第一篇：從管理型機構到經營實體 江蘇中煙實現平穩轉型

從管理型機構到經營實體 江蘇中煙實現平

穩轉型

提起江蘇中煙工業公司，其“家底”不能不讓人羨慕。XX年，在全國納稅500強排行榜中，江蘇中煙所屬南京、徐州、淮陰卷煙廠分別位居第26位、第27位和第53位，南京卷煙廠連續5年蟬聯江蘇省納稅單位第一名。“蘇煙”作為江蘇卷煙的代表，XX年被行業評為唯一一個最具成長力的自主創新品牌，XX年獲得“中國馳名商標”稱號。XX年，江蘇中煙產銷卷煙168萬箱，實現稅利160億元。生產規模在行業排第12位，而稅利卻連續四年排在行業第4位。

XX年12月，江蘇中煙與所屬南京卷煙廠、徐州卷煙廠、淮陰卷煙廠完成合并重組。合并重組后的江蘇中煙作為中國煙草總公司的全資子公司，職工近8000人，凈資產131億元。

合并重組的一年間，他們是否順利度過磨合期，產量和效益大于原來的3家之和？

江蘇中煙黨組書記、總經理蔣洪喜告訴記者：“聯合重組一年來，江蘇中煙保持了平穩健康發展，干部職工思想穩定，認識統一，企業的積極性高漲，保持了發展活力。”

XX年10月，國家局局長姜成康在考察江蘇中煙時這樣 評價：“江蘇中煙扎實推進體制改革，較好地實現了從管理型向經營實體的轉變。”

數字是最好的說明。XX年，江蘇中煙卷煙產銷量達到178萬箱，實現利稅195億元，同比增長25%，實現了1+1+1＞3的目標。體制改革 運籌帷幄

XX年，XX年，這兩年對于行業卷煙工業而言，可謂山雨欲來。

XX年，國務院有關文件作為煙草行業管理體制改革的綱領性文件，對行業改革發展提出了明確要求。隨后，各省卷煙工業企業相繼聯合重組成立卷煙工業公司。一場涉及面最廣、力度最大、影響最深遠的改革在行業陸續展開。

變革，已是大勢所趨。國務院有關文件精神剛一傳達，江蘇中煙干部職工包括地方政府就對此熱切關注，思想非常活躍。而對于企業整體效益平臺高、產品結構高，3家卷煙廠又都是行業重點骨干企業，實力水平基本相當，品牌發展比較均衡的江蘇中煙來說，其變革的風險不言而喻。

“如何能順利實現合并重組，避免經濟效益大起大落，避免企業管理水平出現下滑，避免產品質量大幅波動，實現國有資產安全完整，切實維護國家利益，這是我當時考慮最多的首要問題。”時至今日，從這些話語中，記者仍能夠感受到蔣洪喜在改革前后如履薄冰的憂慮。

改革發展離不開穩定，穩定是改革發展最大的保證。經過慎重思考，江蘇中煙領導班子結合江蘇煙草工業實際，提出了江蘇煙草工業合并重組的基本思路：一是力求做到四個保證：保證國家局關于行業改革的總體部署在江蘇順利實施，保證促進江蘇煙草工業長期平穩健康發展，保證地方基本利益不受大的影響，保證干部職工的利益得到維護。二是改革實現四個有利于：有利于提升江蘇煙草工業企業的整體競爭力，有利于調動卷煙加工企業的積極性，有利于江蘇煙草工業持續健康平穩發展，有利于提高效率、保持內部穩定。三是在新的管理模式上注重三個結合：集中統一與分級管理相結合，體制改革與機制創新相結合，資源有效整合與提升企業文化相結合。四是處理好四個方面的關系：集權與分權的關系，公司統一領導與調動企業積極性的關系，推進改革與地方政府的關系，干部職工的利益關系。

穩定，人心穩定是關鍵。基本思路確定后，江蘇中煙全面加強政策教育和宣傳貫徹活動，充分保障廣大干部職工的知情權，將改革的總體思路傳達到每一名職工，對全體職工進行發展思路交底、政策交底和制度交底，并重點針對干部職工關心的熱點、難點問題做好解釋說明工作，澄清了干部職工對改革的模糊認識，使干部職工對改革有了比較全面和準確的認識和把握。

改革，“制”的建設至關重要。為此，江蘇中煙領導班 子深入調研、大膽創新，制定了經濟運行調控、國有資產監管、干部人事管理等14份管理制度文件。而整個起草過程可謂集思廣益：從公司起草制訂、下發基層單位討論；基層單位將意見反饋回公司，公司進行修改后再下發基層討論，如此上上下下、反反復復三個來回，以至于這個制定過程本身就成為對廣大干部職工的一個深入的宣傳教育過程。新管理辦法對新體制的管理流程、各職能部門、直屬企業的工作職責范圍進行明確界定，涵蓋了企業管理的方方面面。

新管理辦法的及時出臺和運行，有效避免了新體制運行后可能出現的管理盲區和管理誤區。在中煙公司與3家煙廠正式合并重組之前，為了讓全系統各級領導干部全面掌握、準確理解新管理辦法內容，并在實際工作熟練操作和運用，江蘇中煙提前3個月對全系統處級以上領導干部和企業中層管理人員進行了為期4天的新管理辦法全脫產培訓，培訓結束后并進行考試，保證了學習達到預期效果，保證了新管理制度的要求深入人心。

江蘇中煙的同志告訴記者，江蘇中煙的營銷人員分布在全國各地，改革后，沒有一個商業單位反饋說營銷人員發牢騷。在南京，改制后南京卷煙廠每個職工都必須更換銀行工資卡，近1500個職工的卡一個一個換下來，銀行系統人員沒聽到一個職工的罵聲。“江蘇卷煙工業的聯合重組很平穩，從工業公司到每個企業的基本職工對改革沒有說怪話，很認 同。更重要的是，企業員工的積極性沒有下降，還保持了一定的活力。”蔣洪喜說。資源整合 穩步推進

XX年4月18日，江蘇省會議中心。曾奔走于全國各地的江蘇工業系統500余名銷售人員此時齊聚一堂，一片歡聲笑語，許多以往的銷售老對手互相寒暄著，將手緊緊地握在了一起。這一天，江蘇中煙市場營銷中心成立，銷售實行“統一組織管理，統一產品銷售，統一對外銜接”。

合并重組之前，考驗的是江蘇中煙工業公司黨組對國家局政策、部署的執行力；而合并重組之后，考驗的是公司黨組對企業的控制能力和駕馭能力。

工業公司要實現由大變強，關鍵是要切實加強營銷中心、技術中心、生產制造中心和物資采購中心建設，通過四大中心建設實現資源整合、提高效益、提升水平。合并重組工作初步完成后，江蘇中煙把“四個中心”建設放在行業管理體制改革的全局中去考慮和謀劃，積極穩妥地加快“四個中心”建設。營銷整合成為第一步。

營銷中心成立后，其職能在完善現有營銷管理模式的基礎上，以做大品牌為目標，進一步整合市場資源，細分銷售區域，明確重點市場，建立信息收集、整理和反饋制度，提高對市場變化的快速反應能力，降低市場開拓成本，提高整體市場競爭能力。

新機構、新職能，給改制后的江蘇中煙帶來全新的氣象。由于剛剛組建，營銷中心辦公室人員是從基層企業抽調上來的，家并不在南京，他們集中住宿在金夢都賓館。“每天營銷中心、食堂、宿舍，三點一線，仿佛又回到了學生時代。這樣更好，可以更投入地工作。”進入新工作崗位、新工作環境，這些營銷人員顯得意氣風發。

營銷中心的平穩整合讓其他資源的整合更加順暢，水到渠成。

7月28日，物資采購中心成立，統一采購平臺。中心把卷煙材料分為A、B、C三類，分別實行統一采購管理、授權采購管理和自主采購管理三種方式，主要輔材、煙葉、煙機零配件全部實現由江蘇中煙統一負責管理和資金結算。同時，中心對采購標準和采購程序進行統一，對供應渠道進行整合，有效控制采購成本，穩步提高采購質量。全系統物資采購工作逐漸形成制度完善、職責明確、流程有序的工作格局。

10月26日，技術研發中心成立。按照一次規劃、分步實施、由簡到繁的原則，技術研發中心將原來分散在各卷煙廠的產品研發、香精香料技術研究、工藝技術研究等資源和人員，相對集中到技術研發中心。按照職能定位，中心主要承擔新產品、新技術的研發攻關，吸引和培育高層次科技人才，開展技術創新戰略的決策咨詢，產學研聯合和對外技術 交流合作，技術新成果的推廣輻射等主要職能。

江蘇中煙的相關人員告訴記者，目前的技術研發中心還處于過渡階段，下一步，他們將按照高標準、高起點的要求，建設國內一流、與企業實力相匹配的技術研發中心，真正把技術研發中心建設成為企業科技創新的中心和高科技人才的培養基地。

12月27日，生產制造中心成立。建立和完善協調聯動機制，通過分級管理、明確權責，統一指揮，實現產銷協同、按訂單組織生產。

在財務集中管理方面，江蘇中煙也已經建立了統一的內部財務制度、會計科目和會計核算政策，通過銀行信息系統，對公司機關和各企業的資金和賬戶進行集中統一管理。

“要充分發揮‘四個中心’在整合資源、優化流程、提高效率上的功能，真正把‘四個中心’建設作為工業公司轉變職能的關鍵工作、優化流程的重點環節和優化資源配置的重要載體抓緊抓實，推進工業公司從行政管理為主盡快向經營實體轉變。”對于“四個中心”建設，蔣洪喜這樣說。明確定位 狠抓管理

“四大中心整合后，今后我們工作重心和重點就是企業內部管理。XX年我們3個廠還在比誰實現的稅利多，明年全公司統一為一個納稅單位后，我們三個廠的競爭將是企業執行力高低的競爭。”對企業目前的定位，淮陰卷煙廠廠長唐 健、南京卷煙廠廠長李鳴都很明確。

毋庸置疑，四大中心的建設和運營使中煙工業公司成為卷煙工業的真正市場主體，競爭主角，曾經作為獨立法人治理的卷煙工業企業，轉變為省中煙工業公司管轄下的分支機構、單純的生產加工廠，卷煙企業徹底結束了經營管理的舊時代，而走進了一個前所未有的執行管理的新時代。

“體制改革后，作為一個跨地區管理的煙草工業集團，如何進行有效管理，不斷加強對企業的管理力度，提高執行力，成為我們必須盡快解決的一個難題。”蔣洪喜說。

為保證工業公司和卷煙廠能夠按照新職能進行管理，形成各司其職、各負其責的管理格局，江蘇中煙從轉變思想觀念入手，以作風轉變為著力點，狠抓職能轉變，幫助干部職工牢固樹立全新的職能觀念。與此同時，他們對工業公司和各企業的職能做出了進一步明確定位：工業公司是市場競爭的主體，企業是加強內部管理的主體；工業公司是代表全系統整體利益的主體，企業是降本增效的主體；工業公司是執行國家局決策的主體，企業是具體貫徹落實的主體；工業公司是技術創新的主體，企業是卷煙品質維護的主體。

此外，以信息化建設為基礎，不斷完善內部運行機制也成為剛剛改制的江蘇中煙的一個強有力的抓手:建立健全重大事項匯報制度，規定各直屬企業一旦發生重大事項，必須在第一時間向工業公司報告，以便公司根據情況及時做出正 確決策；實行生產銷售調度會制度,每月定期召開生產銷售工作調度會，各廠生產部門分管領導、部門負責人、市場營銷中心及公司相關部門人員參加會議，對近期生產銷售情況進行通報，現場協調工作進度、及時解決存在的問題，確保生產經營工作協調有序；建立直屬企業值班日報制度，各企業每天將生產安全、市場銷售、管理活動、出訪接待等情況通過信息平臺上報工業公司，保證公司及時掌握企業各項工作動態，加強過程控制的力度；建立健全內部考核機制，通過逐漸健全完善統一的考核機制，確定關鍵指標，建立可控、可核、可測的實績評估體系，對各中心、生產企業所承擔的主要工作任務進行考核，全面加強績效考核工作。

“合并重組以后，如果沒有科學、扎實的內部管理水平支撐，體制優勢便難以真正有效發揮。XX年我們定位為江蘇中煙的‘管理年’，著力提高企業的執行力。”從蔣洪喜的話中，我們不難看出加強內部管理將成為今后一段時期江蘇中煙的工作重心。開拓市場 做大品牌

12月14日，一批“紅杉樹”品牌卷煙的原料直接運抵淮陰卷煙廠制絲車間。經過徐州卷煙廠技術人員的調試之后，17日“紅杉樹”卷煙在淮陰卷煙廠正式生產。資源在全系統里得到了有效利用。

江蘇中煙的同志告訴記者，XX年的零點行動小組已在公 司總部、各卷煙廠相繼成立。3家卷煙廠統籌計劃，嚴陣以待，積極備料應對元旦、春節銷售旺季的來臨。

正如徐州卷煙廠廠長宣曉泉所說的：“我們共同的目標是做大品牌。”品牌是企業的生命，打造不出全國意義上的一流品牌，要實現江蘇卷煙工業的做大做強就無從談起。

與行業現有產銷量過百萬箱的品牌相比，江蘇的卷煙品牌的市場壓力比較大。“南京”、“一品梅”、“紅杉樹”年產銷量都在四五十萬箱左右，加上企業產品結構較高，平均單箱稅利超過萬元，品牌整合與培育的任務十分艱巨，風險也相對較大。然而，“困難再多，矛盾再大，也要努力完成。打造出能夠躋身煙草行業‘兩個10多個’重點骨干品牌，是我們的目標。”

為實現這一目標，江蘇中煙采取了一系列措施。成立市場營銷中心后，整合現有營銷資源和營銷隊伍，對卷煙銷售和品牌培育實行集中管理。為開拓省外市場，由江蘇中煙技術中心和所屬3家卷煙廠技術人員組成的調研隊伍，深入省外銷區各地，進行調研工作。

蔣洪喜告訴記者，江蘇中煙品牌建設的基本思路是，一是在確保滿足市場需求的前提下，根據銷售形勢的發展，以增加銷量，拉升結構為目標，科學、合理、靈活、有效地調整品牌布局。二是在品牌布局調整過程中，既要以產銷規模及市場影響力為主要衡量標準，培育大品牌，精減小品牌，又要兼顧各檔次品牌的合理布局，減少經營風險。三是在合理劃分檔次的基礎上，確定各檔次品牌的類別進行分類管理，同時，在一個平臺上對所有品牌進行綜合測評，做到“分類管理、綜合測評、優勝劣汰、合理布局”。

根據這樣的思路，今年下半年開始，江蘇中煙進一步加大品牌整合工作的力度，把有限的計劃資源、市場資源集中向“蘇煙”、“南京”、“一品梅”傾斜，穩定“紅杉樹”部分檔次產品的產銷。市場營銷中心將充分發揮集中管理的優勢，對省外市場資源進行認真梳理和戰略劃分，突出形成更加明晰的重點市場布局，加大優勢資源對重點市場配置的力度，重視省外銷售結構和規模的同步提升，重視市場調研反饋和分析預測工作，重視質量管理、市場服務等品牌維護工作，集中資源、全力以赴抓好省外市場尤其是山東、浙江、廣東、福建等省外重點目標市場的有效開拓。XX年省外銷售卷煙突破57萬箱，逐漸構建江蘇卷煙全國化的大市場，使江蘇的卷煙真正成為從省內走向省外，從國內走向國外的全國性大品牌。

對于改制后的江蘇中煙而言，大廈已初具其型，江蘇卷煙工業的發展已站在新的起點上。新的起點蘊含新的希望，新的征途賦予新的使命。正如記者在江蘇中煙總部感受到的那樣：許多員工是整合后剛剛從基層抽調上來的，在江蘇中煙“承認歷史差距，共享發展成果”的基調下，他們的目光 和行動中充滿了對企業發展的期待——期待著在新的起點上實現江蘇卷煙工業的平穩快速發展。