第一篇：“互聯網+”背景下怎樣運用CRM改善企業的客戶關系管理水平

“互聯網+”背景下怎樣運用CRM改善企業的客戶關系管理水平

一塊平淡無奇的石頭在不同的人眼里可以有不同的價值，有的人把它墊在腳下當作前進路上的鋪路石，而有的人把它撿起細心打磨，精心雕琢，最終成就一塊價值不菲的璞玉，他們同樣發現了石頭的價值，不同的是二者對石頭所具有價值的洞察力相差甚遠。對于企業的客戶資源也是如此，企業經營者早已認識到客戶關系的重要性，但是在客戶關系管理方面的能力卻是天壤之別。如今互聯網的變革帶給我們種種機遇和挑戰，企業如果能夠借助信息技術的力量則可乘勢而起，如果固步自封則會被時代所淘汰。

把握客戶的商業哲學

現代商業早已不是生產與銷售，需求與供給這么簡單。隨著生產力水平的提升，商品供給遠超人們日常所需，行業內商業競爭愈演愈烈，企業占據優勢的賣方市場逐漸轉變成以消費者為中心的買方市場，“顧客就是上帝”成為每一個經營者的商業信條，對于企業客戶的開發、維系和價值發掘也逐漸形成新的管理理念。客戶關系管理(Customer Relationship Management,CRM)就是在這樣的時代背景下提出的。

所謂客戶關系管理(Customer Relationship Management,CRM)就是為企業提供全方位的管理視角，賦予企業更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。客戶關系管理的一個重要理念是“企業新客戶的獲取固然重要，但是保留老客戶比爭取新客戶更加重要”。有這么一組顯示企業老客戶重要性的數據廣為人知：一個企業爭取一個新客戶的成本是保留老客戶成本的5倍；客戶流失率降低5％，其利潤對應增加25％～85％；一個滿意的客戶會帶來8筆潛在的生意，一個不滿意的客戶則可能影響25個人的購買意愿；如果忽略對老客戶的關注，大多數企業會在5年內流失一半的顧客。另外，不同客戶對于企業的價值也是不同的，帕累托法則揭示出企業80%的利潤來源于數量相對較少的20%的客戶，顯然，如何甄別客戶價值，對不同價值的客戶進行相應的投入成為企業經營和營銷管理的重要內容。隨著客戶關系被人們逐漸地重視，顧客資產（Customer Equity）亦成為衡量企業價值的重要維度，既包括企業當前通過客戶可獲得的盈利，也包括顧客一生中為企業帶來利潤的折現凈值，良好的顧客關系將會為企業帶來更高的價值。可以說，用更好的方式與客戶進行有效溝通并維系良好聯系，幫助其實現價值并為企業帶來利潤正成為現代企業經營的商業哲學。

信息技術與商業哲學的結合：客戶關系管理系統

客戶關系管理重要性不言而喻，然而企業在管理經營過程中的實際問題卻使客戶關系管理變得難以實現。首先，客戶資源往往是一線人員的個人積累無法轉變成企業客戶資源，銷售人員之間的配合和管理者的統一把控都很難實現。一旦銷售人員出現變動和問題，很容易造成客戶流失，對企業利潤造成影響。如何形成屬于公司的客戶資源，并合理管理，使一線銷售人員有效地配合，實現公司利益最大化成為管理者普遍關心的問題。其次，銷售經驗和問題的積累往往局限于個體，無法形成企業本身的知識管理系統，不斷重復錯誤造成的客戶流失成為企業潛在的成本。另外，企業辛辛苦苦收集到的客戶信息多數沒有得到有效利用，很多客戶信息成為塵封檔案無人問津，投入無法形成有商業價值的產出，造成資金和人力的嚴重浪費。

對于以上種種問題企業已是司空見慣，單純的靠領導者管理能力做出的改變也是收效甚微，究其根本在于龐大的數據量和業務信息早已超出人力所能控制的范圍，所謂“巧婦難為無米之炊”正是如此。另一方面，隨著網絡技術和信息技術的深入發展，很多企業也加快了企業信息化的步伐，IT部門成為企業重要的支撐部分，企業的辦公自動化程度、員工計算機應用能力、企業信息化水平都隨著信息化的深入不斷提升，然而銷售、營銷和服務部門的信息化程度仍然不能適應業務發展的需要，一個能夠滿足營銷管理所需的自動化應用系統成為營銷人員和技術人員的廣泛心聲，客戶關系管理系統（CRM）即在此背景中應運而生。

CRM基于以客戶為中心的商業哲學和文化，在客戶生命周期內，實現市場、銷售和客戶服務的全面協調和整合，使企業在每一個環節都能維持與客戶進行有效的聯系，最終實現客戶價值和企業價值的最大化。借助CRM可以在多方面為企業帶來價值。首先，CRM可以實現企業流程再造，規范企業流程，企業與客戶之間的可以實現全時段無距離限制溝通，大大提升企業的響應速度；其次，CRM可以幫助企業提升對客戶的洞察能力，數量龐大的客戶信息以數據的形式存儲在企業的數據庫中，基于大量數據的分析可以為企業決策提供科學的支持，同時，運用CRM的數據挖掘工具，有效挖掘客戶的價值，使企業充分利用現有客戶資源，創造更多商機；另外，公司運用CRM可以把握分散在一線銷售人員手中的客戶資源，對員工進行有效管理，從而合理配置企業資源搶占市場；最后，CRM的運用可以大大降低企業運營成本，由于工作流程的規范使員工避免了不必要的錯誤，降低員工培訓成本，減少了不必要的時間投入和人力成本。根據對那些成功地實現客戶關系管理的企業的調查表明，每個銷售員的銷售額增加51%，顧客的滿意度增加20%，銷售和服務的成本降低21%，銷售周期減少了三分之一，利潤增加2%。

國內市場的CRM提供商

國內方面，主要分為三大陣營：以用友、金蝶為代表的傳統企業系統解決方案提供商，以瀚資、百會為代表的中外合作提供商，以銷售易、紛享銷客為代表的輕型營銷服務提供商。其中國內傳統解決方案提供商均從提供企業資源計劃(Enterprise Resource Planning, ERP)解決方案做起，具有國內穩固的市場資源和客戶關系，在業務實施方面也具有豐富的行業經驗。中外合作提供商則是基于國際知名服務商的CRM系統進行本土化的二次開發，是國際服務商在國內的代言人，具有很強的技術優勢和本土優勢。而輕型營銷服務提供商則是中國“互聯網+”浪潮中誕生的專為中小型企業提供營銷管理服務的新興企業，他們具有移動化、社交化、低成本等特點，將CRM的理念帶到傳統企業未曾涉及的中小型企業。三大陣營的現狀正如后漢時期三國鼎立的局面，每一陣營都在各自所擅長的領域開拓對應的市場，在激烈的市場競爭中占據一席之地，然而這樣的局面可能不會朝著三國歸晉那樣發展，在這個變化莫測的時代，任何一個巧妙的切入點都會瞬間顛覆現有局面，可以說這是一個好的現象，只有在激烈的競爭和無盡的探索中事物才會有所進步。

國際方面，微軟、SAP、Oracle、Salesforce，這些都是比較知名的CRM系統解決方案提供商，2015年5月，全球領先的商業軟件評測機構G2 Crowd發布了最新的CRM軟件春季報告中，Salesforce、Zoho CRM、微軟Dynamics和Nimble被視為行業領導者。而國內CRM市場近兩年來也愈發受到國內外解決方案提供商的重視。Salesforce的市場定位是大型企業服務商。在2006年就進入中國，但國內用戶對CRM市場及SaaS模式軟件的認同度遠低于歐美市場，早期階段并沒有取得明顯成果。隨著近兩年國內CRM市場的成長，Salesforce開始被更多企業所關注。Zoho CRM則定位于中小企業的CRM系統服務，Zoho進入中國市場的方式是與國內企業進行深度合作，在品牌知名度方面表現一般。軟件巨頭微軟Dynamics憑借著品牌及渠道優勢，在培育CRM市場方面發揮了舉足輕重的作用，近兩年更是將Dynamics視為主打產品，在國內市場上也有明顯發力，在第八屆中美互聯網論壇中更是加強了與國內互聯網企業加強合作，在本土化以及服務覆蓋全面化采取積極的策略。國際巨頭在國內市場的競爭可謂十分激烈，但是歷史上很多國際巨頭企業在進入中國市場時曾因水土不服而鎩羽而歸，所以我認為國際CRM服務商成功搶占國內市場的關鍵點是“本土化”，只有在把握國內市場環境基礎之上才能結合企業優勢施展拳腳，否則一切都是紙上談兵而已。

CRM系統的選擇

如今互聯網技術已深入人心，越來越多的企業領導者開始關心企業的信息化進程，然而面對紛繁復雜的CRM解決方案，怎樣選擇一款適合企業自身特點并能夠有效實施的系統讓善于經營的企業領導費盡心思。個人認為企業在選擇CRM時應重點考慮如下幾個方面：

首先，CRM要跟企業實際運營結合，不能過度追求CRM功能齊全，忽視了針對用戶和面向客戶的基本功能。CRM系統的應用目的就是更好地管理客戶，實現價值最大化。而不同類別的企業的工作重點也是不一樣的，比如房地產行業比較注重營銷團隊工作效率的提升，家電行業需要管理好合作渠道，金融行業則需要與客戶建立穩固的關系。明確企業所處行業特點以及工作流程再進行CRM的選擇才不會舍本逐末，顧此失彼。

其次，注重開源節流。選擇CRM時應該從長遠角度去看，一方面不能僅僅看它的投入成本，還要看部署時間快慢與否，售后服務到位與否，這些潛在的人力成本和時間成本即總占用成本（TCO）要盡可能降低。另一方面就是采用此系統后的企業利潤能夠實現多大的增長，能否實現投資收益率最大化。

還有，決定系統能否成功運行的重要因素就是系統的使用者能不能接受CRM的操作界面和流程，日常應用和企業級應用相比有個很大區別，企業級應用一般用戶學習成本比較高。我們不需要太多說明就能夠很快地上手類似足跡、Instagram等應用，但CRM系統的在企業一線員工的部署就需要培訓和適應的過程。一般人們接受一件新鮮事物時都會有一種抵觸心理，如果能夠給使用者一種熟悉的感覺，會比較容易讓人接受，企業級的系統部署也較容易成功。在這一方面微軟Dynamics CRM可謂具有得天獨厚的優勢，其界面可識別性相當高，使用者早已習慣了微軟的軟件和操作流程，而微軟也抓住這一優勢不放，它的每款產品都有明顯的微軟風格。最后，系統數據的安全性，系統使用的穩定性。這些都是企業持續穩定發展的基本保證，一般沒有強大實力作支撐的企業是做不到的。

CRM部署及未來發展方向

CRM的實施第一步就是進行系統部署，目前CRM的部署方式主要有傳統的本地部署方式和新興的SaaS模式。CRM本地部署就是將CRM系統安裝在本地服務器，數據以及運營可控性都比較強，比較適合資金實力較強、服務要求較復雜、對安全要求較高的企業。SaaS模式則是在線租用服務商提供的CRM系統，不需要購買服務器、雇傭IT人員、升級維護，進而成本大大降低，而且運行穩定性很高，缺點則是數據往往不可控，服務與企業要求契合度較低，適用于靈活輕便的中小型企業。隨著企業管理要求的提升以及人們對互聯網認識的不斷加深，SaaS模式正在被越來越多的中小企業所接受。

另外還有一種是CRM本地部署與云端結合的模式，顧名思義，這樣的方式一方面擁有本地的數據庫，可控性較高，另外一方面又可運用云端服務器進行運營，大大提升了穩定性，而且從整體層面看，使服務器資源得到了充分利用。可以說這種本地與云端相結合的部署方式兼具本地部署可控性較強與SaaS模式輕便靈活的優勢。在這一方面的領先則是微軟，它率先提出將其Dynamics CRM與其云端Azure相結合的思路，即Dynamics CRM云解決方案，根據不同企業的情況可提供公有云、私有云和混合云三種不同模式之間的自由組合。

可以說微軟在引領行業趨勢方面起著舉足輕重的作用。由于微軟豐富的產品服務以及強大的技術支持，其CRM系統和Office365、SQL、Azure、Dynamics AX的結合都是可以實現的，這也是微軟在競爭激烈的CRM市場中能夠占據領導者行列的核心優勢，或許CRM與其他程序服務的融合是CRM發展的一個趨勢。其次是多客戶端展現，尤其是移動端，使企業更靈活，反應更敏捷，隨著智能手機、平板的普及，企業軟件的移動化會是未來發展的趨勢，靈活辦公、移動辦公將成為CRM的基本屬性之一，SaaS模式正是這一趨勢下的典型代表；另外，CRM趨于使企業與消費者之間的關系更為密切，CRM的功能更偏向于與社會化媒體（微博、微信、貼吧等）的結合，使營銷人員利用更多的碎片化時間加強與客戶之間的聯系；最后是BI（商務智能）的深化應用，激烈的行業競爭使CRM提供商為企業提供更全面具體的數據分析工具，以便幫助企業深度挖掘客戶價值。

運用CRM進行客戶關系管理已經成為一個現代化企業的典型特征，而隨著國內企業在各行各業競爭的加劇，與客戶進行更好地溝通，交付客戶價值并構筑自身競爭壁壘將是企業在競爭中取得優勢的重要途徑。唯有深入的洞察力和巧奪天工的工藝水平才能讓一塊鋪路石散發出璞玉的光彩。所以對于你的客戶資源，你愿意怎樣雕琢呢？

第二篇：互聯網背景下華為企業的發展戰略研究

互聯網背景下華為企業的發展戰略研究

摘要 企業發展戰略是企業戰略的種類之一，是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。在市場競爭日益劇烈的今天，企業的發展成為了越來越多企業家思考的問題。在互聯網時代，越來越多的企業涌進互聯網市場的同時也鑒證了越來越多的企業在激烈競爭中日益消亡，那么企業如何才能在互聯網背景下轉型成功實現可持續發展呢？

本文以華為公司為例，重點分析它的互聯網發展環境下制定的戰略，概述華為在發展的道路上是如何制定正確及有效的發展戰略的，指出發展戰略的重要性，并敘述華為公司在轉型時期遇到哪些問題以及這些問題的原因。最后對華為所制定的發展戰略進行建議。

前言

在互聯網日益發展的今天，各個傳統行業迸發出強烈的互聯網轉型意愿，互聯網以及成為了企業最根本的商業思維。因此，互聯網必須是一種內生的商業思維，今天，我們已經處在無處不在的網絡連接中，也處于各種各樣的信息的包圍中，信息時代，對任何產業和任何企業，“Internet+”都會成為傳統企業的創新焦點，或者說傳統企業和傳統產業要借助Internet來實現重構，驅動數字世界和物理世界的深度融合，呈現出新的發展趨勢。

本文選取華為公司作為互聯網背景下企業發展戰略進行研究，應用企業戰略管理的基本理論和分析方法，從行業的特點出發，結合當前互聯網行業發展的趨勢、國內通信行業發展形勢以及互聯網業務的發展趨勢，深入探討了華為企業在互聯網轉型時期面臨的問題以及采取的發展戰略。最后，提出了對華為公司未來發展戰略的構想及建議。

一、企業簡介

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為2015營業額為3900億，在《財富》中世界五百強企業名列第315位。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

二、華為戰略

2.1華為公司發展理念

華為將繼續秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現商業成功。在互聯網時代，傳統行業的界限越來越模糊，互聯網行業與電信行業正在走向融合。電信行業正站在一個新的起點上，推動其他傳統行業更高效發展，并經歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉變為聚焦數據、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業務類型也從傳統的電信業務轉向融合的信息通信技術業務。

2.2.互聯網時代下華為發展戰略選擇

華為為了適應互聯網時代的發展浪潮，在2013年底發布了一份名為《用數字贏未來，數字化重構新商業》的行業趨勢報告。報告對互聯網和大數據對于傳統產業的顛覆性影響給予了充分支持，并毫不猶豫地提出：未來的企業，無論從事的什么行業，也無論企業的規模大小，首先是一個“高科技企業”，不能充分利用信息技術實現業務升華和改造的企業，在信息時代是沒有生存空間的。

我認為，在互聯網時代，華為之所以能夠迅速崛起，源自于它的五個大戰略。

2.2.1 成立運營商BG、企業業務BG和消費者BG 2011年，華為進行業務架構調整，進行新業務布局，華為成立了消費者BG和企業業務BG（業務集團）該BG將華為終端公司、互聯網業務部以及旗下海思公司的消費者芯片業務整合在一起，力圖復制蘋果垂直一體化的商業模式。華為制定了要在云、網絡傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰略。這其中，消費者BG（consumerbusinessgroup）是指是企業消費者業務，是華為的一個業務集團，經營模式為B2C。而這與華為多年主要經營模式B2B不符，這意味著華為準備進行營銷轉型實驗。

轉型實驗的最終成果是：華為消費者BG首席執行官余承東在新年致辭中說到，華為消費者BG銷售收入超過200億美元，同比增長近70%，僅以一年時間就實現了第2個百億里程碑的突破。

。2.2.2成立榮耀，開展互聯網營銷。

在華為內部高層們糾結如何進行互聯網時代下的轉型時，任正非拍板了榮耀作為電商品牌的獨立。他明確指出包括榮耀在內的華為終端業務“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓互聯網引起發燒，要以利潤為中心。”不得不承認華為榮耀3C是華為手機崛起的一個起點，它模仿小米進行互聯網營銷，追求性價比，開展搶購模式，迅速的制造起自己的影響力。

華為消費者BG的 CEO、華為終端公司董事長余承東在微博上被稱為余大嘴，擁有很高的人氣。網絡營銷的占地也隨著小米從微博轉到微信、QQ空間等。結果是吸引了大批粉絲，網絡營銷很成功。

2.2.3減少對運營商銷售的依賴。

華為手機的銷量很大程度上是依賴于運營商，以前華為的部分營銷模式是存話費送手機，給消費者的感覺是很廉價，不屬于高端機。這給未來的手機業務帶來很大的不確定性，并且也不利于自身品牌的樹立。所以，華為把榮耀單獨分離出去，針對榮耀系列進行線上銷售，這樣不僅拓寬銷售渠道，還在線上手機市場占有一席之底，對最大的競爭對手小米造成巨大的沖擊。

2.2.4精品戰略，發布高端機。

從2013年開始參展CES發布Ascend Mate 1開始，精品不斷。而之后華為P6是當年最薄的一款手機，是華為進軍高端的開始，并且取得大賣，依然是目前國內最暢銷的熱門機型之一。單款銷量已超過400多萬臺，銷往全球100多個國家和地區，極大提升了華為手機品牌在全球市場的知名度。之后的mate

7、P7以及現在最火的P9即使價格超過3000，依然供不應求，這是目前最成功的國產高端機之一，它成功的奠定了華為高端機的形象。

除此之外，華為2016年在4月5號在英國倫敦召開發布會正式推出P9。可以說，華為手機無論是在設計風格還是造機工藝上都已達到很高的水準，而且各方面的優勢也是顯露無疑。華為精品戰略的實施，在成就自身的同時，也帶動國產手機呈現欣欣向榮的發展趨勢。2.2.5擁有核心技術，眾多專利，順利全球化。

華為非常重視核心技術，技術投入國內第一，并且具有強大的研發團隊（近40000名研發人員），保證了其卓越的創新能力，長期堅持投入不少于銷售收入10%的費用用于研發，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業中排名第一。華為的發明專利位于世界前列。而擁有眾多專利的華為，在全球化的進程中也很順利。在全球化戰略中，和各國的運營商一直保持不錯的關系，有利于迅速鋪開銷售渠道，擴大海外市場知名度，在全世界樹立品牌形象。

當然，除以上五條之外，華為公司迅速崛起的原因還有很多，在平時作業中也分析到過很多，例如有全員持股戰略、市場主導戰略等。但是以上五點是我認為在互聯網時代下華為采取戰略中最重要的。

2.3 戰略成果分析

（1）華為公司近財物狀況

由下表我們可以看出，在2015年，全球生產智能手機的公司開始進入緩慢增長期，連蘋果公司的銷售量也未能達到預期的數量。但是我們發現，由于華為公司及時調整了互聯網時代下的發展戰略，使得華為在這一年的銷售業績明顯與其他廠商不同。華為發布2015年經營業績，實現銷售收入3900億元人民幣，同比增長30%。然而國內華為的最大競爭對手小米的年收入與華為相差3250億元，凈利潤更是相差的多，小米的凈利潤只有3億，是華為的240分之一。

（2）華為公司市場占有率

由下表可以看出，華為市場占有率逐年提升，從14年的6.2%到16年的9.3%，已經成為繼蘋果三星之后的第三大企業，前五大手機商只有華為的銷量出現大幅增長，15年至16年，iPhone市場占有率下滑0.7%、三星市場占有率下滑2.6%、只有華為市場占有率穩步提升。2016年與2015年相比，華為銷量增長53%，達到歷年來銷量最佳。

三、存在問題

在互聯網時代下，企業之間競爭的思路之一就是靠強調性價比，企業為了競爭甚至不惜為消費者提供免費服務，希望以此來形成用戶規模，然后靠增值服務來獲取利潤。小米就是一個典型的例子，小米在2010年橫空出世，以互聯網模式進軍傳統制造產業，5年內的公司估值超過創業三十年的聯想，躋身國內互聯網公司前五。成為目前華為國內最大的對手。

然而互聯網時代對華為的沖擊很大，主要是兩個方面的問題。

（1）正在轉型期的華為要不要進入互聯網行業？

因為華為曾經成立過互聯網業務部，包括SNS社區愛米網，本地生活服務愛米live、移動搜索等數十個項目，但是收益并不大。何況在互聯網轉型期階段，華為擔心多年的客戶業務和互聯網業務之間有沖突，因為華為多年來銷售是依靠運營商的，如果這時將運營商銷售改為線上銷售，可能會有銷量下降到情況產生。其次是因為互聯網業務畢竟與華為主業務相差太遠，華為主要業務是為顧客提供移動通訊終端產品。若華為將重心轉移至互聯網服務，需要在互聯網業務上投入許多的研發，這樣不僅會造成成本增加，導致投入——產出性價不高，還可能會對華為的主業務造成一定程度的沖擊。

任正非很快覺察到了這種矛盾。他說：“公司員工要在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，當四面八方都喊響創新的時候，就是我們唱響葬歌的時候。”

（2）華為終端如何與攜互聯網模式異軍突起的小米競爭？

華為公司以前的最終戰略目標是成為像蘋果、三星這樣經歷九死一生依然屹立不倒的公司。但是小米的異軍突起卻搶占了國內市場，華為不能視而不見，如果華為希望能在電商市場中搶占一席之地，就需要與小米競爭，這意味著華為需要放棄一部分線下銷售量來填補線上市場的空白，由于在互聯網時代下，企業之間競爭的思路之一就是靠強調性價比，企業為了競爭甚至不惜為消費者提供免費服務，所以華為為了競爭線上市場的份額很有可能會降低自己的利潤。這與任正非強調的“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓互聯網引起發燒，要以利潤為中心。”矛盾。所以華為當時面臨兩個選擇，要么依舊只做線下電信設備業務，要么犧牲部分利潤來爭取電商市場中的一席之位。

四、原因分析

造成華為在互聯網業務轉型中猶豫不決的原因是華為高層對于互聯網業務的認識一直不太統一。造成華為高層與互聯網業務的員工在觀念上有很大差別。畢竟，純粹的互聯網業務與華為傳統的電信設備業務相差實在太遠，華為高層在早期其實并沒想好是否要進入互聯網這個領域。

在做互聯網業務時，華為的互聯網業務員工感受到他們與華為高層之間的固有觀念的巨大沖突，這些沖突主要包括：

1.華為高層認為電信設備市場的進入門檻很高，具有很高的進入壁壘，所以在國內市場上生產電信設備的廠商為數不多，然而在互聯網市場，群雄割據，大量廠商在互聯網市場上進行營銷，采取低價策略，導致大多廠商只有營銷額而沒有賺取利潤。因此華為高層認為華為在電信設備市場中占有巨大優勢，所以他們并不想以轉型互聯網業務為由犧牲線下市場的優勢。導致華為高層對互聯網市場并不看重。

2.電信設備市場的銷售模式是B2B，華為多年靠的是運營商銷售，已經適應B2B銷售模式的華為高層只需要滿足市場上幾百家大客戶的不同需求就可以了，而互聯網市場銷售模式則是B2C，華為并不能同時滿足所有用戶的需求，所以需要從數億用戶的需求中挑出最主流的需求予以滿足。

3.電信設備市場的需求相對穩定，對華為高層來說，他們仍然習慣用電信設備市場的經驗來管理互聯網業務。例如，互聯網的項目經理們可以做出未來5年的市場計劃，但是互聯網市場則隨時變化，公司并不知道明年甚至下個季度會發生什么樣的變化。

4.華為的人力資源制度也存在問題。華為在人力資源管理上已經形成了按資排輩、按崗定級的體系和制度。一名剛剛畢業的大學生，哪怕他再優秀，剛加入華為時也只能定一個較低的級別，拿到一份較低的薪酬。對于有志于從事互聯網的人才來說，華為這家公司并不具備多少吸引力。所以華為很難從市場上招到最優秀的人才，反而有很多優秀人才流失到了騰訊等互聯網公司。另外新員工與老員工的團隊文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結構帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯，龐大的老員工群體工作現狀和文化積淀，嚴重影響了年輕員工的工作積極性和職業發展渠道。而這又與任正非推崇的企業管理中的“危機意識”、“競爭意識”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背

五、對策建議

華為在躋身全球電信設備廠商前列的同時，也把整個電信設備制造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由于華為和中興的介入，使得中國電信運營商采購設備的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了一個不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。

5.1高層人才戰略建議

任正非在華為通過他的個人權威和煽動性的寫作，啟發著員工的創業激情，但這是一個危險的信號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。不要過度依賴創業領袖，應該培養職業經理人執掌高層管理崗位，適當增加如李開復這樣的空降兵。

5.2 與中興合作建議

目前，市場有報道稱華為和中興在海外打價格戰，這有好處，激發了斗志，有華為的地方就有中興，他們兩個一起打的時候最終還是落到了中國企業的手里。但有增加了內耗，同時由于國際電信巨頭的合并，使得華為和中興追趕他們歷程又一次拉長。如果兩個公司形成一個聯合體，將節省研發成本，在全世界都有實力的研發隊伍，組成聯合體也避免打價格戰”。5.3 人性化管理建議

華為應該更加考慮到人性化的真正內涵。人除了物質之外，還有其它層次的需要，物質是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設上除了員工有物質需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。

結束語

通過對華為公司的互聯網背景下發展戰略的研究，我們可以得知，隨著互聯網+觀念的逐漸深入，我國通信市場在互聯網業務市場中競爭激烈，不少廠家都面臨著如何在危機中求生存的現狀。華為作為國內生產通信終端產品的領導者，不僅在國內外的傳統電信設備市場中賺取很大的利潤外，為順應互聯網時代而產生的榮耀系列更是打消了華為轉型前的顧慮，不僅沒有影響其傳統電信設備業務，反而能夠運用互聯網業務來宣傳自己，使得華為品牌深入人心，有助于以后獲得長期發展。因本文研究的是互聯網背景下華為企業的發展戰略，所以有關華為其他方面的發展戰略并沒有做過多描述，重點在于描述華為在互聯網時代下轉型遇到哪些問題以及任正非如何正確領導華為公司成功渡過轉型期。應用所學戰略管理的知識，采用理論結合實際的方法進行研究分析。希望通過該企業發展戰略的研究，及提出的改進建議，是華為公司克服發展中的艱難萬險，在競爭中不斷的壯大。

參考文獻：

《用數字贏未來，數字化重構新商業》，華為官網，2013年12月。

《移動互聯網時代華為終端發展戰略研究》，曹雷，北京郵電大學，2014年。

第三篇：互聯網 模式下企業提案改善平臺設計研究范文

“互聯網+”模式下企業提案改善平臺設計研究

【摘 要】論文結合作者多年的精益生產領域的工作經驗，首先對我國大多數民營企業提案改善制度流程存在的問題進行總結概括，然后結合“互聯網+”的創新理念提出基于信息化平臺下的提案改善設計方案，最后闡述該方案的創新點。論文的方案和思路對提升企業的管理運營水平有一定的借鑒和幫助。

【Abstract】Based on the author's experience in the field of lean production for many years，this paper summarizes the problems existing in the proposal improving system of most private enterprises in China，then puts forward the design scheme of proposal improving based on the information platform combined with innovative ideas of “Internet +”，finally，the innovation of this project is expounded.The program and ideas of this article have a certain reference and help to enhance the management and operation level of the enterprise.【關鍵詞】提案改善；合理化建議；精益生產

【Keywords】proposal improvement； rationalization proposal； lean production

【中圖分類號】TP311 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0095-02

提案改善介紹

1.1 提案改善介紹

提案改善活動是在企業發展戰略框架下，系統性引導各級崗位員工通過精益管理理念和IE手法，持續改善“人―人”、“物―物”和“人―物”關系，實現個人素質和工作績效一起成長，推進企業管理創新、技術創新和經營模式創新。讓專業的人和不專業的人、能力強的人和能力不強的人，通過提交“問題票”、“提案卡”或“提案改善計劃書”等形式，人人都能參與改善，人人都能獲得成就感。

1.2 提案改善實施現狀

這邊以杭州老板電器股份有限公司為例，提案改善從2009年實施開始，已經走過了7個年頭。員工依據提案改善平臺，不僅實現了自身的創意價值，每年還為公司創造了豐厚的效益。隨著公司不斷的快速發展和壯大，煩瑣的流程讓提案改善的周期越來越長（見圖1），同時暴露出了很多問題。

①流程煩瑣，需要經過多層級審批，涉及審批部門眾多。②周期長，生產部內部月度上報生產中心，生產中心季度上報人事部門。③進度無法有效掌握，員工提案到責任實施部門時，未落實責任人和截止時間。④未形成提案數據庫，提案以紙質形式上報，無法快速搜索。無法轉換為公司知識庫，無法對其他人員有所參考和借鑒。⑤被動改善效率低下，提案部門被動尋找責任部門進行提案實施，對責任部門未形成有效約束力。⑥跨部門溝通難，跨部門、多部門溝通協作效率低下，部門之間存在職責不明，相互推諉的情況。目標設定

以轉變改善模式（被動改善→主動改善）為基礎，以簡短流程、及時反饋、考核機制、任務細分、管控進度等改進方向為支柱，以快速響應的最終目的，構造新型提案改善實施體系。方案說明

3.1 運作流程介紹

3.1.1員工提案改善流程

員工發現問題或改善后通過手機端或移動端APP進行數據收集（拍照/拍視頻），提出的改善通過軟件后臺傳輸到主管。主管進行審批，未通過的提案說明原因并及時反饋給員工。通過的提案，則匯總到問題墻。

各周邊業務部門每天定期通過APP在問題墻上面領取各自部門的問題，并填寫改善實施行動計劃、責任人、承諾完成日期等信息，這些信息也會實時傳遞反饋給員工和主管。同時每個部門領取的任務將自動匯總成一張甘特圖，用于管控各任務進度。

當領取的任務完成后，軟件后臺會自動推送通知問題提報部門和人事部門，由人事部門進行獎勵積分的發放。

月度、季度、等，軟件會自動統計各部門、各責任人的任務完成率、及時率、提案件數、人均提案件數等，并自動輸出相應報表。用于部門及各責任的考核依據。

3.1.2 班組長及以上提案改善流程

班組長及以上員工通過軟件客戶端提報改善提案，軟件后臺會自動推送到IE進行初步審核，未通過則直接反饋提案人。通過的提案，會自動推送參與評審的各科部級領導軟件端，由各評委進行評審，不通過的提案則反饋給提案人，通過的提案再進行打分確定提案等級。評審后結果直接輸出給人事和提案人，進行相應獎勵積分發放。

3.2 功能模塊展示

新型的提案改善平臺，不僅徹底改變了傳統的作業流程，并且通過互聯網技術在以往的基礎上增加了一系列新的功能。（詳見表1）創新點

4.1 知識管理

本質上提案改善是知識創造的過程，通過“互聯網+”的提案改善平臺，改變傳統的提案數據資料收集方式。有效提案可以快速在員工間流傳，成為知識分享的來源。然后通過提取與散播等移轉的程序，可以納入組織成為資產加以管理、施行與使用，實現知識的分享與使用，把員工知識轉化為公司財務，帶領組織更努力朝向更好的表現前進[1]。

4.2 外部信息共享

通過公司內部改善案例交流分享、外部同行業類似案例的改善交流以及外部有創意性的案例分享。用于激發員工的創新性思維，促使員工在現有基礎上進行原始創新，或者引用外部廣闊的資源進行集成創新。利用互聯網龐大的資源為我所用。

4.3 透明化企業管理

通過“互聯網+”的平臺，各部門的任務完成率、問題解決及時率、改善效果等各項業務能力指標均公開透明的顯現出來。以前隱藏在冰山下面的推諉扯皮、進度不定、職責不明、不作為等危害組織健康發展的各項因素全部暴露并得到有效改善。有效匯集各部門的力量，勁往一處，利出一孔。?結

基于“互聯網+”的提案改善平臺，打破了傳統提案改善的申報及實施流程。有效解決了傳統提案推進方式中流程復雜、周期長、效率低下及信息不對稱的問題。通過互聯網的技術，重新定義了提案改善的實施流程，改變傳統思維模式，實現提案改善的快速響應和有效實施，同時實現了組織的知識管理和創造，把員工的個人知識和技能有效轉化為公司無形財富。

【參考文獻】

【1】張升飛.提案改善與知識管理之關系探析[J].商場現代，2010（627）：35.