化渠道的營銷功能不足，柜面替代率低，導致業務處理效率不高，營運成本居高不下。

從人力資源看，隨著零售業務逐漸向知識密集型發展，對零售條線人員素質的要求越來越高。而目前多數分行的零售條線人員數量不足、專業能力不到位、零售崗位人員的考核導向不清晰，對零售業務發展形成了較大的制約。

從支撐零售業務的運營管理、風險控制和系統開發看，網點營銷管理流程尚未固化統一，專屬零售各項業務的風險控制體系尚未形成，IT系統對客戶數據的挖掘分析能力和各類流程的支持力度不足。

──競爭同質化，主動適應市場和客戶變化的能力不足。過去，受益于經濟高速增長，各家銀行的零售業務都實現了快速發展，但這種被動的“搭順風車”式的增長并未帶來零售業務經營管理能力質的提升。在經濟增速放緩、客戶需求不斷變化、市場趨于分化的今天，部分銀行主動適應市場和客戶變化的能力不足愈加顯現，表現在：缺少細分化、差異化、個性化的服務特色，專業的營銷策劃能力和交叉銷售能力較弱。

──部分分行的轉型基礎薄弱，零售業務盈利能力較低。股份制銀行成立普遍不到30年，大多數分行更是近十年新成立的。基于生存和發展的壓力，新建分行必然會持續重視投入少、成本低、見效快的對公業務。而零售業務受制于成本投入和風險定價能力，盈利能力較低，在對公業務尚未確立市場競爭優勢，缺乏轉型基礎的前提下，分行向零售轉型就無從談起。

綜上所述，股份制銀行分行強化零售思維，面臨著諸多困難和挑戰，除了總行層面的因素外，更多地需要分行從自身出發，在新一輪的零售轉型中去思考，去破解。

股份制商業銀行分行強化零售思維的實施路徑

從實現可持續發展、打造零售業務核心競爭力出發，未來，股份制銀行分行應圍繞提高“低成本運營能力、客戶獲取和價值創造能力、風險定價能力、風險控制能力、家庭財富的管理能力”等五方面能力，強化零售戰略的實施。

──提高低成本運營能力。提高低成本運營能力就是要充分發揮物理網點和電子渠道的優勢，通過分銷渠道多元化和“端到端流程再造”，提升客戶體驗和運營效率，用更低的成本來改善服務。具體而言，就是在金融網絡化拓展方面，提高新技術的應用，依托網上銀行、自助銀行、手機銀行、電話銀行等電子渠道，建立主要服務大眾客戶和提供標準化金融產品的規模化運營模式。物理網點主要用于向高價值客戶提供金融解決方案。從控制成本出發，加快推進零售輕型化經營，發展多業態物理網點。在綜合型網點方面，強調硬件設備的標準化、模塊化，軟氛圍營造的系統化、科技化，流程的科學化；在社區網點方面，強調網點的“小、精、密”（小是指網點的面積和成本，精是指網點的功能和流程設計，密是指網點的分布），把金融服務和具體的商業形態結合起來，打造一種新的銀行服務模式，給予客戶更便捷的服務和更好的體驗。

──提高客戶獲取和價值創造能力。客戶是零售銀行業務發展的基石，未來，分行應通過客戶推介、網點營銷、信用卡獲客、i理財、全員轉介、公私聯動等多種渠道提高客戶獲取能力。同時，根據銀行經營的“二八”法則，分行應基于大數據的收集和分析進行客戶價值管理（CRM），從現有客戶中識別出潛在的高價值客戶，重點加大對該類客戶的人力和資源投入，通過跟蹤客戶行為，了解客戶潛在需求，制定個性化的營銷策略，力爭成為該類客戶的“主辦行”。而對于一般大眾客戶，要在大數據指導下進行更為有效的交叉銷售，提高客戶黏性。

──提高風險定價能力。隨著利率市場化的日益臨近，銀行實現貸款利率的自主定價將是一個必然的發展趨勢。未來，風險定價能力的高低將在很大程度上影響銀行零售業務的盈利水平。因此，在有效控制風險的前提下，提高對客戶的差異化、精細化定價能力，將成為銀行發展零售業務的一項重要競爭優勢。為了提高風險定價能力，銀行應不斷完善信息系統，提高數據收集和分析能力；創新研發具有自主定價權的產品和服務，盡快從同質化競爭中擺脫出來。

http://d8.sina.com.cn/pfpghc2/201504/30/5e705b2fe4f54fb19695fd690150110d.jpg

──提高零售業務的專業化風險控制能力。零售貸款具有筆數多、單筆金額小、抵押物少、貸款主體行為難以監控等特點，具有與對公貸款不同的風險特征。未來，銀行應加快建立支持零售業務快速發展和以盈利為導向的風控模式，包括：確保激勵機制完全符合零售業務風險管理的需求和偏好、適應不同類型零售業務的差別化和量化風險管理、以周期和情景分析為基礎的早期預警系統和壓力測試等，提高零售業業務的專業化風險控制能力。

──提高家庭財富的管理能力。隨著中國家庭財富資產的迅速增長，必然引起財富觀念變革、理財意識增強，同時對銀行的家庭財富管理服務提出更高要求。提高銀行的家庭財富管理能力，不僅有利于擴展零售業務功能，促進零售業務從單一的負債業務和簡單的個人中間業務向全方位的資產、負債、中間業務相結合的多功能個人金融服務轉變，而且有助于建立持久的客戶關系。首先要加快建設專業化財富管理團隊，高效服務家庭財富管理市場；其次要強化家庭財富管理創新力度，滿足客戶市場金融服務需求；最后要不斷優化客戶服務營銷模式，大力實施差異化服務。

（作者為中信銀行海口分行原行長，本文刊載于《當代金融家》雜志2015年第1期）

第二篇：初涉職場面臨的五大困境

人總不免犯錯，關鍵在于我們如何對待。于是適時地對前段工作進行總結與反思，及時發現問題，進而在持續不斷的改進與進步中解決問題，是個人職業生涯走向成功的關鍵環節。而作為初涉職場的年輕人來說，對于社會包括生活的理解將更加的深入和直接，此時，夢想與現實的碰撞，預期與生活的差距，容易使得曾經信誓旦旦的美麗憧憬，一時間遍尋不著落地的空間。頓時，迷惘、失落、浮燥種種情緒油然而生，使人迷失了原有方向。于是，如何發現進而解決當代年輕人初涉職場面臨的困境，將成為關鍵。以下是本人對自身工作實踐中的深刻反思和系統思考之后，總結而得的，以期能借此機會與大家一樣共同探討，共同進步。

一、角色與心態問題也許是個性使然，盡管踏出校園一年有余，但個人似乎尚未完全從學生到社會人角色和心態的轉變。依舊更多地以一個旁觀者的態度來看待問題，在遇到問題時滿腹抱怨，似乎出錯都是別人的，而缺乏用主人的心態，去傾盡全力擔負起自己應有的責任。于是，如何努力轉變思維和調整心態，從注重理論和邏輯推演，到注重實踐，在實踐中總結學習，積極主動克服困難，盡快實現從學生到社會人的角色轉變，將成為個人職業生涯走向成熟的關鍵。

二、溝通與共識問題良性溝通進而達成共識甚至默契，是保證工作貫徹執行的基本前提。然而可能由于種種原因，或也許是雙方思考的角度有別，抑或所處的層次不同，也許是個人工作不夠用心，等等，總是夾雜其中影響著雙方之間的有效溝通。

三、應急措施與流程優化問題在工作過程中，我們每個人都不免遇到種種問題。只不過每當問題出現后，我們更多的是一味全力去應急，一旦問題解決，便萬事大吉。卻從沒有試圖從我們自身的工作方式、業務流程設計等多個角度來全面探究問題產生的原因，找出辦法從系統的角度做出改變，通過業務流程的不斷完善與優化，從而不斷減少工作中存在的漏洞，使之更趨科學性與合理性。

四、行動與計劃問題我們的很多現實行為，常常會受到我們對未來可能的結果預期的影響或左右。當預感到未來的結果可能不理想的時候，我們常常會不自覺地降低我們在當前工作中的努力程度，并且為自己的聰明感到慶幸，卻不愿意相信自己的努力對未來可能產生的影響，進而不遺余力。并通過周詳而細化的計劃在實踐行動中努力實現。然而，計劃的計劃的周密性永遠是相對的。這也就要求形成一種思維：在實踐中探索，在探索中前進，努力把想法付諸現實，而不要過多地束縛于現實困境的羈絆。

五、直觀反映與系統分析問題在工作實踐中，我們工作的方法更多的是通過個人的直觀反映來展開的。而人的直觀反映，通常只是對那些非常突出的，自己感興趣的，或者是與自己已有得經驗有直接關聯的事件產生關注。而這更多的是我們認為重要的，或我們“熟悉”的顯性事情，而漏掉很多事實上“重要”的或“潛性”的事件或問題，從而使工作經常性陷入被動。于是持續不斷地對工作進行全面、綜合和系統性地分析，將能有條不紊地保證工作的條理性和計劃性，從而保證工作的健康持續發展。以上，是本人對于自身工作中存在問題的總結與反思。不斷全面發現問題的總結與反思是難以用流程規范的，更多的是需要自己自覺和持續的心力的投入。同時，在問題明晰之后，自己也將通過個人努力在不斷的學習和提升中，積極汲取經驗與教訓，逐漸改進與完善，在進步中成長。期望大家能有所感悟，并能提供相關的解決辦法或建議。

第三篇：當前服飾零售企業經營面臨的五大風險

當前服飾零售企業經營面臨的五大風險

在服飾企業項目顧問的操作過程中，我們歸納服裝經營的項目風險有五個，其實是事先要能預測出來并能很好的規避的。

通過多年對服飾零售行業的輔導和了解，特別是最近幾個案例，讓老閔看到很多機構在做服裝商業項目管理的時候，對風險評估認識的并不深，存在資金鏈風險，團隊專業化程度不夠等問題，這些都是對盈利能力和市場空間能力分析不夠、風險意識差造成的。

其實作為零售商，特別是小型零售商，我們需要琢磨公司的管理體系是否健全的問題，做生意是比較殘酷的，很多零售商朋友跟老閔說，生意越來越難做了，電商沖擊，銷售下滑，都不知道解下來怎么辦了；老閔告訴他：我們之所以下滑，跟市場容量沒關系，跟電商沒關系，跟自己有關系！行業新的進入者增多，眾多的競爭者在你口中奪食，如果我們沒有過人之處，生意自然是越來越難做！

有思想的零售企業，在市場經營環境中，如果現在沒有遭受到毀滅性的攻擊，而且現在企業處在良性的狀態，就算是銷售業績不理想，這個沒關系，我們可以改善，但是因為團隊操作品牌不夠專業，這個問題的改善是比較麻煩的。

所以一個企業老板要學會搭建銷售指揮系統，這就需要有一個企業有一個非常專業的銷售指揮員，這個很有意思，在企業當中誰是企業的指揮員呢，大多數是這個企業的老板。

我們希望企業選擇職業經理來完善自己的銷售團隊指揮系統，帶領大家面對經營風險。

在服飾企業項目顧問的操作過程中，我們歸納服裝經營的項目風險有五個，其實是事先要能預測出來并能很好的規避的。第一個風險：缺乏季度總體目標

舉個例子，今年9月到次年的2月，以及明年3月到明年8月，這是服裝的秋冬和春夏兩個季節，我問能銷售多少錢?

這個目標什么時候訂?誰定?現在訂沒訂?我們服務過的一些企業，今年9月到次年的2月銷售目標現在還沒訂下來呢，其實的貨都已經訂完了，你的銷售目標還沒定面臨的就是庫存風險加大。有些企業的目標還很不實際。

3到8月的目標做的是三千萬，那么現在已經過了3月、4月、5月都快過三個月過去了，目標只達成了一千萬，根據多年的銷售管理經驗，如果這個時候企業銷售只完成了目標的三分之一，剩下的業績指標你不調整，就叫不實際。

營銷目標是需要進行糾正和調整的，如果你不調整，最后的結果就造成你的銷售團隊在進行銷售團隊考核的時候，績效很低。

就跟開車邊開邊調整方向一樣，雖然你目標確定了，但是你不調整方向，你的會碰到問題，所以有目標還要進行定期調整。第二個風險：什么時間啟動開季?

6月份的銷售管理中，我們正面臨著一個風險，這個月應該做秋裝的開季規劃，秋裝的開季規劃是需要有人管的，用什么品類開季，新品還是歷史庫存?搶季節交替的溫差變化，指揮貨品上柜銷售，但是有沒有人發現這個問題，并且去做了這樣的事兒呢?

這就是風險，團隊中根本沒人說這件事。

第三個風險：什么時間結束?

什么時候開季，沒人知道，更別提開季規劃當中要寫什么東西了，每個人做什么事，什么時間結束季節銷售，撤貨下架，這些沒有規劃。6月春裝到了收倉的時候，收倉率這個月應該是90%。但是有一點誰提這事呢?沒人提。

第四個風險：里程碑要求?

企業的操盤手憑什么做什么團隊指揮，每一季貨的銷售管理是有標準的，正常情況下我們對于每一季的貨到什么時間?應該賣多少?應該拿出量化標準來管，這個叫里程碑。

我們的企業對于里程碑“是什么啊?”并不知道。

在改善一個服裝零售商的銷售指揮系統時，那么對于每一個品牌，每一季貨，我們都有銷售的要求與時間掛鉤。

如果企業要半年銷售三千萬，老閔認為在沒有將這個目標變成執行計劃前，如果你不經過系統的推演，不經過一定的步驟它就是一個愿望。

我們很多人忽略了這個問題，甚至混淆了這個問題，什么是愿望、什么是目標，目標是憑一個人的努力能達到的，如果你想把愿望變成一個目標，你如果想把它變成可以實現的，這里邊需要用系統思維去做，必須建立你對這個目標的工作步驟。

第五個風險：任務要求有哪些?

每一季的銷售應該銷售多少歷史庫存，什么折扣?銷售多少期貨新品，這些要求誰來負責，什么時候達到要求?什么條件下考核績效，獎勵和處罰的條件是什么?

這些我們的銷售管理人員并不知道，但是誰為這些負責那?還是基礎的導購，銷售的風險全壓在導購的身上，我們對也后臺團隊應該管的事幾乎都壓在他們的身上了，就賭他們的心理承受能力有多大，其實這也是零售企業流失率大的一個主因。

這五個風險每天我都會在不同的企業看到，其實風險無非就是對目標不明確，如果你開始建立的風險控制機制，我們就找到企業銷售指揮

負責人，知道了風險我們找專業的人來管，讓他把這個風險彌補掉，消滅掉。