第一篇：淺論以經濟增加值(EVA)為核心的企業經營業績評價(匯報稿081105)

一、經濟增加值介紹

（一）EVA的產生

EVA（經濟增加值）管理體系，是由國際知名的管理咨詢企業斯騰·斯特公司于1982建立。目前國外許多大公司將經濟增加值作為衡量企業業績的指標引入公司的內部管理之中。而EVA價值管理體系在國內因引入的時間較短，因此將該方法運用到企業管理中的企業還為數不多。

經濟增加值(EVA)之所以產生，根源在于現代企業兩權分離制度，而直接原因則是傳統評價指標難于正確評價企業經營業績。

（二）EVA的意義 EVA的意義主要體現在： 1.正確引導企業的經營行為。

目前，以實現利潤為主的傳統業績評價方法，在一定程度上導致了內部企業的短期經營行為，忽略了企業戰略性競爭優勢的取得。而從出資人角度出發的業績評價方法，能客觀分析企業經營效益和經營者業績，能夠正確引導企業經營行為，提高企業的持續盈利能力和未來價值。2.為出資人行使出資人權利提供決策依據。

由于出資人與經營者之間的信息不對稱，出資人不可能擁有完全的經營過程信息。因此，通過開展企業業績評價能夠全面掌握企業經營管理狀況和年度經營成果，正確行使出資者的各項權利。3.有利于促進與國際大公司的貿易接軌。

目前很多國際大公司都采用EVA價值評估體系，要促進我國的國際貿易，就要了解國際常用的價值評估方法，推動與國際大公司的貿易接軌。

4.建立為股東創造價值的理念，解決我國國有資產流失問題。我國公司制國企的大股東是國家，由于長期沒有實質性地考慮對股東的投資回報，使國有資產大量流失，為股東創造價值的理念將會使這種情況在經營中得以最大限度的避免。

5.有利于完善國有企業經營者的激勵制度，解決國有企業效率低下的問題。從國有企業的現狀來看，不能正確對企業經營者的業績進行評價，相應的經營者也不能獲得相應的獎勵，這就使得國有企業的經營者喪失了工作的積極性。只有對經營者的經營業績進行全面、客觀、正確的評價，建立有效的激勵機制，才能激發經營者的積極性，從根本上解決國有企業效率低下的問題。

（三）經濟增加值的概念

EVA是指企業資本收益與資本成本之間的差額。具體地說，EVA就是指企業稅后營業凈利潤與全部投入資本成本之間的差額(包括借入資本和自有資本)。

（四）經濟增加值的計算

EVA的計算是以傳統的利潤計算為基礎，作了適當的調整。對于不同公司，這些調整是不同的。

（五）EVA計算對會計報表項目調整

概括起來講，EVA的調整主要包括以下幾大類: 1.資本化費用。如研究開發支出，對公司未來和長期發展有貢獻的支出發揮效應的期限并非只是這些支出發生的會計期，全部計入當期損益顯然不合理，而且計入當年費用容易打擊管理者對此類費用投入的積極性，不利于公司長期發展，因此需要調整。

2.營業外收支。由于經濟增加值EVA衡量的是營業利潤，因此，所有營業外的收支、與營業無關的收支及非經常性發生的收支均應剔除在經濟增加值EVA的核算之外，以保證最終核算結果能夠真正反映公司的營業狀況。

3.財務費用。財務費用包括:匯兌損益、債務的利息支出。

匯兌損益由于屬公司正常運營以外發生的損益，公司并不能將此作為考核的一部分，否則會影響公司的EVA業績的公正性。

至于利息支出，它屬于資本成本的一部分，應統一在資本成本中核算。

4.會計準備。會計準備的計提是基于會計的保守和謹慎性原則，會計準備計提時將并未發生、今后或有發生的一部分費用提前計入損益，容易引起會計操縱和對營業狀況的不真實反映。

5.無報酬要求資產、非營業性資產。這主要包括:在建工程、非營業現金等。由于在建工程在轉為固定資產前不產生收益，不參加營業價值創造，故需要將其從資本總額中剔除。

6.無息流動負債。由于其不擔負資本占用費用，因此，需從資本總額中減除，這樣可以鼓勵管理層合理管理凈營運資產，避免占用過多的流動資金。

7.經營租賃。由于經營租賃也是一種融資行為，因此，也應按融資租賃的核算方法對其進行處理。這樣可以鼓勵管理層合理安排經營租賃活動，在滿足經營活動的同時盡量減少融資的成本。

8.商譽。商譽是一種無形資產，表示了企業獲得超額收益的能力。只有在企業合并時，才可將其作價入賬。如果將商譽資本化，或作為當期費用沖減利潤，都是對財務報告的一種扭曲。在EVA指標體系中，商譽被認為是類似股東權益性質的資本，它發揮效用的時期為未來的所有的會計年度，需要公司未來的盈利與之相匹配，因此，不應將其攤銷或計入費用。應把商譽作為企業的一種永久資產不予攤銷。

9.營銷等投資性費用。

在實際中很多公司為建立新品牌、占領新市場、擴大市場份額、爭取新客戶而支出大量的費用。EVA模式指出，類似這樣的支出應予以資本化，分期攤銷。對于一家成長中的公司這樣做就具有更大的意義，管理者就不會為了眼前更有利的利潤表而放棄有益的營銷支出。

10.遞延稅款。由于會計和稅法不同，會計上有應交稅款和遞延稅款兩個項目。但從經濟觀點來看，公司應該從當前利潤中扣除的唯一稅款就是當前繳納的稅款，而不是將來可能繳納的稅款。

因此，計算資本和資本成本時把從過去利潤中扣除的遞延稅款加到股東權益中去，即公司應該把稅收也當成企業成本考慮進去。

11.EVA營業所得稅。EVA營業所得稅是指上述各項收支調整所帶來的稅收影響。

二、基于經濟增加值的企業績效評價體系

（一）績效評價指標的選擇原則

企業績效評價是一項復雜的系統工程，若建立一套功能完善的績效評價體系，主要是要確立指標體系的優劣評判標準。這些標準的建立應當符合如下原則: 1.準確性。企業績效評估的準確性是指評估指標是否考慮了未來現金流量的金額多少、持續時間和風險大小。

2.戰略性。績效評估指標不僅適用于企業操作層面的需要，而且能夠適應企業戰略決策層面的需要，能夠對整個企業的戰略決策正確與否進行評估。

3.平衡性。指標體系應做到短期效益與長期效益相結合，防止經營者為完成短期目標而對現有企業資源造成破壞。

4.激勵性。績效評估指標體系設立的最直接動因是其激勵作用。良好的指標體系應該能夠激勵員工創造佳績，引導員工為創造價值最大化而努力。

5.簡捷性。指標體系應當簡便易行、便于投資者、管理者和員工之間交流溝通。

6.動態性。績效評價指標應與企業競爭策略相結合。當企業的競爭策略、經營環境發生變化時，指標體系也應隨之改變。

上述原則為管理者提供了指標選擇的理想標準和基本分析框架。

（二）經濟增加值在企業績效評價中應用的前提條件

EVA作為一種有效的管理體系，需要具備以下幾個前提條件: 1.徹底的授權和模擬的權益所有者地位

EVA管理體系認為:很多現代公司由于規模龐大，已經無法進行集權管理。公司必須實施徹底 2 的授權，采用經營單位的組織形式才能使EVA指標與相應的財務責任分解到下屬員工層次，這也為EVA業績評價體系和激勵制度提供了良好的組織基礎。

在一個高度分權化的管理體系下，模擬所有者的思維和回報方式，使經理和員工采取和股東一樣的思維行事，像股東一樣承擔公司最終成敗的風險。

2.股東利益與相關主體利益的一致性

對此，我們可以從三個方面來理解: 首先，公司是社會財富的創造機器，創造股東價值的過程也是為社會中的每一個成員創造價值的過程；

其次，公司是一組與各種利益相關人之間契約的集合，如果管理人員損害了任何一方的利益，該利益相關人就會中止交易，使得價值創造鏈中斷；

再次，資金是公司獲得投入要素的媒介，只有那些使投資者的投資回報超過成本的公司才能吸引更多資金資源。

（三）經濟增加值績效評價體系的構架

EVA績效評價體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準、評價方法和分析報告六個要素共同組成。

1.評價目標。績效評價體系的目標必須直接服從和服務于公司的主要目標，而現代公司存在的根本目標就是為股東創造價值，公司是否為股東創造價值也就成為其業績評價體系的主要目標。2.評價對象。績效評價體系一般有兩個評價對象:公司和公司經營管理者。EVA績效評價體系主要著眼于對公司經營管理者的評價。

3.評價指標。將財務指標和非財務指標、靜態評價和動態評價、有形業績和無形業績評價有機地結合起來。

4.評價標準。績效評價標準是判斷評價對象業績優劣的基準。在公司績效評價體系中常用的標準有年度預算標準、競爭對手標準等。

5.績效評價方法。指對各種指標進行系統的、綜合的分析，對企業的經營業績做出全面的、合理的評價。在EVA基本比較的基礎上，圍繞EVA采用綜合評分法來進行綜合評價。

6.績效分析報告。它是績效評價體系的輸出信息，也是績效評價體系的結論性文件。以上六個要素共同構成了一個完整的EVA績效評價體系。其中，以為股東創造價值為目的的評價目標是整個系統的中樞，決定了其他幾個要素的內容和形式。

（四）EVA績效評價體系的優點及局限性 1.EVA的優點

1）能夠真實反映企業經營業績。

只有考慮了權益資本成本的經營業績指標才能反映企業的真實盈利能力。

2）能夠盡量剔除會計失真的影響。

傳統的評價指標都存在某種程度的會計失真，從而歪曲了企業的真實經營業績。而EVA在計算之前對會計信息進行了必要的調整，從而能夠更加真實、完整地評價企業的經營業績。3）將股東財富與企業決策聯系在一起。

企業EVA業績持續地增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續增長。所以，應用EVA有助于企業進行符合股東利益的決策。4）注重企業的長期健康發展。

EVA不鼓勵以犧牲長期業績的代價來夸大短期效果，而是著眼于企業的長遠發展，鼓勵企業的經營者進行能給企業帶來長遠利益的投資決策，如新產品的研究和開發、人力資源的培養等等。5）有助于建立有效的激勵報酬系統。

EVA能從股東財富增加的角度真實衡量經營者的經營業績，通過將經營者的報酬與該指標掛鉤，引導著經營者的努力方向。

6）它顯示了與企業價值的一種強的相關關系。

EVA業績的改善是同企業價值的提高相聯系的。只有資本收益超過資本成本，投資者投入的資本才會獲得增值，投資者才會加大投資，從而導致公司市場價值的提高。

2.EVA的局限性

盡管EVA有如此眾多的優點，但其本身也存在著一些局限性，主要表現在: 1）學術界對于EVA的實證研究是有所限制的，而且結果大都是非結論性的。

2）計算EVA時所進行的必要調整可能并不符合成本效益原則。雖然調整的數量越多，計算結果越精確。但這樣也增加了計算的復雜性和難度，并且妨礙了EVA的廣泛應用。

3）EVA無法解釋企業內在的成長性機會。由于EVA在計算時對會計信息的調整，可能去掉了經營者用來向市場傳遞有關企業未來發展機會的信息，進而降低了EVA指標與股票市場的相關性。

4）適用范圍的局限。EVA只能用于有限范圍的企業，而不適用于金融機構，周期性企業、新成立公司、自然資源公司等企業。

三、EVA在國有企業應用的對策措施

（一）當前國有企業應用EVA存在的問題及困難

EVA業績評價與激勵體系是一套以價值增值為導向的系統，但它有自身存在的適用范圍和條件，按我國企業目前現狀，實施應用該體系存在著許多問題及困難。

1.國有企業的約束機制不健全

在我國，國有資產管理部門是名義上的國有股權代表，但國有企業數目之多，要求其深入了解每個企業的情況，真正對國有資產保值增值負責是不現實也是不可行的。企業的管理人員實際成為了國有股的代表。

而國有企業的其他主要利益相關者如中小股東、職工和債權人等，對管理人員基本上沒有約束力。國企高管人員的選拔和升遷，很大程度上是上級選派任命。只要與上級領導的關系好，企業的經營狀況，對于管理者個人的收入和地位影響甚微。在這種情況下，將企業的發展寄希望于管理人員的個人素質和責任心，其結果也就可想而知。

2.國有企業的激勵機制不健全 長期以來，國有企業一直宣傳“奉獻”精神，沒有形成與企業高層管理人員對出資者的貢獻相聯系的制度化報酬。當他們的收入與所付出的勞動不相匹配時，管理人員為了滿足個人利益，就會出現“轉移資源”等腐敗現象。

在約束機制與激勵機制都不健全的情況下，國有企業的代理問題日趨嚴重。3.財務管理理念不符合自由競爭的市場規律

我國的企業，特別是國有企業，盡管經歷多年的企業改革，但企業的經營者大都注重搞好企業與政府的關系，希望得到政府多方面的支持和保護。在這樣的環境下，股東價值創造，這一管理理念、競爭理念相對較弱，人治色彩濃厚。但加入WTO后，中國企業所面臨的是全球化的競爭，政府的庇護不再是一種優勢，只有進行全新的變革，轉變財務管理理念，才能面對全球化競爭帶來的挑戰。

4.EVA不利于指導具體的管理行為

EVA只能對全要素生產過程的結果進行反映，過于綜合，針對性不強，不利于指導具體的管理行為。對于基層人員而言，很難分辨其工作行為與公司業績之間的關系，大都只是接受上層指令，無法直接感受自己的努力與企業價值創造和經營業績的相關性，無法激起全體員工提高企業價值的主觀能動性。

（二）EVA在國有企業中應用的對策措施

1.運用EVA提高約束機制的有效性

在大部分國有企業的管理者心目中，股權資本是一種“免費資本”，可以無節制、無條件地利用。利用EVA指標評價企業的經營業績，可以在一定程度上促使國有企業的管理者樹立現代企業財 4 務的成本觀，充分重視企業國有資本和其他股東資本的使用所必須支付的代價，強調國有資產的使用效率。進而，加速國有資本的合理流動，避免國有資本被長期低效占用或凍結，進一步盤活國有資產和優化國有企業資本結構，提高國有企業的經濟效益。

2.運用EVA制定合理的報酬制度 以EVA制定的報酬制度，即企業將管理者每年為股東創造的EVA增加量的一定比例作為獎金獎勵給管理人員，并建立一個虛擬銀行，負責紀錄每個管理人員的獎金情況。當EVA為正時，它會增加每個管理人員的銀行余額；EVA為負時，就會減少銀行余額，即抵減管理人員以前所獲取的獎金。每年，該企業將以現金形式發給管理者銀行余額的1/3，剩余的逐年累積。

這樣就能夠在一定程度上防止管理者的利潤操縱和短期化經營行為。從而使因提前確認收益而增加的獎金必須去平衡以后期間減少的獎金，有效地引導管理者的行為符合股東財富最大化的要求。

3.運用EVA制定切實可行的指標考核體系

EVA是一套對經營者和各層管理者及員工均可適用的指標體系，特別是其“增加值”的管理理念，使企業的上上下下都圍繞著同一個目標努力，即如果每一員工為企業創造了價值，則企業就會有新價值的產生，克服EVA過于統一和綜合的問題，為EVA的全面進行打下基礎。

四、EVA的實施及啟示

（一）EVA的實施

EVA績效評價體系的實施方案包括以下三個部分: 1.建立以EVA為中心的目標管理體系 要求按照EVA來做報表，年底以這些指標來考核業績，為各個營運部門的員工提供了相互交流的統一標準，使得所有管理決策變得更有效。2.EVA與年薪制掛鉤

建立了以EVA為中心的激勵制度，使經理層更加注重資本利用率，理智的使用資本，彌補了原有年薪制下經理相互攀比爭取投資的漏洞。由于考慮了資本成本的問題，管理者將更為理智審慎地利用資本，減少了投資的風險性，資本成本和他們的收入掛鉤，對管理者每次決策都會產生影響。

3.組織結構改革

根據EVA績效評價方案，使公司管理架構顯得更加清晰和條理化，實現了流程再造。

經過EVA績效評價的實施，企業的盈利能力大大增強，收到了較好的效果。

（二）啟示

從企業的層面來看,推行EVA 管理是適應經濟發展的需要。它可以解決企業所面臨的若干問題: 首先是為了適應中國加入WTO 的需要。

其次,推行EVA 正是貫徹加強對國有企業國有資本金管理的要求。

再次,它也是實施國家關于企業績效評價的指標體系和管理體系的要求。

最后, EVA 理論所指出的傳統考核評價制度存在的不足,許多企業都在某種程度上存在,而且也是困擾企業多年,想解決而還沒有解決好的一些問題。

從EVA的應用來看,在企業推行EVA 有以下好處: 1.可以改變企業經營的“成敗觀”和“盈虧觀”。通過這種改變,來改變經營者的經營管理理念。

2.引入EVA 管理,可以使經營者們對投資和占用公司資源持更加慎重的態度,從而可以使公司的投資更加合理,資源的利用和配置更加有效。

3.通過EVA 管理的引入,可以進一步完善企業的激勵約束機制,改進薪酬制,為長期激勵機制的建立、防止經營行為“短期化”奠定基礎。

4.引入EVA 管理后,可以使經營者們更加清楚他們應該對誰負責,對什么負責,這有利于建立和完善“出資人”制度,有利于完善企業內部的治理結構。

綜合而言,EVA 管理可以促使企業的管理向著更加科學、精細的方向發展,最終體現“以財務管理為中心”的企業管理理念,這有利于企業迎接市場競爭的挑戰。

五、結論

現代企業的最終目標是實現股東價值最大化，這就要求衡量企業業績的指標應該準確地反映企業為股東創造的價值。經濟增加值(EVA)比較準確地反映了企業在一定時期為股東創造的價值。目前，我國企業的經營者不注重股東權益成本，盲目融資和擴張，使得股東權益被逐步侵蝕。而經濟增加值的引入，可以替代原有傳統的業績指標，有效地反映企業對資本的運用情況，遏制他們使用股東資金盲目擴張的行為。

以上是匯報的全部內容，謝謝大家。

第二篇：基于EVA的國有企業經營業績評價研究

基于EVA的國有企業經營業績評價研究

第一章EVA的基本理念

一．EVA的產生及理論來源

經濟增加值(economic value added,EVA),是美國思騰思特咨詢公司于1982年提出并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理體系、激勵報酬制度以及決策機制。具體來說，它是基于稅后凈營業利潤和產生利潤的所需投入的全部資本成本的一種企業績效財務評價方法。

從計算角度來看，EVA的計算值是由稅后凈營業利潤減去資本成本的差額。資本成本既包括債務資本的成本，又包括股本資本的成本。而在現行會計制度下，債務資本作為當期費用直接計入當期損益，權益資本成本以收益分配的形式體現。由于未對權益資本的機會成本加以揭示，企業經營者不重視資本的有效使用，甚至存在濫用權益資本的情況。國外古。典經濟學家意識到了這一個問題，從而提出了“經濟利潤”的概念。1890年，英國古典經濟學家馬歇爾把經濟利潤定義為：從利潤中減去其資本按照當前利率計算的利息之后剩余的部分可被稱為企業所有者的營業或管理盈余。這是EVA的研究起源，而其作為一種真正的業績評價指標出現在世人面前，理論源泉可以追溯至經濟學家莫頓·米勒和弗蘭克·莫迪格萊尼于1958-1961年間發表的一系列研究學術論文提出的MM定理及由此推導出的公司價值模型。MM理論首先打開了企業全部資本成本的視野，綜合考慮了企業的債務資本的成本和股權資本成本對企業價值產生的影響。1975年，威廉·麥克靈和麥克爾·詹森發表了代理理論的學術論文，指出代理問題是公司治理問題的關鍵。尋找一個能反映企業真實業績的評價標準，建立一個與企業經營發展相適應的財務管理系統成為解決代理問題的重要手段。因此，EVA進入了人們的視野，為解決現行企業的代理問題提供了一種新的思路。費爾薩和奧爾森提出的凈盈余理論為依據資產負債表和收益表數據來評價一個企業的市場價值提供了科學的數學模型，同時為EVA指標的提出積累了理論準備。

1982年美國思騰思特咨詢公司結合理論和實踐，認為衡量公司的價值不應當只考慮其現有的經營業績，而且還應從股東角度出發，考慮股東投入企業的財富價值是否真正得到增長，為此正式提出了EVA的概念，并建立了EVA財務管理模式。經過三十年的推廣，EVA在全球范圍內被越來越多的企業應用于評價企業的業績，而且出現了很多在管理應用EVA業績評價方法而獲得巨大成功的典范。

第三篇：率先應用以經濟增加值為核心的財務管理

創新財會管理 助力改革發展 ——建設銀行財會業務助推全行戰略轉型

根據最新披露的財務報告，截止2014年6月底，建設銀行集團凈利潤1309.7億，年化平均ROA1.65%、ROE22.97%，《財富》全球500強排名躍入前50，《福布斯》全球上市公司2000 強連續第二年排名第2位……，各項核心業務指標繼續保持在全球銀行業的領先地位。

從一家承擔基本建設資金管理職能的專業機構轉型為商業銀行，再變身為第一家完成股改上市的股份制商業銀行，從一家沒有任何商業化經營經驗的國家專業銀行到財務業績在業界持續保持領先的國際化、綜合化商業銀行，建設銀行走過了一條不平凡的改革發展之路。而作為現代化商業銀行經營管理的核心組成部分，建設銀行的財會管理始終秉持改革精神，積極吸取國外先進經驗，銳意進取不斷創新，不僅為建設銀行打造了一整套以經濟增加值為核心、以激勵長期價值創造為導向的財務管理體系，引領和推動了全行業務的戰略轉型，創造了驕人業績，也為國內同業提供了大量可資借鑒和汲取的實踐經驗，有力支持了中國銀行業商業化改革的進程和國際競爭力的形成。

率先引入經濟增加值理念創新財務管理工具，將價值創造從口號轉變成行動 為了真正引導銀行按照價值最大化的目標展開經營活動，有效衡量價值創造的能力和成效，并將價值創造的目標切實轉變為管理者和員工自主的選擇和自發的行動，建設銀行財會工作者率先邁出了管理工具創新的步伐。

1998年建設銀行開創性地提出了編制綜合性經營計劃的思路，經過多年不斷的研究完善與改進，目前形成了以經濟增加值為核心的績效評價與激勵機制和以經濟資本為核心的風險約束機制，涵蓋全集團，分條線、分產品，業務財務相交融的綜合經營計劃管理平臺，實現了業務與財務的戰略性統一。一是實行經濟資本預算管理，強化資本對風險資產總量的約束和對風險資產結構調整的引導，強化資本對回報的要求;二是堅持將經濟增加值作為重要考核指標，引導并貫徹價值創造理念;三是創造性地將經濟增加值與績效薪酬分配掛鉤，將薪酬分配中激勵約束最有力的部分與價值創造直接緊密聯系在一起，有效引導和規范經營行為。

率先引入經濟增加值理念，并將其作為整個計劃管理平臺中資源配置和績效評價的核心變量，客觀上起到了引導銀行內部各相關主體自發、盡可能多地創造經濟增加值、進而為股東創造價值的作用。同時將經濟資本作為抵御非預期損失而計算的虛擬資本，不僅為經濟增/ 4

加值在銀行內部的細化和分解提供了基礎，而且通過將經濟資本的分配與經濟資本的回報聯系起來，有效推動了銀行風險資產擴張在質和量兩個方面的有機統一，激勵相關主體在風險約束和效益增長之間實現動態平衡，最終實現股東價值的持續增加。正如《財富》雜志所說：“EVA使完成價值創造從單純的口號向有力的管理工具的轉換有了希望，這一工具也許最終將使現代財務走出課堂，進入董事會會議室”。以經濟增加值為核心的財會管理方法的實施，不僅成就了建設銀行連續多年成為國內銀行業核心財務效益指標最好的銀行，更成為國內企業學習借鑒的藍本。目前經濟增加值管理已是國內大中銀行經營管理中的常規選項，國務院國資委對管轄的大型央企開始采用EVA評價指標，一些大型民營企業也開始關注并進行有益嘗試。

圍繞價值最大化創新績效考核工具，助力戰略目標從藍圖轉化為現實

“到2015年基本建成國際一流銀行”，要通過走“綜合性、多功能、集約化”的道路，向“國內最佳、國際一流”的目標邁進。王洪章董事長在2011年對建設銀行未來五年做出了這一期許。但是如何將藍圖變為看得見摸得著的目標，有效地傳導落實到經營的各個環節、各個崗位？需要一套定位準確、導向清晰、指標有效、落地可行的績效考核體系進行引導與指揮。

多年來，通過率先運用先進的考核理念和工具，結合經營管理不斷創新，并根據管理需求及時調整和優化，建設銀行構建了一套以等級行、KPI以及EVA為核心，“三位一體”的績效考核體系。其中，評價分行的整體經營狀態，反映其在系統內的綜合貢獻程度和綜合競爭力，目標是建立符合建行發展戰略要求的內部分支機構等級體系，為內部管理和激勵提供客觀衡量標準；KPI評價分行當年經營業績增長及計劃實現情況，其指標設置反映了管理層的經營管理思路，目標設定反映了業績目標預期水平，目標是落實分支機構的經營管理責任，增強全行完成經營目標的約束力；而EVA則以風險調整后的收益作為分行績效薪酬總量分配的依據，考核分行經營行為的效果和效率以及平衡風險和效益的能力，激勵全行員工關注于價值創造。

考核指標設計方面，在堅持激勵價值創造的同時，近年來又著力從結果性指標不斷延伸到價值創造源頭，從經營成果到經營過程再到經營基礎，沿著價值創造的鏈條不斷上溯延伸，創造性提出“產品覆蓋度”、“電子渠道占比”、“有效客戶”和“戰略業務收入”考核概念和考核指標，引領全行更為關注長期可持續發展的基礎和能力。

經過十幾年不懈的創新探索，建設銀行已建立較為完善的以EVA為核心，以等級行和KPI考核為重要工具，覆蓋整個價值創造鏈條、合理平衡短期和長期發展，兼顧效益與風險/ 4

的績效考核體系，有效保障了全行戰略和管理層意圖的落實與傳導。

潛心十年持續探究多維度盈利分析，率先搭建管理會計系統有效服務經營決策 互聯網發展促使企業經營模式從傳統的B2C轉變為C2B，從批量化生產產品轉變為個性化定制產品。這種模式下，要想贏得未來，首先必須贏得客戶，必須能夠比客戶自己還要準確清晰地了解他的需求，為客戶提供定制化、差異化的產品，銀行業也不例外。在利率逐漸市場化、行業競爭日益激烈的環境下，要實現戰略目標，需要清楚的回答“誰是我們的客戶”，“客戶的需求是什么”，“客戶需要什么樣的產品和服務”，這實際上是戰略管理的延伸。而這些多維度的信息需求已遠遠超出傳統財務會計的能力，需要我們具備從經營主體、條線、客戶、產品、渠道等多個管理視角提供全方位、多層次、多維度盈利信息的能力，為業務發展提供基于數據和事實的有效價值判斷依據，為經營管理決策和考核計量提供數據和支持，這些都依賴功能強大的管理會計系統的支持。

建設銀行管理會計建設起步于2005年，由于系統建設專業性強、復雜度高，既要有科學的邏輯和方法論，更因其內生于內部管理需求，個性化強、差異化大，難以找到可直接借鑒的外部經驗，具體實施中主要依靠了自主研究、探索與創新。近10年來，經歷了從無到有、從理論到實踐、從粗放到精細、從手工到系統、從應用較少到應用較多的發展歷程，建設銀行已在國內商業銀行中率先建立了以價值創造為核心，以內部管理需求為導向的多維度、精細化、靈活化的管理會計應用平臺，實現了銀行業績與經營價值多角度、分層次的真實展現。

目前建設銀行在管理會計體系中建立了機構、條線、客戶、產品、渠道等多維度盈利計量模型，不僅可以提供單一維度的盈利指標，還可以提供組合維度的盈利計量結果；設計了模型、方法、參數三統一的成本分攤方法，實現了各級機構、各類成本向客戶、產品、條線維度的全面分攤；搭建了業績分成平臺，建立經營責任共擔和利益協調機制，促進多方聯動和整體合力形成；統一了近幾年重點評價指標的業務規則和數據基礎，解決總分行績效評價沒數據、取數難的問題；支持客戶營銷、客戶和產品定價，改變了以前更多依靠主觀經驗推斷的情況，為基于數據和事實進行科學經營決策提供了支持。

細處著眼全員參與推進精細化成本管理，領先一步打造了相對成本競爭優勢

銀行經營中會產生很多資金以外的成本，這些成本往往容易被人忽略。比如對客業務中，開立一個賬戶，會產成約5頁紙的單據；銷售一個理財產品，協議單據約10頁紙；發放一筆住房貸款，整套合同近30頁。這些紙質材料，最終都會變成紙質檔案，被長期保管。幾年前，建設銀行一年增加的紙質檔案就需要5萬平米的保存空間，檔案庫成為各級行的一項/ 4

重要成本支出。但是這種支出，不僅對于建設銀行而言是低效的，對于整個社會而言也可能是一種資源浪費。為解決這一問題，建設銀行實施了會計檔案保管戰略成本項目，項目實施后減少紙質憑證77%，每年節約成本約2.6億元。

這只是建設銀行成本項目管理中的一個例子，早在股改上市之前建設銀行就開始關注成本管理。雖然當時還處于利率管制和經濟較快發展的環境，銀行業收入和利潤增長相對較快，成本壓力相對不大，但是從國際經驗看，成本管理是商業銀行經營管理的核心競爭力之一，從國內情況看，商業銀行目標市場和金融產品具有較強的可復制性，盈利端差異不明顯，未來同業競爭的決定性因素很大程度上將取決于成本管理的能力。因此建設銀行未雨綢繆，更早將注意力集中于成本管理，致力于建設一種以完善成本預算和落實成本責任制為主要內容、以提高單位成本產出效率和有效支持戰略發展為導向、以科學成本分析和細化過程控制為手段、涵蓋全員、全過程、全方位的全面成本管理體系，保持和強化成本優勢，推動全行長期價值創造能力和持續競爭能力的提高，領先一步打造了相對成本競爭優勢。多年來，在凈利潤持續增長的情況下，建設銀行成本收入比指標持續下降，從股改上市前的46.87％降至24.17%，一直保持了同業領先的地位，成本產出效率不斷得到提高。

成本管理是一種工具，而能否實現管理的規范化、精細化，需要集中統一的管理模式、管理流程予以支撐。在這方面，建設銀行也傾注了巨大的努力。早在2006 年，借鑒國際先進經驗，建設銀行在國內同業中率先推行了經費集中管理與核算。按照“集中支付、集中核算”的原則，依托ERPF系統，在全行建立了各級經費共享中心，構建了財務事項從預算、支付、核算到報告的一體化全流程的管理架構。近年來，更是借助電子影像技術，實現了經費共享中心的一級行集中，取消了二級行及以下機構的經費賬戶，將經費事項的預算、報銷與核算集中至一級行統一處理。這種高度集中化的管理模式不僅提高了財務管理集約化、專業化水平，更進一步保障了財務支出的規范性，為成本費用精細化管理奠定了堅實的基礎。

“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海”。建設銀行伴隨著中國經濟的改革變遷走過了六十個春秋，建設銀行的財會管理在這一歷程中也一直保持著改革和創新的步伐從未停息。目前建設銀行正處于戰略轉型的關鍵期，建設銀行的財會管理更將繼續發揮專業專注的服務職能，以管理引領未來，以服務促進發展，為實現將建設銀行建設成為“綜合性、多功能、集約化”的世界一流銀行這一戰略目標而揚帆。/ 4