第一篇：著力價值創造 加速財務轉型(中航工業)

著力價值創造 加速財務轉型

為集團公司持續健康快速發展而努力奮斗

——在中航工業2010年度財務工作會議上的講話（摘要）

中國航空工業集團公司副總經理 顧惠忠

這次會議的主要任務是：以科學發展觀為指導，貫徹落實集團公司2010年度峰會精神，總結回顧2009年度財務工作，部署2010年度財務工作的主要任務。

一、2009年財務工作簡要回顧

2009年是集團公司重組后實施新戰略，實現新發展的開局之年。面對國際金融危機的嚴重沖擊和極其繁重的改革發展任務，廣大員工在集團公司組領導下，全面貫徹 “兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略，團結一心，奮力拼搏，各項科研生產任務圓滿完成，經濟規模和效益實現雙增長。

根據決算合并報表初審情況，全年實現營業收入同比增長14％。全年實現利潤（收益）同比增長33％。截至去年底，集團公司資產總額同比增加25％；凈資產同比增加22％。全年納稅額70億元，其中，納稅額在億元以上的單位20個。

回顧2009年，按照集團公司的總體戰略部署，我們主要圍繞以下幾個方面開展了大量卓有成效的工作：

（一）應對危機，積極作為，努力促進集團公司年度經營目標的完成

一是強化預算管理，狠抓目標落實。根據集團公司年度經營目標，各單位以全面預算管理為牽引，分解指標，落實任務，化目標為行動。集團公司總部在總結過去經驗教訓的基礎上，修訂完善了以戰略為導 向的《全面預算管理辦法》，細化了全面預算管理的內容和流程。多數單位財務部門早啟動、早謀劃、早安排，主動與經營計劃等部門協調配合，組織年度預算編制和指標下達；大部分單位健全完善了季度、月度經濟運行分析報告制度和財務五項指標考核制度，以財務月報為載體，對收入、利潤、EVA等指標進行滾動預測分析；強化對貨幣資金、存貨、應收賬款、期間費用、銀行貸款等重點事項的過程管理，及時發現、反映和解決經濟運行中的問題，為單位經營決策及時提供財務支持，提高了預算的執行力和約束力。

二是廣開融資渠道，保障資金供應。資金鏈的安全是應對國際金融危機的關鍵，保障資金供應是財務工作的重中之重。過去的一年，集團公司創新融資方式，廣開融資渠道，共與13家商業銀行和2家策性銀行建立了戰略合作關系，累計獲得綜合授信額度4800多億元。同時，集團公司積極爭取到中國進出口銀行優惠貸款額度200億元（目前已貸款70億元）；以集團公司為主體，成功發行了100億元中期票據和100億元企業債券。與同期銀行利率相比，可累計降低資金成本24億元。在對外融資的同時，集團以財務公司為平臺，歸集資金176億元，可歸集資金集中率達到60％。財務公司累計為企事業單位和重點項目提供貸款350億元，通過開展應收賬款保理業務為企事業單位提供融資10多億元。租賃公司通過多種租賃形式，累計為企事業單位提供租賃融資10多億元。在集團公司總部和各直屬單位的協調和努力下，清理內部三角債60多億元。通過多渠道融資，保證了型號科研生產、貿易出口及經營發展的資金需求。

三是創新成本價格管理，提高經濟效益。嚴格成本管理，實現低成本運營，是提高競爭能力，應對國際金融危機的重點舉措。集團公司以戰略成本管理為出發點，制訂下發了《關于開展以EVA為導向的全價值鏈成本管理指導意見》。大部分單位積極開展降本增效活動，根據各單位上報的成本管理工作專項總結初步統計，2009年度集團 公司同比降低制造成本20億元、期間費用15億元，扣除金融危機和部分材料價格上漲等因素影響，銷售成本費用率同比下降0.35個百分點。中航工業西航、黎明、中航國際深南電路、天虹商場等單位大力推行戰略成本、卓越管理等增收節支活動。一些單位從設計源頭抓起，加強了對設計人員的財務成本知識培訓，提高科研項目和產品生產的技術經濟效益。軍品價格管理進一步加強。非航空產品、出口轉包以及三產服務的市場化價格管理工作得到重視和改進。

四是加大研發投入管理，爭取國家策支持。2009年，集團公司用于科技開發的投入比上年有較大增長，提高了經濟可持續發展能力。財務系統積極參與集團創新基金的相關工作，支持技術創新的發展。

（二）落實戰略，加快推進，積極參與資本化運作和專業化整合 一是加快融入區域發展經濟圈。各級財務部門特別是直屬單位財務部門，按照集團公司統一部署，在出資方案、資產清查、審計評估、公司注冊、運營方案設計等方面開展了大量艱苦細致的工作，積極組織落實與地方府的戰略合作框架協議內容，推進融入區域發展經濟圈的進程。

二是積極參與資本化運作。2009年集團公司共啟動和實施重組上市、增發等項目16個，國內外并購項目11項。集團公司和各相關單位的財務部門在財務盡職調查、融資方案、投資分析、資產評估、財務審計、產權轉讓、稅收籌劃等多個方面做了大量細致的工作，確保了國有資產的保值增值，為提升企業價值、促進產業發展做出了貢獻。這方面飛機公司、發動機公司、系統公司、直升機公司、通飛公司、中航科工等直屬單位財務部門的工作較為突出。

三是全力配合專業化整合。各級財務部門在專業化整合過程中對產權界定、資產分割、財務稅收、會計信息管理等大量問題，進行積極溝通協調，取得了較好效果，促進了整合的實施。集團公司總部及時撥付各有關直屬單位注冊資本金，協調專業化整合過程中的財務稅 收問題，支持直屬單位盡快做實和開展運營。中航國際邊整合，邊引進戰略投資者，至年底近27億元的戰略投資款項全部到位，有力地促進了投資主體的多元化和法人治理結構的進一步完善。

（三）完善體制，創新體系，著力構建戰略管控型財務管理模式

一是逐步完善三級財務管理體制。根據集團總部“四定四管”的功能定位和對直屬單位充分授權的改革要求，2009年初集團公司提出了“合理授權、責權明晰、分層管理、分級負責”的財務管理基本思路。按照這一思路，借鑒跨國公司財務管理先進做法和國家財務管理的有關規定，集團公司在廣泛征求意見的基礎上，制訂下發了《中國航空工業財務管理基本規范（試行）》，明確了各級單位的財務權責劃分，對財務管理活動提出了具體要求，并設計了財務管理制度框架體系，為今后時期內集團公司財務管理奠定了基礎。目前，大部分直屬單位在財務上實行獨立核算并有效地開展了對所屬成員單位的財務管理工作。

二是健全財務管理制度。為將三級財務管理體制落到實處，規范直屬單位組建初期的財務管理活動，集團公司總部成立專門小組，在廣泛征求意見、集思廣益的基礎上，修訂下發了30項財務管理制度。飛機公司、發動機公司、系統公司、直升機公司、通用飛機公司、技術基礎院、中航國際、中航技等直屬單位在積極參與集團公司財務制度建設的同時，較好地完成了公司本部的財務制度建設工作。

三是創新推進財務管理五大體系建設。在總結原一、二集團財務管理經驗教訓的基礎上，重新定位了全面預算管理體系；吸收原財務預監控體系的內容，將財務管理制度體系上升為財務內部控制管理體系；補充增加了成本管理體系；將財務信息網絡體系提升為財務信息管理體系；實現了財會隊伍體系建設與財務人才戰略的有機結合，形成了集團公司新的財務管理五大體系。新的財務管理五大體系，堅持以人為本，重點抓好全面預算管理和成本管理兩個基本點，突出財務 內部控制管理和財務信息管理兩個支撐點，相輔相成，融為一體。通過研討宣傳，財務管理五大體系已經成為各級領導和廣大財務人員加強管理的共識，財務管理五大體系建設取得了新的進展。全面預算管理制度和流程進一步完善，預算管理對經營目標制定及完成的促進作用進一步提高；財務內部控制管理體系建設進一步改進，尤其是內控制度建設成效明顯；成本管理體系建設進一步加強，從傳統成本管理逐步邁向全價值鏈成本管理；財務信息管理體系建設穩步推進；財會隊伍建設體系工作取得顯著成績。去年集團組織各類培訓班16期，培訓人次達近千人，9名財務骨干赴美攻讀EMBA，1人被財部會計領軍人才培訓班錄取，59人（全班70人）考入財部科研所會計專業碩士班。

（四）強化內控，防范風險，進一步提高規范管理的水平和能力

一是配合國家審計署審計，狠抓整改。從去年3月起，國家審計署組織4個特派辦對原一、二集團公司主要領導人進行了經濟責任審計和財務收支審計。集團公司組對此高度重視，林左鳴總經理多次親自組織召開專題會并到審計署溝通匯報。各直屬單位和被審計單位認真配合審計工作，及時溝通匯報，并對審計中發現的問題，認真貫徹審計署和集團公司的要求，落實整改責任，制定整改措施，邊審邊改，規范經營管理。集團公司還組織了3期近500人的各單位負責人的財務審計專題培訓班，林左鳴總經理、國務院派駐集團公司監事會主席、審計署有關方面的領導做了專題報告和講座，收到了良好效果。

二是自查抽查相結合，開展“小金庫”治理整頓。去年，根據中央“兩辦”要求和集團公司組部署，結合審計署在審計中發現的問題，集團公司開展了“小金庫”專項治理整頓工作。各直屬單位、成員單位進行了全面自查。集團公司派出專項檢查小組對京區各單位進行了重點檢查。針對自查和檢查過程中暴露出的部分單位在現金管理、會計核算、內部控制等方面的問題，大部分單位根據整改要求，領導重視，措施具體，責任落實，較好地進行了整改。

三是重點關注，防范經營財務風險。集團公司和直屬單位以現金流為核心，對資產負債率高、經營現金流緊張的部分單位，重點關注，動態跟蹤，努力避免和減少財務經營風險的發生。大部分單位狠抓現金流量管理，尤其是存貨和應收賬款管理，對客戶實施信用等級評分管理，選擇有利的結算方式，加快資金流動。集團公司在加大利用整體信用優勢融資力度、為成員單位提供發展資金的同時，引導成員單位優化負債結構。至2009年末，全集團一年內帶息負債占總帶息負債比例為47％，比集團公司成立之初的67％下降20個百分點，降低了償債風險。集團公司和有關單位還進一步完善了融資管理、投資管理、境外資產管理、金融衍生品管理、財務稽核、外匯結算管理等工作，經濟擔保管理工作也進一步加強。

二、2010年財務工作的主要任務

今年剛結束的全國“兩會”和去年底的中央經濟工作會議，對今年的國際國內經濟形勢進行了全面深入的分析，并提出了宏觀調控策的重點。從國際形勢來看，今年世界經濟有望實現恢復性增長，但世界經濟復蘇的基礎仍然比較脆弱，不確定性依然很大。從國內形勢來看，我國經濟回升向好的基礎進一步鞏固，但經濟增長內生動力不足，國家將繼續實施積極的財策和適度寬松的貨幣策，著重加快經濟結構調整、推動經濟發展方式轉變。當前有三個問題特別值得我們關注：一是對外出口面臨國際貿易保護主義抬頭和人民幣升值的雙重壓力；二是國際上大宗商品價格和主要貨幣匯率可能加劇波動；三是國內的通貨膨脹預期和加息預期。

林左鳴總經理在集團公司2010年峰會報告中，明確提出今年集團公司的八大重點工作，即：保型號、抓改革、促創新、強管理、調結構、拓市場、轉方式、增效益；旗幟鮮明地指出，集團公司各級單位 要抓住深化改革這條主線，堅持市場化改革不動搖，堅持挑戰“萬億”快速發展的目標不動搖，堅持提升自主創新能力不動搖，堅決、全面、持續地把集團公司發展戰略貫徹到底。

為確保這一目標的實現，今年集團公司財務工作的指導思想是：繼續深入貫徹落實科學發展觀和集團公司發展戰略，圍繞集團公司2010年八大重點工作，以“轉型、規范、創新、增效”為主題，深化財務體制改革，加快財務管理轉型；實施戰略成本管理，提高經濟效益和經濟發展質量；推進EVA管理，增強集團價值創造能力；持續開展財務管理創新，強化財務規范管理，努力促進各項科研生產任務和年度經營目標完成。

按照上述要求，今年集團公司財務管理要重點抓好以下幾個方面的工作：

（一）多舉并施，促進年度經營目標完成和經濟發展方式轉變

1．以全面預算管理為抓手，促進年度經營目標完成。全面預算管理是落實集團戰略的重要抓手，各級領導要高度重視全面預算管理工作。財務部門要會同有關部門在總結前幾年預算管理經驗教訓的基礎上，將年度經營指標層層分解，狠抓落實，并要加強預算執行的控制和分析，將預算執行效果與業績考核評價緊密掛鉤。各級財務部門要在資金保障、產品定調價、協調清欠等方面做好服務，全力促進各項型號科研生產交付任務的完成。今年特別要建立完善內部結算機制，促進軍品協作配套，及時結算貨款。

2．積極爭取財稅支持策，促進重點產業發展。各級財務部門要抓住國家鼓勵技術創新，支持新能源、新材料等戰略性新興產業發展的機遇，認真學習、研究、爭取各種策支持，用足、用好各項優惠策。要根據集團公司組《二十四條》的部署，結合本單位情況，修訂完善促進市場開拓、產業發展的財務支持和激勵策。3．加大自主創新投入，促進經濟發展方式轉變。要根據集團公司2010年峰會堅持自主創新不動搖的精神，集團公司和各單位要加大對關鍵技術預先研究、品牌建設和新產品的投入，充分發揮集團公司創新基金的支持作用，提高科技支出占營業收入的比重。集團公司將采取項目投資支持、貼息、優惠貸款、擔保以及其他財務策和措施，全力支持企事業單位自主創新和重大新產品的研發及改進改型，促進企業做大做強，為集團公司核心競爭力的提升提供財務支持和保障。

（二）著眼長遠，制訂集團公司財務戰略和財務管理“十二五”規劃

1．認真貫徹集團公司發展戰略，增強戰略執行力。集團公司發展戰略是財務管理工作的出發點和落腳點。在今年的峰會上，林左鳴總經理對堅持“萬億”目標不動搖又進行了深刻的論述，指出：“這既是一個經濟指標，就是要達到世界強者的經濟規模；也是一個精神信念，提倡不畏艱難、追求卓越、挑戰極限的精神，根本目的是加快做大做強。”各級財會人員尤其是各單位財務負責人，要認真學習、深入領會，增強戰略意識、發展意識和競爭意識，提高學習研究能力、溝通協調能力、決策支持能力、協同管理能力，將財務管理的理念和行動統一到集團公司 “兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略上來。凡是有利于集團公司產業發展、有利于提高經濟效益和經濟運行質量、有利于提升企事業單位核心競爭力的策和措施，各級財務部門都要大力支持和推進。

2．以集團公司發展戰略為引領，修訂完善財務戰略和編制財務管理“十二五”規劃。目前，集團公司“十二五”規劃和2020年中長期規劃綱要已經印發。集團公司財務戰略和“十二五”規劃要圍繞集團戰略和“十二五”規劃進行修訂完善。集團公司財務管理的戰略目標是實現國內一流，努力做到管理科學化、流程精細化、信息集成化、價值最大化，逐步達到國外同行的先進管理水平。財務管理“十二五”規劃的重點是財務管理五大體系建設和管理創新，逐步形成有航空工業特色 的財務管理文化。各單位要根據集團戰略與規劃，結合實際制定出具有自身發展特色的財務戰略和“十二五”規劃，并認真落實。

3．繼續實施“五年預算”和“三年滾動預算”，將戰略落到實處。集團公司“十二五”規劃提出了2015年集團公司收入、利潤、總資產周轉率、資產負債率等發展指標。為了這些戰略目標的實現，今年集團公司要繼續推進“五年預算”的編制，將發展戰略和財務目標進行科學預測和分解落實。同時，通過“三年滾動預算”的編制，提高經營決策的預見性和科學性，化不確定性為確定性，促進戰略目標的實現。

（三）深化財務改革，加速財務管理轉型

1．圍繞戰略，不斷深化財務體制改革。去年以來，集團公司下發了一系列關于財務體制改革和管理的文件，要在實踐的基礎上抓好完善和落實。集團公司總部財務管理主要管戰略、定策、抓服務、控風險，重點抓好直屬單位的管理及關注重點成員單位的財務管理。要大膽放權、敢于放權、善于放權，全力支持直屬單位做大做強。各直屬單位既要抓好本部的財務管理，同時要進一步規范對成員單位的財務管理。要根據單位的不同性質與管理要求進一步規范職責定位，使財務管理工作能更好地適應和促進各成員單位改革發展的需要。各成員單位作為集團公司的優異中心（COE），要隨著集團公司和各直屬單位重組改革與專業化整合的進程，不斷改革完善自身的財務管理模式，從而更好促進企事業單位的經濟發展。集團公司今年將根據改革的進程，逐步修訂完善相關的制度和辦法，力爭年內使集團公司三級財務管理體制基本實現規范化。

2．放飛思想，加快財務管理轉型。當前企業管理已經進入價值管理時代，實體經濟與虛擬經濟相融發展。財務管理要努力將傳統的職能管理和業務協同的價值管理相結合；財務管理的目標要將利潤最大化和企業價值最大化相結合；財務管理的重點要將管理控制和戰略決策支持相結合。財務管理不僅要關注過去，更要關注未來；不僅要關 注硬資產價值，更要關注軟資產價值；不僅要關注財務指標，還要關注非財務指標；不僅要關注單位利益，更要關注利益相關者共贏。

（四）加強價值管理，進一步提高經濟效益和經濟運行質量

1．推進戰略成本管理，提高全價值鏈盈利能力。持續改進成本管理是提高企業核心競爭力的重要舉措。各單位要努力培育“全員、全過程、全方位”的戰略成本管理文化，樹立用技術創新和管理創新促進成本管理的思想。推進戰略成本管理一要拓市場增收入，攤薄固定成本，二要從項目投資成本管理入手，從設計源頭抓起，貫穿于科研生產、經營管理全過程，三要以提高競爭力為目標，開展全價值鏈成本策劃；四要繼續狠抓應收賬款和存貨管理，加快資金周轉，不斷降低資金成本；五要將戰略成本管理與全面預算管理和EVA管理有機結合。要運用精益六西格瑪的方法，進行全價值鏈成本細分，認真推廣深南電路實施戰略成本管理和天虹商場卓越管理的經驗，抓住成本管理的重點，特別是流程成本、采購成本、質量成本、管理費用控制等。今年要繼續推行目標成本管理方法，全面推進以“成本管理點滴行動”為載體的降本增效活動。各單位要對上年度成本管理工作進行總結評比，表彰獎勵成績突出的部門和個人，將成本降低與員工績效緊密掛鉤。通過努力，繼續確保全集團成本費用占營業收入的比例降低0.5％，力爭達到1％。

2．積極參與軍品價格改革，逐步建立適應市場競爭的價格管理體系。各有關單位要把航空武器裝備的經濟性與技術先進性結合起來，高度關注軍品價格改革和武器裝備經濟可承受性管理的進展，轉變觀念，加強機構建設和人員配備。今年集團公司要在成本管理體系建設的基礎上，設立重大型號項目總會計師系統，將軍品成本價格改革工作和科研費管理更好地結合起來。同時，要在民機和支柱非航空產品及三產服務等方面大力推進目標成本價格管理。3．全面推進EVA管理，努力提高經濟發展質量。今年國資委將對中央企業全面實施EVA考核，并出臺了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，辦法中將EVA指標替代凈資產收益率作為年度經營業績考核的基本指標之一，并規范了經濟增加值計算方法。集團公司要結合實際制訂出符合航空工業特色的考核辦法。各單位領導要認真學習、高度重視；各級財務部門要加強研究，加強配合協調，在單位內部狠抓宣傳培訓，將EVA管理貫徹到各單位科研生產經營管理的各個環節。推進EVA管理，一要強化項目的論證和投資管理，尤其是固定資產的投資論證，切實改變部分單位重投資、輕管理、低回報的現象。二要持續提高經濟效益，這是提升EVA的關鍵所在。尤其是預計今年EVA不能增長的單位，要采取切實有效措施確保EVA正增長或持續改善。三要盤活不良資產，加速處置無效資產，加快資產周轉。四要與獎懲考核結合。集團公司將不斷完善有關考核辦法，各單位要結合實際切實抓好EVA管理和考核，從而全面促進集團經濟效益和經濟發展質量的提高。

4．狠抓現金流管理，加速資金周轉。各單位要繼續樹立“現金為王”的理念，規范和加強資金的預算管理，狠抓現金流管理尤其是經營性現金流量管理。同時要注意現金流管理與發展戰略的協調。從今年起，集團公司和直屬單位要對經營活動現金凈流量連續三年為負值的單位和經營活動現金凈流量低于凈利潤的單位進行分析監控，督促各有關單位改進和加強現金流管理。要牢固樹立資本成本意識和風險意識，切實用好企業債券、國撥科研經費和基建技改經費等發展資金。今年集團公司將組織對各類債券資金使用情況的檢查，進一步促進資金使用效率和效益的提高。

（五）支持參與資本化運作和專業化整合，促進集團公司做大做強

1．統籌兼顧，積極參與并購重組。抓住當前有利時機，加快并購重組步伐，是集團公司做大做強的重要舉措。要根據發展戰略需要，圍繞主業積極慎重的開展重組并購工作。同時，各有關單位要正確處理好擴大經濟規模與提高價值創造能力的關系，處理好加快發展速度與提高經濟增長質量的關系，處理好外延式擴張與內涵式增長的關系。各有關單位財務部門要認真做好并購項目的財務盡職調查，切實做好投資論證和重組并購后的財務整合與管理，尤其是要探索和規范完善境外并購資產的財務管理，要努力培養一批優秀的境外企業財務管理人才，充分發揮并購的財務協同效應。

2．全力推進，做好資本化運作和專業化整合的相關財務工作。今年集團公司的資本化運作和專業化整合任務仍然十分繁重。各級財務部門一要全力推進、積極參與。對于新上市和增發項目，各直屬單位和相關單位總會計師要親自負責，確保成功。二要進一步規范加強上市增發、并購重組、專業化整合及相互參股中財務審計、資產評估、財務管理等工作，確保國有資產的保值增值。三要切實加強與各有關府部門與機構的溝通，努力爭取各項財稅收策的支持。

3．把握規律，認真抓好上市公司的市值管理。各有關上市公司要進一步規范財務治理，財務部門要按規定及時準確披露相關財務信息，努力加強投資者關系管理，讓企業價值能在資本市場得到公允的反映。同時要積極研究探索上市公司市值管理，努力掌握資本運作規律，為股東創造更大價值。要努力將上市公司打造成強大的盈利機器，維護上市公司的良好形象，促進上市公司做大做強，實現大股東與其它投資者的共贏。

（六）優化資本結構，推動產融結合再上新臺階

1．優化負債結構，降低融資成本。要切實抓好銀企合作及綜合授信協議在直屬單位和集團公司重點支持項目的落實工作。根據發展需要，繼續抓好融資方式的創新，適時發行中期票據和企業債券及其他優惠貸款的落實，進一步調整長短期負債結構，努力降低融資成本。同時要嚴格遵守國家金融策規定，自覺遵紀守法。在利率不進行大調整的情況下，確保集團公司財務費用占營業收入的比例低于去年。

2．繼續加強資金集中管理，不斷優化資金資源的配置。在繼續推進直屬單位和成員單位本部資金集中的基礎上，今年要全力推進上市公司、四級及以下單位的資金集中管理，全年資金集中率要達到80％以上。同時，在總結經驗教訓的基礎上，要繼續推進保險業務的集中代理。

3．大力促進金融產業發展，加快產融結合步伐。財務、證券、信托、租賃、期貨等非銀行金融機構要進一步增強服務意識，充分發揮財務公司的作用，大力拓展票據融資、應收賬款融資等業務，努力解決部分單位存貨和應收賬款雙高的問題。租賃公司要繼續促進集團產品設備銷售等方面的作用，全力促進國產民用飛機的銷售和使用。證券、信托、期貨、產業基金等一方面要做大做強，另一方面要繼續堅持為集團發展服務的宗旨，在并購、投資、融資、重組等方面，提供強有力的金融支持和增值服務。集團公司金融產業各業務之間要加強聯動，協同發展，努力為客戶提供一攬子金融解決方案，提升全價值鏈服務能力。

（七）規范財務基礎工作，全面推進財務管理五大體系建設

1．夯實基礎，進一步提高會計信息質量。按照國家和集團公司有關會計基礎工作規范的規定和要求，各單位一要進一步健全財務會計組織和制度，規范各項財務業務標準和流程，切實做到不相容職務相分離，加強財務稽核，及時、全面、如實反映經濟交易和業務事項。二要進一步提高財務會計信息質量。各單位領導和廣大財務人員要從科學發展的角度，堅持“誠信”的基本職業道德理念，充分認識財務會計信息質量的重要性。要努力提高會計信息質量的真實性、完整性、及時性和有效性，并做好財務會計信息在企事業單位內部的適度共享，財務部門要更好的為領導決策當好參謀助手。集團公司今年將認真總 結過去會計基礎工作規范化的經驗教訓，修訂集團公司會計基礎工作規范指引，進一步強化對財務會計基礎工作的監督檢查。

2．制定標準，深入推進財務管理五大體系建設。今年集團公司將組織制定出財務管理五大體系建設的具體標準。各單位要對照標準，查找差距，制定出符合單位實際的財務管理五大體系建設的具體實施方案。今年財務管理五大體系建設除了抓好成本管理體系建設外，還要突出抓好財務內部控制體系的建設和財務信息化體系的建設。財會隊伍體系建設要重點抓好總會計師的配備。今年各直屬單位要配齊總會計師，同時要狠抓大中型科研事業單位總會計師的配備。各直屬單位要加強對成員單位財務管理五大體系建設的檢查和監督指導。要充分發揮集團公司財經專家委員會、行業會計學會和總會計師協會的作用，積極開展財務管理五大體系建設的專題研究和經驗交流，全面提升集團公司財務管理水平。

3．對照檢查，切實抓好審計整改。

（八）完善內控機制，建立健全全面風險管理體系

1．持續改進，健全完善內部控制體系。國家五部委在發布《企業內部控制基本規范》的基礎上，將要發布《企業內部控制規范指引》。各單位要從企業戰略和公司治理的高度重視企業內部控制。財務內部控制機制的建設是各級企事業單位內部控制的基礎。各級財務部門要按照國家的要求，會同審計、紀檢監察、法律事務等部門，結合單位實際建立健全財務內部控制制度和流程，明確關鍵控制點，加強內部控制自我評估，定期開展內部控制審計，不斷改善內部控制薄弱環節。特別是各上市公司，要把內部控制建設作為今年管理工作的重點，切實抓好。

2．抓住重點，有效防范財務經營風險。按照國資委關于全面風險管理的要求，建立健全各類風險管理的制度和流程。尤其在后金融危機時期，要格外重視經營財務風險的防范。對于重大經濟和財務事項，要按照集團公司管理要求，及時上報。各直屬單位對資產負債率超過75％的企業和60％以上的事業單位進行動態跟蹤和示。在全球金融危機尚未見底的情況下，企事業單位還面臨很多的風險和不確定因素，各有關單位特別是有對外貿易業務的單位，尤其要重視匯率風險的研究和管理。未經集團批準，各單位不得對集團外單位進行經濟擔保和從事金融衍生品業務交易。對違規者，將視情節和損失情況追究相關人員的經濟和法律責任。

3．規范治理，充分發揮董、監事會的決策和監督作用。各單位要按照現代企業制度的要求，不斷規范公司治理和財務治理。各級董事會和監事會要充分發揮在內部控制與風險管理中的主導作用，要到位而不缺位，要加強指導和監督，支持促進內部控制的不斷完善和風險管理的不斷加強，保證企業的健康發展。

各級領導干部要一如既往地重視財務工作，理解和支持財務部門的工作，正確對待和支持財務監督，做遵紀守法的模范。廣大財務干部要適應新形勢，解放思想，轉變觀念，善于學習，加強研究，堅持原則，忠于職守，正直正派，廉潔從業，努力建設一支高素質的學習型財務團隊。

同志們，2010年是總結“十一五”，迎接“十二五”的承上啟下之年。做好今年的財務工作，具有十分重要的意義。集團公司廣大財會人員，要圍繞戰略，服務大局，敢于迎接新挑戰，善于解決新問題，在航空報國的偉大事業中，創造新價值，為集團公司持續健康快速發展做出更大貢獻！

第二篇：著力價值創造_加速財務轉型(中航工業)

著力價值創造 加速財務轉型

為集團公司持續健康快速發展而努力奮斗

——在中航工業2010財務工作會議上的講話（摘要）

中國航空工業集團公司副總經理 顧惠忠

這次會議的主要任務是：以科學發展觀為指導，貫徹落實集團公司2010峰會精神，總結回顧2009財務工作，部署2010財務工作的主要任務。

一、2009年財務工作簡要回顧

2009年是集團公司重組后實施新戰略，實現新發展的開局之年。面對國際金融危機的嚴重沖擊和極其繁重的改革發展任務，廣大員工在集團公司組領導下，全面貫徹 “兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略，團結一心，奮力拼搏，各項科研生產任務圓滿完成，經濟規模和效益實現雙增長。

根據決算合并報表初審情況，全年實現營業收入同比增長14％。全年實現利潤（收益）同比增長33％。截至去年底，集團公司資產總額同比增加25％；凈資產同比增加22％。全年納稅額70億元，其中，納稅額在億元以上的單位20個。

回顧2009年，按照集團公司的總體戰略部署，我們主要圍繞以下幾個方面開展了大量卓有成效的工作：

（一）應對危機，積極作為，努力促進集團公司經營目標的完成

一是強化預算管理，狠抓目標落實。根據集團公司經營目標，各單位以全面預算管理為牽引，分解指標，落實任務，化目標為行動。集團公司總部在總結過去經驗教訓的基礎上，修訂完善了以戰略為導 向的《全面預算管理辦法》，細化了全面預算管理的內容和流程。多數單位財務部門早啟動、早謀劃、早安排，主動與經營計劃等部門協調配合，組織預算編制和指標下達；大部分單位健全完善了季度、月度經濟運行分析報告制度和財務五項指標考核制度，以財務月報為載體，對收入、利潤、EVA等指標進行滾動預測分析；強化對貨幣資金、存貨、應收賬款、期間費用、銀行貸款等重點事項的過程管理，及時發現、反映和解決經濟運行中的問題，為單位經營決策及時提供財務支持，提高了預算的執行力和約束力。

二是廣開融資渠道，保障資金供應。資金鏈的安全是應對國際金融危機的關鍵，保障資金供應是財務工作的重中之重。過去的一年，集團公司創新融資方式，廣開融資渠道，共與13家商業銀行和2家策性銀行建立了戰略合作關系，累計獲得綜合授信額度4800多億元。同時，集團公司積極爭取到中國進出口銀行優惠貸款額度200億元（目前已貸款70億元）；以集團公司為主體，成功發行了100億元中期票據和100億元企業債券。與同期銀行利率相比，可累計降低資金成本24億元。在對外融資的同時，集團以財務公司為平臺，歸集資金176億元，可歸集資金集中率達到60％。財務公司累計為企事業單位和重點項目提供貸款350億元，通過開展應收賬款保理業務為企事業單位提供融資10多億元。租賃公司通過多種租賃形式，累計為企事業單位提供租賃融資10多億元。在集團公司總部和各直屬單位的協調和努力下，清理內部三角債60多億元。通過多渠道融資，保證了型號科研生產、貿易出口及經營發展的資金需求。

三是創新成本價格管理，提高經濟效益。嚴格成本管理，實現低成本運營，是提高競爭能力，應對國際金融危機的重點舉措。集團公司以戰略成本管理為出發點，制訂下發了《關于開展以EVA為導向的全價值鏈成本管理指導意見》。大部分單位積極開展降本增效活動，根據各單位上報的成本管理工作專項總結初步統計，2009集團 公司同比降低制造成本20億元、期間費用15億元，扣除金融危機和部分材料價格上漲等因素影響，銷售成本費用率同比下降0.35個百分點。中航工業西航、黎明、中航國際深南電路、天虹商場等單位大力推行戰略成本、卓越管理等增收節支活動。一些單位從設計源頭抓起，加強了對設計人員的財務成本知識培訓，提高科研項目和產品生產的技術經濟效益。軍品價格管理進一步加強。非航空產品、出口轉包以及三產服務的市場化價格管理工作得到重視和改進。

四是加大研發投入管理，爭取國家策支持。2009年，集團公司用于科技開發的投入比上年有較大增長，提高了經濟可持續發展能力。財務系統積極參與集團創新基金的相關工作，支持技術創新的發展。

（二）落實戰略，加快推進，積極參與資本化運作和專業化整合 一是加快融入區域發展經濟圈。各級財務部門特別是直屬單位財務部門，按照集團公司統一部署，在出資方案、資產清查、審計評估、公司注冊、運營方案設計等方面開展了大量艱苦細致的工作，積極組織落實與地方府的戰略合作框架協議內容，推進融入區域發展經濟圈的進程。

二是積極參與資本化運作。2009年集團公司共啟動和實施重組上市、增發等項目16個，國內外并購項目11項。集團公司和各相關單位的財務部門在財務盡職調查、融資方案、投資分析、資產評估、財務審計、產權轉讓、稅收籌劃等多個方面做了大量細致的工作，確保了國有資產的保值增值，為提升企業價值、促進產業發展做出了貢獻。這方面飛機公司、發動機公司、系統公司、直升機公司、通飛公司、中航科工等直屬單位財務部門的工作較為突出。

三是全力配合專業化整合。各級財務部門在專業化整合過程中對產權界定、資產分割、財務稅收、會計信息管理等大量問題，進行積極溝通協調，取得了較好效果，促進了整合的實施。集團公司總部及 時撥付各有關直屬單位注冊資本金，協調專業化整合過程中的財務稅收問題，支持直屬單位盡快做實和開展運營。中航國際邊整合，邊引進戰略投資者，至年底近27億元的戰略投資款項全部到位，有力地促進了投資主體的多元化和法人治理結構的進一步完善。

（三）完善體制，創新體系，著力構建戰略管控型財務管理模式

一是逐步完善三級財務管理體制。根據集團總部“四定四管”的功能定位和對直屬單位充分授權的改革要求，2009年初集團公司提出了“合理授權、責權明晰、分層管理、分級負責”的財務管理基本思路。按照這一思路，借鑒跨國公司財務管理先進做法和國家財務管理的有關規定，集團公司在廣泛征求意見的基礎上，制訂下發了《中國航空工業財務管理基本規范（試行）》，明確了各級單位的財務權責劃分，對財務管理活動提出了具體要求，并設計了財務管理制度框架體系，為今后時期內集團公司財務管理奠定了基礎。目前，大部分直屬單位在財務上實行獨立核算并有效地開展了對所屬成員單位的財務管理工作。

二是健全財務管理制度。為將三級財務管理體制落到實處，規范直屬單位組建初期的財務管理活動，集團公司總部成立專門小組，在廣泛征求意見、集思廣益的基礎上，修訂下發了30項財務管理制度。飛機公司、發動機公司、系統公司、直升機公司、通用飛機公司、技術基礎院、中航國際、中航技等直屬單位在積極參與集團公司財務制度建設的同時，較好地完成了公司本部的財務制度建設工作。

三是創新推進財務管理五大體系建設。在總結原一、二集團財務管理經驗教訓的基礎上，重新定位了全面預算管理體系；吸收原財務預監控體系的內容，將財務管理制度體系上升為財務內部控制管理體系；補充增加了成本管理體系；將財務信息網絡體系提升為財務信息管理體系；實現了財會隊伍體系建設與財務人才戰略的有機結合，形成了集團公司新的財務管理五大體系。新的財務管理五大體系，堅持 以人為本，重點抓好全面預算管理和成本管理兩個基本點，突出財務內部控制管理和財務信息管理兩個支撐點，相輔相成，融為一體。通過研討宣傳，財務管理五大體系已經成為各級領導和廣大財務人員加強管理的共識，財務管理五大體系建設取得了新的進展。全面預算管理制度和流程進一步完善，預算管理對經營目標制定及完成的促進作用進一步提高；財務內部控制管理體系建設進一步改進，尤其是內控制度建設成效明顯；成本管理體系建設進一步加強，從傳統成本管理逐步邁向全價值鏈成本管理；財務信息管理體系建設穩步推進；財會隊伍建設體系工作取得顯著成績。去年集團組織各類培訓班16期，培訓人次達近千人，9名財務骨干赴美攻讀EMBA，1人被財部會計領軍人才培訓班錄取，59人（全班70人）考入財部科研所會計專業碩士班。

（四）強化內控，防范風險，進一步提高規范管理的水平和能力

一是配合國家審計署審計，狠抓整改。從去年3月起，國家審計署組織4個特派辦對原一、二集團公司主要領導人進行了經濟責任審計和財務收支審計。集團公司組對此高度重視，林左鳴總經理多次親自組織召開專題會并到審計署溝通匯報。各直屬單位和被審計單位認真配合審計工作，及時溝通匯報，并對審計中發現的問題，認真貫徹審計署和集團公司的要求，落實整改責任，制定整改措施，邊審邊改，規范經營管理。集團公司還組織了3期近500人的各單位負責人的財務審計專題培訓班，林左鳴總經理、國務院派駐集團公司監事會主席、審計署有關方面的領導做了專題報告和講座，收到了良好效果。

二是自查抽查相結合，開展“小金庫”治理整頓。去年，根據中央“兩辦”要求和集團公司組部署，結合審計署在審計中發現的問題，集團公司開展了“小金庫”專項治理整頓工作。各直屬單位、成員單位進行了全面自查。集團公司派出專項檢查小組對京區各單位進行了重點檢查。針對自查和檢查過程中暴露出的部分單位在現金管理、會計核算、內部控制等方面的問題，大部分單位根據整改要求，領導重視，措施具體，責任落實，較好地進行了整改。

三是重點關注，防范經營財務風險。集團公司和直屬單位以現金流為核心，對資產負債率高、經營現金流緊張的部分單位，重點關注，動態跟蹤，努力避免和減少財務經營風險的發生。大部分單位狠抓現金流量管理，尤其是存貨和應收賬款管理，對客戶實施信用等級評分管理，選擇有利的結算方式，加快資金流動。集團公司在加大利用整體信用優勢融資力度、為成員單位提供發展資金的同時，引導成員單位優化負債結構。至2009年末，全集團一年內帶息負債占總帶息負債比例為47％，比集團公司成立之初的67％下降20個百分點，降低了償債風險。集團公司和有關單位還進一步完善了融資管理、投資管理、境外資產管理、金融衍生品管理、財務稽核、外匯結算管理等工作，經濟擔保管理工作也進一步加強。

二、2010年財務工作的主要任務

今年剛結束的全國“兩會”和去年底的中央經濟工作會議，對今年的國際國內經濟形勢進行了全面深入的分析，并提出了宏觀調控策的重點。從國際形勢來看，今年世界經濟有望實現恢復性增長，但世界經濟復蘇的基礎仍然比較脆弱，不確定性依然很大。從國內形勢來看，我國經濟回升向好的基礎進一步鞏固，但經濟增長內生動力不足，國家將繼續實施積極的財策和適度寬松的貨幣策，著重加快經濟結構調整、推動經濟發展方式轉變。當前有三個問題特別值得我們關注：一是對外出口面臨國際貿易保護主義抬頭和人民幣升值的雙重壓力；二是國際上大宗商品價格和主要貨幣匯率可能加劇波動；三是國內的通貨膨脹預期和加息預期。

林左鳴總經理在集團公司2010年峰會報告中，明確提出今年集團公司的八大重點工作，即：保型號、抓改革、促創新、強管理、調結構、拓市場、轉方式、增效益；旗幟鮮明地指出，集團公司各級單位 要抓住深化改革這條主線，堅持市場化改革不動搖，堅持挑戰“萬億”快速發展的目標不動搖，堅持提升自主創新能力不動搖，堅決、全面、持續地把集團公司發展戰略貫徹到底。

為確保這一目標的實現，今年集團公司財務工作的指導思想是：繼續深入貫徹落實科學發展觀和集團公司發展戰略，圍繞集團公司2010年八大重點工作，以“轉型、規范、創新、增效”為主題，深化財務體制改革，加快財務管理轉型；實施戰略成本管理，提高經濟效益和經濟發展質量；推進EVA管理，增強集團價值創造能力；持續開展財務管理創新，強化財務規范管理，努力促進各項科研生產任務和經營目標完成。

按照上述要求，今年集團公司財務管理要重點抓好以下幾個方面的工作：

（一）多舉并施，促進經營目標完成和經濟發展方式轉變

1．以全面預算管理為抓手，促進經營目標完成。全面預算管理是落實集團戰略的重要抓手，各級領導要高度重視全面預算管理工作。財務部門要會同有關部門在總結前幾年預算管理經驗教訓的基礎上，將經營指標層層分解，狠抓落實，并要加強預算執行的控制和分析，將預算執行效果與業績考核評價緊密掛鉤。各級財務部門要在資金保障、產品定調價、協調清欠等方面做好服務，全力促進各項型號科研生產交付任務的完成。今年特別要建立完善內部結算機制，促進軍品協作配套，及時結算貨款。

2．積極爭取財稅支持策，促進重點產業發展。各級財務部門要抓住國家鼓勵技術創新，支持新能源、新材料等戰略性新興產業發展的機遇，認真學習、研究、爭取各種策支持，用足、用好各項優惠策。要根據集團公司組《二十四條》的部署，結合本單位情況，修訂完善促進市場開拓、產業發展的財務支持和激勵策。3．加大自主創新投入，促進經濟發展方式轉變。要根據集團公司2010年峰會堅持自主創新不動搖的精神，集團公司和各單位要加大對關鍵技術預先研究、品牌建設和新產品的投入，充分發揮集團公司創新基金的支持作用，提高科技支出占營業收入的比重。集團公司將采取項目投資支持、貼息、優惠貸款、擔保以及其他財務策和措施，全力支持企事業單位自主創新和重大新產品的研發及改進改型，促進企業做大做強，為集團公司核心競爭力的提升提供財務支持和保障。

（二）著眼長遠，制訂集團公司財務戰略和財務管理“十二五”規劃

1．認真貫徹集團公司發展戰略，增強戰略執行力。集團公司發展戰略是財務管理工作的出發點和落腳點。在今年的峰會上，林左鳴總經理對堅持“萬億”目標不動搖又進行了深刻的論述，指出：“這既是一個經濟指標，就是要達到世界強者的經濟規模；也是一個精神信念，提倡不畏艱難、追求卓越、挑戰極限的精神，根本目的是加快做大做強。”各級財會人員尤其是各單位財務負責人，要認真學習、深入領會，增強戰略意識、發展意識和競爭意識，提高學習研究能力、溝通協調能力、決策支持能力、協同管理能力，將財務管理的理念和行動統一到集團公司 “兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略上來。凡是有利于集團公司產業發展、有利于提高經濟效益和經濟運行質量、有利于提升企事業單位核心競爭力的策和措施，各級財務部門都要大力支持和推進。

2．以集團公司發展戰略為引領，修訂完善財務戰略和編制財務管理“十二五”規劃。目前，集團公司“十二五”規劃和2020年中長期規劃綱要已經印發。集團公司財務戰略和“十二五”規劃要圍繞集團戰略和“十二五”規劃進行修訂完善。集團公司財務管理的戰略目標是實現國內一流，努力做到管理科學化、流程精細化、信息集成化、價值最大化，逐步達到國外同行的先進管理水平。財務管理“十二五”規劃的重點是財務管理五大體系建設和管理創新，逐步形成有航空工業特色 的財務管理文化。各單位要根據集團戰略與規劃，結合實際制定出具有自身發展特色的財務戰略和“十二五”規劃，并認真落實。

3．繼續實施“五年預算”和“三年滾動預算”，將戰略落到實處。集團公司“十二五”規劃提出了2015年集團公司收入、利潤、總資產周轉率、資產負債率等發展指標。為了這些戰略目標的實現，今年集團公司要繼續推進“五年預算”的編制，將發展戰略和財務目標進行科學預測和分解落實。同時，通過“三年滾動預算”的編制，提高經營決策的預見性和科學性，化不確定性為確定性，促進戰略目標的實現。

（三）深化財務改革，加速財務管理轉型

1．圍繞戰略，不斷深化財務體制改革。去年以來，集團公司下發了一系列關于財務體制改革和管理的文件，要在實踐的基礎上抓好完善和落實。集團公司總部財務管理主要管戰略、定策、抓服務、控風險，重點抓好直屬單位的管理及關注重點成員單位的財務管理。要大膽放權、敢于放權、善于放權，全力支持直屬單位做大做強。各直屬單位既要抓好本部的財務管理，同時要進一步規范對成員單位的財務管理。要根據單位的不同性質與管理要求進一步規范職責定位，使財務管理工作能更好地適應和促進各成員單位改革發展的需要。各成員單位作為集團公司的優異中心（COE），要隨著集團公司和各直屬單位重組改革與專業化整合的進程，不斷改革完善自身的財務管理模式，從而更好促進企事業單位的經濟發展。集團公司今年將根據改革的進程，逐步修訂完善相關的制度和辦法，力爭年內使集團公司三級財務管理體制基本實現規范化。

2．放飛思想，加快財務管理轉型。當前企業管理已經進入價值管理時代，實體經濟與虛擬經濟相融發展。財務管理要努力將傳統的職能管理和業務協同的價值管理相結合；財務管理的目標要將利潤最大化和企業價值最大化相結合；財務管理的重點要將管理控制和戰略決策支持相結合。財務管理不僅要關注過去，更要關注未來；不僅要關 注硬資產價值，更要關注軟資產價值；不僅要關注財務指標，還要關注非財務指標；不僅要關注單位利益，更要關注利益相關者共贏。

（四）加強價值管理，進一步提高經濟效益和經濟運行質量

1．推進戰略成本管理，提高全價值鏈盈利能力。持續改進成本管理是提高企業核心競爭力的重要舉措。各單位要努力培育“全員、全過程、全方位”的戰略成本管理文化，樹立用技術創新和管理創新促進成本管理的思想。推進戰略成本管理一要拓市場增收入，攤薄固定成本，二要從項目投資成本管理入手，從設計源頭抓起，貫穿于科研生產、經營管理全過程，三要以提高競爭力為目標，開展全價值鏈成本策劃；四要繼續狠抓應收賬款和存貨管理，加快資金周轉，不斷降低資金成本；五要將戰略成本管理與全面預算管理和EVA管理有機結合。要運用精益六西格瑪的方法，進行全價值鏈成本細分，認真推廣深南電路實施戰略成本管理和天虹商場卓越管理的經驗，抓住成本管理的重點，特別是流程成本、采購成本、質量成本、管理費用控制等。今年要繼續推行目標成本管理方法，全面推進以“成本管理點滴行動”為載體的降本增效活動。各單位要對上成本管理工作進行總結評比，表彰獎勵成績突出的部門和個人，將成本降低與員工績效緊密掛鉤。通過努力，繼續確保全集團成本費用占營業收入的比例降低0.5％，力爭達到1％。

2．積極參與軍品價格改革，逐步建立適應市場競爭的價格管理體系。各有關單位要把航空武器裝備的經濟性與技術先進性結合起來，高度關注軍品價格改革和武器裝備經濟可承受性管理的進展，轉變觀念，加強機構建設和人員配備。今年集團公司要在成本管理體系建設的基礎上，設立重大型號項目總會計師系統，將軍品成本價格改革工作和科研費管理更好地結合起來。同時，要在民機和支柱非航空產品及三產服務等方面大力推進目標成本價格管理。3．全面推進EVA管理，努力提高經濟發展質量。今年國資委將對中央企業全面實施EVA考核，并出臺了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，辦法中將EVA指標替代凈資產收益率作為經營業績考核的基本指標之一，并規范了經濟增加值計算方法。集團公司要結合實際制訂出符合航空工業特色的考核辦法。各單位領導要認真學習、高度重視；各級財務部門要加強研究，加強配合協調，在單位內部狠抓宣傳培訓，將EVA管理貫徹到各單位科研生產經營管理的各個環節。推進EVA管理，一要強化項目的論證和投資管理，尤其是固定資產的投資論證，切實改變部分單位重投資、輕管理、低回報的現象。二要持續提高經濟效益，這是提升EVA的關鍵所在。尤其是預計今年EVA不能增長的單位，要采取切實有效措施確保EVA正增長或持續改善。三要盤活不良資產，加速處置無效資產，加快資產周轉。四要與獎懲考核結合。集團公司將不斷完善有關考核辦法，各單位要結合實際切實抓好EVA管理和考核，從而全面促進集團經濟效益和經濟發展質量的提高。

4．狠抓現金流管理，加速資金周轉。各單位要繼續樹立“現金為王”的理念，規范和加強資金的預算管理，狠抓現金流管理尤其是經營性現金流量管理。同時要注意現金流管理與發展戰略的協調。從今年起，集團公司和直屬單位要對經營活動現金凈流量連續三年為負值的單位和經營活動現金凈流量低于凈利潤的單位進行分析監控，督促各有關單位改進和加強現金流管理。要牢固樹立資本成本意識和風險意識，切實用好企業債券、國撥科研經費和基建技改經費等發展資金。今年集團公司將組織對各類債券資金使用情況的檢查，進一步促進資金使用效率和效益的提高。

（五）支持參與資本化運作和專業化整合，促進集團公司做大做強

1．統籌兼顧，積極參與并購重組。抓住當前有利時機，加快并購重組步伐，是集團公司做大做強的重要舉措。要根據發展戰略需要，圍繞主業積極慎重的開展重組并購工作。同時，各有關單位要正確處理好擴大經濟規模與提高價值創造能力的關系，處理好加快發展速度與提高經濟增長質量的關系，處理好外延式擴張與內涵式增長的關系。各有關單位財務部門要認真做好并購項目的財務盡職調查，切實做好投資論證和重組并購后的財務整合與管理，尤其是要探索和規范完善境外并購資產的財務管理，要努力培養一批優秀的境外企業財務管理人才，充分發揮并購的財務協同效應。

2．全力推進，做好資本化運作和專業化整合的相關財務工作。今年集團公司的資本化運作和專業化整合任務仍然十分繁重。各級財務部門一要全力推進、積極參與。對于新上市和增發項目，各直屬單位和相關單位總會計師要親自負責，確保成功。二要進一步規范加強上市增發、并購重組、專業化整合及相互參股中財務審計、資產評估、財務管理等工作，確保國有資產的保值增值。三要切實加強與各有關府部門與機構的溝通，努力爭取各項財稅收策的支持。

3．把握規律，認真抓好上市公司的市值管理。各有關上市公司要進一步規范財務治理，財務部門要按規定及時準確披露相關財務信息，努力加強投資者關系管理，讓企業價值能在資本市場得到公允的反映。同時要積極研究探索上市公司市值管理，努力掌握資本運作規律，為股東創造更大價值。要努力將上市公司打造成強大的盈利機器，維護上市公司的良好形象，促進上市公司做大做強，實現大股東與其它投資者的共贏。

（六）優化資本結構，推動產融結合再上新臺階

1．優化負債結構，降低融資成本。要切實抓好銀企合作及綜合授信協議在直屬單位和集團公司重點支持項目的落實工作。根據發展需要，繼續抓好融資方式的創新，適時發行中期票據和企業債券及其他優惠貸款的落實，進一步調整長短期負債結構，努力降低融資成本。同時要嚴格遵守國家金融策規定，自覺遵紀守法。在利率不進行大調整的情況下，確保集團公司財務費用占營業收入的比例低于去年。

2．繼續加強資金集中管理，不斷優化資金資源的配置。在繼續推進直屬單位和成員單位本部資金集中的基礎上，今年要全力推進上市公司、四級及以下單位的資金集中管理，全年資金集中率要達到80％以上。同時，在總結經驗教訓的基礎上，要繼續推進保險業務的集中代理。

3．大力促進金融產業發展，加快產融結合步伐。財務、證券、信托、租賃、期貨等非銀行金融機構要進一步增強服務意識，充分發揮財務公司的作用，大力拓展票據融資、應收賬款融資等業務，努力解決部分單位存貨和應收賬款雙高的問題。租賃公司要繼續促進集團產品設備銷售等方面的作用，全力促進國產民用飛機的銷售和使用。證券、信托、期貨、產業基金等一方面要做大做強，另一方面要繼續堅持為集團發展服務的宗旨，在并購、投資、融資、重組等方面，提供強有力的金融支持和增值服務。集團公司金融產業各業務之間要加強聯動，協同發展，努力為客戶提供一攬子金融解決方案，提升全價值鏈服務能力。

（七）規范財務基礎工作，全面推進財務管理五大體系建設

1．夯實基礎，進一步提高會計信息質量。按照國家和集團公司有關會計基礎工作規范的規定和要求，各單位一要進一步健全財務會計組織和制度，規范各項財務業務標準和流程，切實做到不相容職務相分離，加強財務稽核，及時、全面、如實反映經濟交易和業務事項。二要進一步提高財務會計信息質量。各單位領導和廣大財務人員要從科學發展的角度，堅持“誠信”的基本職業道德理念，充分認識財務會計信息質量的重要性。要努力提高會計信息質量的真實性、完整性、及時性和有效性，并做好財務會計信息在企事業單位內部的適度共享，財務部門要更好的為領導決策當好參謀助手。集團公司今年將認 真總結過去會計基礎工作規范化的經驗教訓，修訂集團公司會計基礎工作規范指引，進一步強化對財務會計基礎工作的監督檢查。

2．制定標準，深入推進財務管理五大體系建設。今年集團公司將組織制定出財務管理五大體系建設的具體標準。各單位要對照標準，查找差距，制定出符合單位實際的財務管理五大體系建設的具體實施方案。今年財務管理五大體系建設除了抓好成本管理體系建設外，還要突出抓好財務內部控制體系的建設和財務信息化體系的建設。財會隊伍體系建設要重點抓好總會計師的配備。今年各直屬單位要配齊總會計師，同時要狠抓大中型科研事業單位總會計師的配備。各直屬單位要加強對成員單位財務管理五大體系建設的檢查和監督指導。要充分發揮集團公司財經專家委員會、行業會計學會和總會計師協會的作用，積極開展財務管理五大體系建設的專題研究和經驗交流，全面提升集團公司財務管理水平。

3．對照檢查，切實抓好審計整改。

（八）完善內控機制，建立健全全面風險管理體系

1．持續改進，健全完善內部控制體系。國家五部委在發布《企業內部控制基本規范》的基礎上，將要發布《企業內部控制規范指引》。各單位要從企業戰略和公司治理的高度重視企業內部控制。財務內部控制機制的建設是各級企事業單位內部控制的基礎。各級財務部門要按照國家的要求，會同審計、紀檢監察、法律事務等部門，結合單位實際建立健全財務內部控制制度和流程，明確關鍵控制點，加強內部控制自我評估，定期開展內部控制審計，不斷改善內部控制薄弱環節。特別是各上市公司，要把內部控制建設作為今年管理工作的重點，切實抓好。

2．抓住重點，有效防范財務經營風險。按照國資委關于全面風險管理的要求，建立健全各類風險管理的制度和流程。尤其在后金融危機時期，要格外重視經營財務風險的防范。對于重大經濟和財務事項，要按照集團公司管理要求，及時上報。各直屬單位對資產負債率超過75％的企業和60％以上的事業單位進行動態跟蹤和示。在全球金融危機尚未見底的情況下，企事業單位還面臨很多的風險和不確定因素，各有關單位特別是有對外貿易業務的單位，尤其要重視匯率風險的研究和管理。未經集團批準，各單位不得對集團外單位進行經濟擔保和從事金融衍生品業務交易。對違規者，將視情節和損失情況追究相關人員的經濟和法律責任。

3．規范治理，充分發揮董、監事會的決策和監督作用。各單位要按照現代企業制度的要求，不斷規范公司治理和財務治理。各級董事會和監事會要充分發揮在內部控制與風險管理中的主導作用，要到位而不缺位，要加強指導和監督，支持促進內部控制的不斷完善和風險管理的不斷加強，保證企業的健康發展。

各級領導干部要一如既往地重視財務工作，理解和支持財務部門的工作，正確對待和支持財務監督，做遵紀守法的模范。廣大財務干部要適應新形勢，解放思想，轉變觀念，善于學習，加強研究，堅持原則，忠于職守，正直正派，廉潔從業，努力建設一支高素質的學習型財務團隊。

同志們，2010年是總結“十一五”，迎接“十二五”的承上啟下之年。做好今年的財務工作，具有十分重要的意義。集團公司廣大財會人員，要圍繞戰略，服務大局，敢于迎接新挑戰，善于解決新問題，在航空報國的偉大事業中，創造新價值，為集團公司持續健康快速發展做出更大貢獻！

第三篇：基于價值創造的財務理論的優勢

基于價值創造的財務理論的優勢:(1)把內部管理創造價值和市場價值評價結合起來。(2)充分考慮了風險和價值的權衡。(3)可以根據不同主體的風險因素確定不同的評價框架。(4)可以實現股東利益的協調和投資者保護。

2）并購的效應:經營協同效應——根據韋斯頓協同效應理論，并購會帶來企業生產經營效率的提高，最明顯的作用表現為規模經濟效益的取得常稱為“1+1>2”效應。管理協同效應——現實中總存在著管理效率低或者沒有充分發揮其經營潛力的企業，如果讓一個管理水平超出本企業自身需要的企業來并購一家管理效率低下的企業，可以使其額外的管理資源得以充分利用。財務協同效應——財務協同效應的一個來源是投資機會與內部現金流的互補性。有投資機會但內部缺乏資金的企業與一個擁有大量現金流卻沒有合適投資機會的企業，通過并購，將會產生內部資金成本較低的優勢。

（2）發展期:特征：?①產品和生產銷售體系穩定，在無強大企業介入的小范圍內建立了較大競爭優勢。?②自有資本在企業發展中不斷增加。?③資產規模快速擴張，資產收益率在一個較長時期內表現為相對低水平。?④缺乏科學有效的成本費用控制體系，相當一部分企業仍處于事后算賬階段．事前和事中控制能力較低。?⑤資本不斷地注入短期盈利較大的某產品、某行業。

（4）衰退期特征：?①產品銷量和利潤急劇下降，市場萎縮，價格下調，生產任務不足，銷售增長率出現負數。?②獲利能力下降，償債能力不能保持，企業財務狀況逐漸變壞，員工流動率增大。財務杠桿水平和財務風險逐漸增加。?③現金需求量持續減少，有規則的風險降低。?④企業需要戰略調整，實施組織再造與管理更新。⑤財務管理的重點是獲得穩定的現金流量。內部控制目標

(1)促進實現發展戰略

(2)促進提高經營效率和效果

(3)促進提高信息報告質量

(4)促進維護資產安全

(5)促進企業經營管理合法合規 內部控制要素

(1)內部環境

(2)風險評估

(3)控制活動

(4)信息與溝通

(5)內部監督 EVA優越性

第一，其是一個流量指標，是對利潤的度量，能夠對企業業績和股東財富是否增加做出解釋

第二，能夠全面核算企業的資本成本和資源效率；

第三，能夠全面準確地揭示企業價值創造的動因，避免企業的短期行為； 第四，考慮了股東收益在現金流量方面的不確定性，也避免了模糊的利潤概念 ⑵控制權市場的功能

首先，從微觀的層面來講，當公司內部治理機制不能有效降低代理成本時，公司控制權市場就會成為一種替代機制，公司經理的低劣表現會反映到股價上, 從而使所有者通過更換經理、改善經營來獲取收益的機會。外部控制權市場的存在是對公司治理效率的一種有效監督。由此形成了對管理者的持續性外部威脅，迫使管理者改變經營方式，改善公司治理。從這個角度上說，控制權市場削弱了由于所有權和控制權分離帶來的問題。

其次，從宏觀層面來說，控制權市場的運作可以促使存量資本的合理流動和調整，使無效或低效的資產轉移到可以有效運用的人手中，從而優化了資源的配置，達到調整產業結構、改善行業結構的目的。

債券是政府、金融機構和工商企業等機構依照法定程序向投資者發行的，并約定在一定期限內還本付息的債權債務憑證。

期權：是買賣雙方簽訂的一種合同，該合同賦予了期權持有人（即買方）在未來的某一時刻以確定的價格買進或者賣出某項資產的權力

看漲期權：是期權出售者給予期權購買者的一種權利而非義務，期權購買者擁有在合約規定的到期日或之前以合約規定的價格購買標的資產的權利。

看跌期權：是期權出售者給予期權購買者的一種權利而非義務，期權購買者擁有在合約規定的到期日或之前以合約規定的價格出售標的資產的權利。

資本運作的概念

狹義：企業通過收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種途徑，提高資產運用效率，最大限度實現利潤最大化和資本增值的過程。

兼并：一家企業以現金、證券或其他方式購買并取得其他企業的產權，使其他企業喪失法人資格或改變其法人實體，從而取得決策控制權的行為。

收購：一個企業以現金、債券或股票在產權市場購買另一個企業部分或全部股票或資產，以獲得對該企業全部或部分所有權的控制。

項目融資

狹義：指為了一個特定的經濟實體所安排融資，其貸款人最初考慮安排貸款時，滿足于使用該經濟實體現金流量和收益作為償還貸款的資金來源，并且滿足于使用該經濟實體的資產作為貸款的安全保障。

全面預算的概念和內容

?全面預算是根據企業目標所編制的經營、資本、財務等收支計劃，即以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。

增量預算（Incremental Budget）又稱為調整預算，是指在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整原有關成本費用項目而編制預算的方法，增量預算是一種傳統的預算方法。

滾動預算（Rolling budget）又稱永續預算，其主要特點在于：不將預算期與會計掛鉤，而是始終保持12個月，每過去1個月，就根據新的情況進行調整和修訂后幾個月的預算，并在原預算基礎上增補下一個月預算，從而逐期向后滾動，連續不斷地以預算形式規劃未來經營活動。

績效評價概念與功能

績效評價，是指運用數理統計和運籌學的方法，對企業一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營業績和努力程度等各方面進行的綜合評判。

控制權市場定義：是一個由各個不同管理團隊在其中相互競爭公司資源管理權形成的的市場。通過收集股權或投票代理權取得對企業的控制，達到接管和更換不良管理層的目的。這種收集可以是從市場上逐步買入小股東的股票，也可以是從大股東手中批量購入。

外匯：是以外幣表示的、用來進行國際間結算的手段，主要包括：外國貨幣、外幣的有價證券和外幣支付憑證。

匯率：是指一國貨幣兌換成另一國貨幣的兌換價。不同國家和地區的貨幣具有不同的購買力，外匯匯率代表了不同幣種購買力之間的比率。

第四篇：中航工業西飛海外并購案例財務問題研究

中航工業西飛海外并購案例財務問題研究

本文以中航工業西飛并購奧地利FACC為例，對并購過程中目標企業價值評估、融資、并購后的財務管控等問題進行了研究，并提出相應對策，以期拋磚引玉。

一、案例基本情況

FACC成立于1989年，是從事開發、設計和制造復合材料部件和系統的專業化公司，主要產品包括航空結構構件及系統和航空內飾產品及系統兩大類，總部設在奧地利，2009年總資產2.76億歐元，年銷售收入超2.5億歐元。

2009年12月，中航工業西飛成功收購奧地利FACC，取得了FACC監事會（相當于國內董事會）中除職工監事以外的全部監事席位，實現了絕對控股。這是中國航空業首次海外并購，也是中國企業在中歐地區實施的最大規模的海外并購，具有極高的戰略價值。

二、目標企業價值評估

決定海外并購成敗的環節之一是并購定價，即目標公司的價值評估。并購價格低廉可以部分彌補并購時機不當和后續整合的代價，但并購溢價過高，即使并購成功，并購后也難以收回投資。

在并購FACC過程中，為了降低并購過程中的價值評估風險，中航工業西飛聘請了國際知名的投資銀行作財務顧問，四大審計師之一的會計師事務所作審計師。財務顧問在永久性債券、金融衍生資產、公司估值等方面，審計師在稅務問題、企業賬務的真實性、準確性，潛在債務等方面，都做了大量的盡職調查和分析、評估工作，提出了相應對策，防范了潛在風險。

在對FACC估值時，財務顧問主要使用現金流折現估值方法，根據FACC管理層的預測，計算2009年到2022年的企業的無杠桿自由現金流量，并參照國際上復合構件制造商和中小航空制造業公司的平均估值倍數，提出了對FACC的估值建議。

一是分析FACC管理層提供的2009年至2022年EBITDA的預測數據后，考慮到FACC的重要原材料價格未來將呈上漲趨勢，從而導致FACC成本面臨較大的上漲壓力，因此對EDITDA的預測作了一些下調。二是參考國外同類并購企業的經驗，認為采用11.5%-12.5%的加權平均資本成本（WACC）作為收購估值的折現率范圍更為合理。三是隱含永續增長率一般不應該超過所在國家的GDP增長水平。

三、并購融資

中航工業西飛近年來生產經營呈現穩定發展的勢頭，有穩定的現金流入，與多家銀行建立了戰略合作關系，在國際國內有良好的市場形象；同時，國家在政策層面也給予并購企業一些扶持，《商業銀行并購貸款風險管理指引》、《境外投資管理辦法》等鼓勵政策陸續出臺。并購機遇難得且時間緊迫，銀行貸款成為了中航工業西飛最佳的籌資方式。

為了爭取最優惠的銀行貸款政策，中航工業西飛與多家銀行進行溝通，對其提供的貸款政策進行詳細對比。同時邀請多家銀行的金融專家及團隊來企業，對未來幾年外幣的走勢進行論證和分析，最終確定向銀行申請境外投資美元貸款。

由于政策性銀行提供的貸款比例優于其它商業銀行，可較大程度的緩解企業因并購帶來的巨大資金壓力，因此中航工業西飛首選政策性銀行為貸款行。同時為了保證貸款資金萬無一失，在等待政策性銀行審批的同時，經過多方論證比較，在商業銀行申請了部分美元免擔保并購貸款。最終，通過積極努力，中航工業西飛在政策性銀行及商業銀行各申請到了一部分美元并購貸款，貸款利率在明顯低于人民幣貸款的前提下，與同期美元貸款利率相比也較為優惠。最大限度的緩解了企業因并購行為帶來的資金壓力，同時有效降低了企業的融資風險。

四、并購后的財務管控

（一）加強對重大財務事項的控制

為做好并購后的財務管控，中航工業西飛通過修改監事會章程、議事規則等途徑，實現對重大財務事項進行決策控制的目的。

為加強對FACC的財務控制，中航工業西飛通過國際人力資源管理公司面向全球招聘CFO，派駐到FACC工作，以便及時了解FACC深層次的財務信息。

（二）加強審計監督

要求FACC須聘請中航工業名錄內的中介機構對其財務報告進行審計，報送中航工業西飛的財務報告的審計須符合集團公司決算的相關要求。

中航工業西飛根據需要對FACC實行專項審計，如負責人任期及離任經濟責任審計、年中內部審計等。審計發現的問題由中航工業西飛派駐的監事負責提交監事會審議，由監事會做出整改決議。

（三）加強管理層績效考評

在中航工業西飛并購FACC之前，前股東對FACC管理層的考核過于簡單，以利潤作為唯一的考核指標，造成了FACC企業文化的迷失。根據這一情況，FACC監事會的薪酬委員會開始醞釀一個以平衡積分卡為指導思想的綜合績效考評系統的獎金計算辦法，以形成聚焦戰略、協同行動的企業文化。在具體編制中，以中航工業西飛平衡積分卡中的價值與目標、客戶與評價、流程與標準和學習與成長四個維度為基礎，同時融合了360度考核辦法。薪酬委員會中來自德國的SAP公司的管理專家也為中航工業西飛提供了德語區獎金計算的理念和通用做法，提高了考評體系的實用性和針對性。除了量化的考核指標外，還采用了非量化的考核，重點考察管理者的領導能力、專業技能、團隊精神、工作熱愛、職業精神等素質導向元素。新的辦法實施后取得了很好的效果，考核的導向作用淋漓盡致地得以體現。

海外并購是中國企業推進國際化進程的重要途徑之一。經過多年探索，中國企業在海外并購領域已經積累了若干經驗和教訓。海外并購的整體環境受金融危機影響趨于復雜，但前期做好目標企業的價值評估，對目標公司的收購報價堅持底線，合理安排企業并購融資及資金支付結構，妥善處理并購后的財務整合問題，中國企業仍可以相對安全的進行海外并購。

參考文獻：

[1]楊忠智.企業跨國并購及跨國子公司內部控制研究[M].廈門大學出版社

[2]蓋方明.金融危機背景下中國企業海外并購研究[D].天津財經大學