第一篇：農村商業銀行怎樣應對當前的內部挑戰和外部壓力(12金融本科張永東)

目 錄

一、當前農村商業銀行面臨的主要挑戰和壓力 ?????????????1

（一）當前農村商業銀行面臨的內部挑戰 ????????????????1

（二）當前農村商業銀行面臨的外部壓力 ????????????????2

二、當前農村商業銀行面臨的主要挑戰和壓力的原由分析 ?????????2

（一）缺乏來自股東的約束力 ?????????????????????3

（二）缺乏防范風險的自控力 ?????????????????????3

（三）缺乏應對市場的競爭力 ?????????????????????3

三、解決當前農村商業銀行面臨挑戰和壓力措施 ?????????????4(一)堅持扎根縣域，找準市場定位 ??????????????????4(二)堅持深化改革，完善法人治理 ??????????????????4(三)堅持經營轉型，走特色發展道路

?????????????????4(四)堅持精細管理，有效防化風險

??????????????????4(五)堅持以人為本，努力提高隊伍素質

????????????????5 參考文獻 ??????????????????????????????7 后 記 ??????????????????????????????8

【內容摘要】農村商業銀行是深化農村金融改革的產物，在新形勢下已發展成為支持縣域經濟發展的主力軍，它肩負著服務“三農”，支持地方經濟發展的重任。本文從農村商業銀行面臨的內部挑戰和外部壓力入手，分析成因，并結合?？缔r村商業銀行實際情況，提出扎根縣域、轉變經營理念、完善法人治理結構、全面深入轉型的應對策略，從而達到防范和遏制農村商業銀行經營管理風險，全面提升市場生存和競爭能力的目標。

【關鍵詞】農村；商業銀行；內部挑戰；外部壓力

農村商業銀行怎樣應對當前的內部挑戰和外部壓力

農村商業銀行是由轄內農民、農村工商戶、企業法人和其他經濟組織共同入股組成的股份制的地方性金融機構。其前身是農村信用社，后經股份制改造后組建而成。它與國內其它股份制商業銀行相比，除了“國有”和“地方”性質不一樣外，其主要區別就是發展歷史的差別和面對客戶群體的區別。因此，農村商業銀行自成功改制后在縣域飛速發展的同時，面臨的內部挑戰和外部壓力仍然無法規避經營規模小、服務品種多、服務面積廣、資金底子薄、防風險能力差等先天因素形成的內部和外部風險。

一、當前農村商業銀行面臨的主要挑戰和壓力

當前，大部分農村商業銀行組建歷程較短，且法人分散、各自為政。在強化內部控制風險點管理上，和預防出現漏洞的環節和部位上都還存在許多薄弱環節，面臨諸多挑戰和壓力：

（一）當前農村商業銀行面臨的內部挑戰。

1.法人治理不“精致”的挑戰?！叭龝敝贫刃瓮撛O，形似神不似，未能真正發揮作用。首先是股東大會的權力虛置。雖然形式上股東大會對農村商業銀行享有最高權力，但實際上卻被管理層架空。其次是董事會不對社員大會負責。董事會常凌駕于股東大會之上，雖然減少了代理成本，卻容易產生職權的過分集中、獨斷專行等弊端，使農村商業銀行的決策缺乏民主性，形成風險隱患。最后是監事會名不副實。監事會沒有常設機構，監督作用非常有限。這種三會制度功能的喪失導致農村商業銀行現存的法人治理結構流于形式，與現代公司治理要求存在很大差距。

2.內部管理不“精細”的挑戰。由于組建初期的農村商業銀行對于內部管理尚處于摸索和磨合期，各項內部管理舉措百廢待興，各層次管理意識和管理水平達不到應有的層次，形成粗放管理風險。主要風險點有：一是管理風險。因部分管理層法紀觀念淡薄，管理水平低、要求低，檢查監督不力等因素產生的風險隱患。二是操作風險。由于基層員工責任心不強，警惕性不高，專業水平低，違反規定操作，而產生許多風險隱患。如未按規定使用印、押、證，對重要物品領取和交回未及時登記，內部往來業務核算及對賬不合規等。三是服務風險。由于服務競爭激烈，服務對象復雜，服務設施不適應形勢 要求，產生了許多風險隱患。四是科技風險。由于科技開發、管理、應用與業務發展和人員素質不同步，產生了許多風險隱患。隨著電子和網絡快速發展，銀行的操作平臺也發生了根本性的變化，系統的疏漏和技術支持的相對不足，產生操作風險的危害性加大。五是業務創新形成的風險。由于銀行新產品、新業務的發展與經營管理和業務素質不同步，產生了許多風險隱患。如員工素質無法滿足新業務快速發展的需要，由于新業務培訓少，人員調動比較頻繁，容易產生風險隱患。

3.人力資源不“精良”的挑戰。主要表現為農村商業銀行員工隊伍人數不足，相比國有商業銀行和全國性的股份制商業銀行，農村商業銀行平均每個網點的員工人數明顯偏少，且部分崗位大面積出現青黃不接的現狀。同時，農村商業銀行的員工隊伍素質不高，業務和管理人才缺乏。盡管近年農村商業銀行十分重視人才的引進和培養，但人力資源方面的差距仍然十分明顯。同時農村商業銀行在人力資源方面還面臨與其他金融機構和企事業單位的競爭，部分年紀輕、學歷高、能力強的農商行員工流向其他金融機構或企事業單位時有發生。人力資源方面的差距制約了農村商業銀行內部控制的有效性。在當前各項業務快速發展的大環境中，人力資源不足的風險因素，勢必影響到農村商業銀行的健康發展。

（二）當前農村商業銀行面臨的外部壓力。

1.利率市場化的壓力。央行決定自2013年7月20日起放開金融機構貸款利率管制，取消金融機構貸款利率0.7倍的下限，由金融機構自主確定利率水平。這一決定意味農村商業銀行過去依靠存貸款利差來實現盈利的模式已無法保持經營盈利的持續增長性，利差收窄、利潤壓縮的殘酷現實已經來臨。不計成本盲目擴張反而可能會因定價水平落后而形成被動書面。農村商業銀行的發展方式、業務模式、內部管理都面臨前所未有的轉型壓力。

2.存款保險制度的的壓力。取消貸款利率7折下限是利率市場化的第一步，最終以取消金融機構存款利率為終結。而全面終結利率限制后，金融市場必將引入的是存款保險制度。就長遠分析有利于銀行業競爭，有助于改善資產質量，提高服務水平。但就短期來看，農村商業銀行面臨財務成本增加、破產風險增加、市場競爭增加等三大壓力。

3.新資本協議的壓力。據《中國銀行業實施新監管標準的指導意見》(銀監發[2 011〕44號)，農村商業銀行也應當落實“《新資本協議》與《第三版巴塞爾協議》同步推進，第一支柱與第二支柱統籌考慮”的總體要求，從公司治理、風險計量等方面不斷強化風險管理，在2016年年底前建立與本行規模、業務復雜程度相適應的全面風險管理框架和內部資本充足率評估程序。相對而言，農村商業銀行風險管理水平低，實施新資本監管標準的工作壓力大，主要表現在：一是承擔資本補充壓力，短期內經營成本加巨；二是需要提取更多的一般風險準備，減少了未分配利潤；三是風險量化手段增加，推動風險計量模型和管理工具等建設，增加了管理壓力。

二、當前農村商業銀行面臨的主要挑戰和壓力的原由分析

（一）缺乏來自股東的約束力。農村商業銀行的股東大會、董事會和監事會在實踐中不能有效發揮作用，對經營管理層不能形成有效制約。主要是因為農村商業銀行的股東一般包括本地集體企業、民營企業、中小企業、個體工商戶、當地居民和銀行員工。地方集體企業和農村商業銀行同屬地方管理，在行政關系上是平級，因此地方國有或集體企業一般不愿較多介入農村商業銀行的經營管理。本地民營企業注重的是農村商業銀行的分紅和是能否得到貸款支持，并不真正關心農村商業銀行的經營管理。雖然整體本地中小企業、個體工商戶和當地居民股東數量眾多，在農商行的占股比例較大，但是，具體到每一戶占股比例很小。同時對銀行經營管理不熟悉，在股東大會上發言權很小。內部員工股東在農村商業銀行中占有一定比例，但在董事會和監事會中，銀行員工對銀行經營管理層的牽制作用很小。由于股東沒有動力或能力積極參與農商行的法人治理，股東大會不能有效發揮作用，成了走過場。股東大會對董事會和監事會幾乎是放任自流，沒有任何要求。由于沒有來自股東的壓力，董事會和監事會在工作中也難免懈怠，對經營管理層不能形成有效制約。

（二）缺乏防范風險的自控力。農村商業銀行面臨挑戰和壓力的形成有其客觀原因和主觀原因。就單位而言，是由業務發展不適應、制度不健全、管理不到位而形成；就員工而言，是由于少數員工放松思想改造，工作責任心不強、業務不精、思想道德滑坡而形成。具體表現在：一是風險點重視不夠。基層農村商業銀行把完成上級下達的指標和任務為第一要務，對風險點的認識不到位，重視程度不夠，對風險點的控制常常是說起來重要，做起來次要，忙起來不要，沒有從根本上解決風險點的認識問題，制度觀念不強，有章不循，違章操作時有發生。部分單位領導更多注重業務擴張和客戶需求，相對忽視風險控制和內部管理，一味地為了目標任務的完成，單純地追求業務指標，在效率和風險控制的選擇上普遍存在效率偏好，而不是風險控制優先。二是管理不夠。管理層檢查多但流于形式，沒有查出或糾正操作中存在的問題。各種類型的檢查太多、太雜，基層行、網點疲于應付且無新意，真正解決問題的卻不多。三是素質提升不夠。業務人員對新業務的掌握達不到要求，業務處理風險增大；部分行管理人員參加培訓后不進行具體的業務人員培訓，或者培訓內容大打折扣，造成一線操作人員對新業務不熟悉，潛藏著風險隱患；有的業務部門舉辦新業務培訓班，未通知稽核檢查部門參加同步進行學習，影響監督效果。四是新業務知識普及不夠。隨著各代理、代繳、代匯、銀聯、理財、手機銀行、網上銀行、支付寶等新業務的開展，風險點也隨之增多。對于銀行核心系統的升級完善和業務操作規章制度的制訂修改等方面也提出了更高的要求。

（三）缺乏應對市場的競爭力。農村商業銀行起步較晚，資金、規模、技術、信息網絡、業務品種和人才等方面都難以與外資銀行和國有商業銀行相比擬。與外資銀行相比，資金、規模、業務品種幾乎處于絕對劣勢。與國有獨資銀行比，國有商業銀行分支機構多，在國內基本形成了較為完善的網絡服務體系。農村商業銀行的網絡局限在一定的范圍內。國有銀行有國家作為后盾，有資本金的補充機制，農村商業銀行只能通過私 募擴股、留存收益、股東以部分紅利轉注等渠道補充資本金。因此農村商業銀行抗風險能力弱，一旦遇到經濟和金融波動，必然首先受到沖擊甚至破產倒閉。同時，由于國家高度重視“三農”工作，持續出臺優惠政策，吸引眾多國有銀行重新布局縣域，不斷爭搶農村商業銀行的“根據地”內的大中小型企業及農村經營大戶。先天不足的農村商業銀行，面對激烈的市場競爭，頻現舉手無措的窘態。

三、解決當前農村商業銀行面臨挑戰和壓力措施

（一）堅持扎根縣域，找準市場定位。堅持“立足社區，服務三農，服務中小企業，服務縣域經濟”的市場定位，把服務實體經濟作為全局工作的重中之重，以支農服務為載體，合理調整信貸投向，叫響“支農服務的主力銀行”和“小微企業的伙伴銀行”兩大品牌，按照做優農村、做強鄉鎮、做大城區的思路，有效拓展貸款服務領域，大力推行金融全覆蓋工程，打造最具特色和市場競爭力的業務品種，確?？h域內陣地不丟失，客戶不流失，業務持續健康發展。

（二）堅持深化改革，完善法人治理。一是引進高素質股東。要通過改善現有股權結構，減少股東數量、增加持股比重，真正實現股金資本化，吸收那些產權清晰、趨利性強、有良好管理水平的民營企業入股，以股權為紐帶保持話語權，提高股東參與農村商業銀行的經營管理的興趣和水平。二是加強董事會、監事會建設。股東大會要選擇有能力、有動力履職的人選擔任銀行董事和監事。提高在職的本行董事和監事科學決策能力和監督管理能力。建立董事會和監事會議事規則，構建“三層一層”之間協調制衡的治理文化，建立明確的信息溝通制度，以確保銀行董事和監事及時掌握農商行的經營管理情況。三是優化現行的薪酬分配和激勵機制。以技能和競爭力為基礎制訂薪酬標準，并與可衡量的業務目標如資產質量、經營成果等掛鉤，從而激勵職工不斷地發揮自身的主觀能動性。

（三）堅持經營轉型，走特色發展道路。一是經營理念要轉型。由“規模速度型”向 “質量效益型”轉變。摒棄貪大求洋一味追求“塊頭”的“政績工程”意識，樹立講質量、求效益，可持續的發展理念。二是經營模式要轉。樹立以客戶為中心理念，加大多無化業務拓展力度，把農村商業銀行傳統的“存、貸、匯”功能向一站工式綜合金融轉變。三是管理模式要轉型。以市場和客戶為中心，整合管理流程，實行機構扁平化管理、業務垂直化管理、風險集中化管理。四是盈利模式要轉型。健全中間業務的組織管理、業務發展、資源配置、考核激勵機制，在業務領域上統籌傳統業務和創新新型業務，實現新型中間業務的突破，確保收入渠道多元化。五是服務模式要轉型。大力拓展網上銀行、電話銀行、手機銀行等虛擬銀行，普及電子銀行業務的覆蓋面和使用率，引導客戶把離柜業務發展為服務的主渠道。

（四）堅持精細管理，有效防化風險。一是圍繞內控建設要求，構建完善風險點管理體系。構建一套科學、全面、系統、高效、制度化、規范化、法制化的內部控制體系，確保國家法律法規和內部規章制度的貫徹執行，確保各種風險控制在規定范圍之內，確 保發展戰略和經營目標的全面實現，確保內部資源效率的提高和各項業務的穩健運行。主要圍繞內控“三道防線”，即：建立一線崗位雙人、雙職、雙責為基礎的第一道監控防線；建立相關部門、相關崗位之間相互監督制約的工作程序作為第二道監控防線；建立以內部監督部門對各崗位、各部門、各項業務全面實施監督反饋的第三道防線。同時，要建立各項具體實施細則，確定各部門風險點防范崗位及各崗位和每個員工在業務各個方面的職責權限，將內部權限控制體系從縱向和橫向兩方面覆蓋所有領域，達到相互分工分離，相互配合制約的內在要求，形成“責權分明、平衡制約、規章健全、運作有序”的內部控制體系。二是建立良好的內控文化氛圍，不斷提高員工的合規操作意識。要從根本上防范風險，關鍵在于在商業銀行建立良好的內部控制文化，提高員工的合規操作意識，形成自覺主動依法經營的普遍氛圍。銀行內部控制要充分體現我國傳統文化的以人為本思想，強調思想溝通和情感交流，員工相互支持，相互激勵，形成內部凝聚力。在這種文化氛圍中，員工的積極性被充分調動，會計內部控制成為銀行員工自愿的行為，員工自我控制、自我管理、自覺地按照規范行事，成為一種潛移默化的習慣和文化，共同努力實現銀行內部控制的目標。三是建立嚴格的監督檢查制度，加大監察力度。工作中最大的漏洞是管理上的漏洞，風險點最重要的防范是責任防范。應建立檢查排查責任制和引咎辭職責任追究制，只要責任到位，制度到位，漏洞隱患就會無處可存。針對當前基層銀行存在的檢查、排查不落實的問題，要進一步完善檢查、排查工作制度，建立檢查排查責任制度和引咎辭職責任追究制，為檢查、排查的規范化開展、把案防措施落到實處提供制度保證。進一步貫徹落實“誰主管、誰負責”的原則，種好“責任田”，增強領導干部案防責任意識，形成齊抓共管的防范機制。四是提升各個層次的內控執行力。首先，提高領導決策能力。領導決策能力是執行力的前提，在實行決策前，應當多作調查研究，充分聽取基層和群眾的意見，并盡量把各種可能存在的風險因素都預測好，確保決策的科學性。其次，要強化管理人員的執行力。業務主管部門要切實履行好自律監管職責，要對照自律監管的要求，認真做好事前、事中和事后的監管工作，突出對重點業務、重點環節、重點崗位、重點時段的控制與防范，監管內容要全面，工作要扎實，防止出現空檔。再次，增強操作人員的執行力。通過綜合發揮合規教育、制度約束、經濟激勵等方面的作用，使一線操作人員對內控由主要依靠外部約束轉為更多地依靠內部自覺，并對內部控制方式、方法與手段形成整體認知，從而增強操作人員內控的執行力。

（五）堅持以人為本，努力提高隊伍素質。一是通過外引內培，改善現有員工素質結構。在員工招聘中，不簡單追求高學歷，應選擇學歷適當、學習能力強、可塑性強的人選。同時制定人才隊伍建設培養規劃，定向跟蹤培養提高高管隊伍、科技隊伍、營銷隊伍素質，使他們成為精管理、懂科技、會營銷的復合型人才。二是加大對新業務的培訓力度。加強對一線人員的培訓，使其熟悉崗位要求和相關的規章制度，提高風險意識，把各項規章制度按要求落到實處，確保對一些違規行為能夠及時糾正、制止，真正起到相互監督、相互制約的作用。同時加強對后臺監督和檢查人員的培訓，努力提高檢查人 員的業務水平和善于發現問題的能力，建立一支具有較高業務素質的、專業的、權威的例規檢查隊伍。三是建立人才激勵機制。除了崗位培訓和學歷繼續教育之外，推行崗位輪換制度，以培養出更多的業務能手和管理人才。并想方設法用機制留住有用的人，用績效淘汰平庸的人。確保想干事的員工有平臺，能干事的員工有舞臺，干成事的員工上獎臺。

參考文獻

1.紀志宏，《農村金融的市場化改革》，《中國金融》，2013第15期 2.黃敦福，《農商銀行風險管控之我見》，《地方金融》，2013第8期 3.楊貴院，《流程銀行建設路徑選擇》，《中國農村金融》，2013第14期

4.查宇申，《巴塞爾協議Ⅲ對我國地方法人銀行的影響》，《武漢金融》，2013第8期

后 記

本文在撰寫過程中，得到張運明老師的精心指導，他治學嚴謹，在繁重的教學事務中，抽出時間給予我悉心指導、提供無微不至的幫助，我們學員會永遠銘記在心，在此表示衷心感謝。