第一篇：孟祥民 跨國公司全球投資經營戰略發展態勢 20世紀90年代以來

跨國公司全球投資經營戰略發展態勢

20世紀90年代以來，世界政治經濟格局和科技發展出現了一系列根本性的新變化：冷戰結束、經濟全球化、技術信息化、經濟權力從原來的集中于制造廠家向銷售商和客戶分散等等。這些變革極大地改變了跨國公司的經營環境、競爭規則和創造價值的方式。在上述經營環境巨變的情境下，全球大型跨國公司率先進行了一系列的戰略調整與管理改革，從而保持了良好的增長勢頭和較強的國際競爭力。充分認識和把握這些著名跨國公司進行的戰略調整和變革創新，有助于我國政府和企業更有效地吸引和利用外資.1、經營業務歸核化－中國成為跨國公司非核心業務一個重要外包基地

二戰后，許多大型跨國公司為了分散風險，曾普遍采用業務多元化經營戰略。但其弊端也逐步顯現出來，如攤子過大或不熟悉非相關領域等，導致收益降低，甚至高負債。20世紀90年代以來，各國企業又紛紛由多元化擴張向有競爭力的主營業務回歸，實施歸核化戰略，其要旨是：把公司的業務歸攏到最具競爭優勢的行業上；把經營重點放在核心行業價值鏈上自己優勢最大的環節上；強調核心能力的培育、維護和發展。這是跨國公司在外部環境競爭日趨激烈的情況下“有所為，有所不為”的一種主動選擇，是為了更好地發展核心主業、提高競爭力而實施的戰略轉移?？梢灶A計，歸核化將成為21世紀初各國大企業或跨國公司的主導型戰略。

最近值得注意的一個新趨勢是，跨國公司在向中國轉移制造業價值制的組裝加工環節的基礎上，開始把制造業價值鏈條中的服務環節，如戰略咨詢與管理、研究開發、產品設計、營銷、公共關系、金融服務等轉向中國，帶剝了外資流向中國。中國入世以來，跨國公司將服務業向我國轉移的趨勢明顯。例如，英國匯豐銀行在2002年把地區總部從香港轉移到上海并把技術保障中心遷到深圳，把呼叫中心轉移到廣州和上海。摩托羅拉公司將人力資源服務外包給上海對外服務公司，為其進行銷售團隊的招聘、培訓和管理工作。

2、職能與資源配置“全球化”——中國成為跨國公司全球化經營網絡的一個重要結點

馬克思曾經指出，資本為最大限度地攫取利潤，有一種要超越一切民族和國家疆界的沖動和欲望。近年來，跨國公司對外直接投資的區域并不限于個別國家和地區，而是追求全球布點，擴大勢力范圍。特別是大型跨國公司憑借其巨額資產、龐大的生產規模、先進的科學技術、科學的管理手段，將其觸角己伸展至全球的各個角落，經營規模不斷擴大，它們的子公司以及分公司等分支機構遍布世界各地，在經營管理上帶有明顯的“全球戰略”特色，即放眼全球資源和市場，把各種職能行為－融資、研究開發、零部件生產、總裝、會計、培訓等等－安排到能最好地實現公司全盤策略的地方，并實行統一控制，這樣創造了企業內部的國際化分工。

對于實行全球戰略的公司來說，已逐漸淡化了跨國公司總部區位概念和公司的民族身份?？偛靠梢栽O在任何一個合適的國家和地區，只是作為一個連接網絡內各線路的通信中心。全球化經營戰略要求經營者具有寬廣視野與胸懷，竭力使本公司融合在東道國里，如美國國際商業機器公司(IBM)、麥克唐納、福特、菲利浦、索尼等在世界范圍中都愿淡化公司的民族身份，在決定投資戰略時，他們優先考慮能否有效地利用其全球網絡中的人才、資本、技術和自然資源，而不是狹隘的地域觀念。

3、投資模式配套化－“跨國鏈條”對中國市場是一個“價值升級”

隨著經濟全球化的擴張和中國加入WT0，跨國公司向中國投資也越來越具有系統性和關聯性，即上中下游企業一起轉移，在商業價值鏈上互為客戶，跨國公司形成了豎看一條線，橫看一張網的類似于其本土的商業環境。以前，由于政策原因，跨國公司不能同等權利地、更不能成體系地(比如金融保險等環節)進入中國，他們原本在海外形成的業務關系和鏈條關系被打碎，導致他們在中國的效率下降，也給中國本地企業讓出不少業務機會。但是，中國加入WTO之后，跨國企業的鏈條會更加完整地連接起來，跨國公司也無一例外地對此寄予厚望。很快，我們面前的就將不僅僅是單個的國際頂尖企業，而是一個龐大而高效的國際化商業鏈條。

4、并購與新建(綠地)投資方式均衡化－中國已成為全球并購市場中的一個亮點。國際直接投資一般可采取新建投資或并購兩種方式進行。初級階段為新建投資，一般發生在發展中國家(不排除因東道國的政策性限制)。如我國自改革開放以來的外商直接投資基本為新建投資。兼并收購是通過控制東道國企業的股權從而控制當地企業，這種方式不僅可以節約時間、迅速打進國外市場，可以利用優勢互補、聚合效應和名牌效應來降低成本，而且通過兼并收購還消除了爭奪市場和資源的對手，運作得好就可以收到事半功倍的效果。但跨國并購受到一些條件的限制，如東道國必須具備并購的條件和投資環境，具有可以并購的目標企業，具備能夠確保投資商從事有效生產和經營的條件和政策等，這些條件的限制使跨國并購交易活動往往更集中在發達國家，或具有較先進的工業部門和較發達的資本市場的發展中國家。跨國并購可以說是國際直接投資和東道國經濟發展到一定水平的必然結果，或國際直接投資的第二階段。

5、投資經營服務化

主要有兩方面的含義：一是指跨國公司直接投資全球范圍內加速向服務行業傾斜。20世紀70年代初，服務業只占全球外商直接投資總量的1/4。1990年，服務業吸收的外商直接投資超過了第一、第二產業之和，在跨國投資總額中所占比重達到了50.1%。而2002年，它已上升到約占60%，估計為4萬億美元。在同一時期，初級部門占全世界外國直接投資存量的比例由9%下降到6%，而制造業降幅更大，由42%降至34%。就具體行業來說，主要集中在貿易和金融領域，兩者2002年仍占服務業外國直接投資內流存量的47%和流量的35%。然而，諸如供電、供水、電信和企業活動(包括IT帶動的商業服務)正在占據越來越顯要地位。例如，從1990年到2002年，發電和電力配送方面的外國直接投資存量值增長了14倍；電信、倉儲和運輸增長了16倍；企業服務增長了9倍。二是指制造業公司把服務環節作為增加附加值和利潤的重要領域。美國GE公司是這種戰略的先行者之一，其總銷售額中服務業所占的比重，1980年時僅有15%，到1998年67%的收入將來自金融、信息和產品等方面的服務。美國Dell公司的卓越服務在電腦業掀起一場革命，迫使IBM、惠普、富士通等老牌電腦制造巨頭們紛紛調整戰略：由硬件制造商向軟件和服務商的戰略轉變。在汽車、家電、醫藥等制造業也出現了向服務業的轉變。例如，美國福特汽車公司在1999年5月宣布了“從組裝到銷毀”的全程服務新戰略；家電先導日本索尼公司正在實施從一個家電硬件制造商轉變為娛樂服務商的新戰略；醫藥制造業大公司近年來紛紛向醫療保健服務領域進軍，也是這種新趨勢的表現。

6、跨國戰略聯盟縱深化

面對不斷變化的消費者需求日益縮短的產品和技術生命周期以及日趨復雜激烈的全球競爭等新現實，單打獨斗發展的傳統思路已經行不通。于是，越來越多的跨國公司之間建立起了各種形式的戰略聯盟，包括建立合資企業、共同研究開發、許可貿易、特許專營、合作生產和銷售、勘探協議等。戰略聯盟的好處是可以共同分擔研究開發費用、分散與減少風險、取長補短、優勢疊加、取得技術協作溢出效應，這樣既可加強各方的競爭地位，又可避免兩敗俱傷。中小型跨國公司加入國際戰略聯盟還可以彌補企業規模不足的缺陷，增強企業的競爭力和生命力。

戰略聯盟一般有以下三個特點：①所有的戰略聯盟都涉及三種籌碼的“交易”：技能、現金和機會；②戰略聯盟只局限在某個或某些特定領域，并明確提出合作的戰略目標，比如研究開發、市場營銷以及某種特殊產品的制造等；③聯盟伙伴保持著既合作又競爭的關系，即在部分領域進行合作，但在協議之外的其他領域以及在公司活動的整體態勢上仍保持著經營管理的獨立自主，相互間仍是競爭對手。

7、經營活動當地化

隨著經濟全球化的發展，80年代還是少數跨國公司提出并實施當地化戰略，90年代已成為一種大趨勢：在市場方面，按東道國需求進行產品開發、生產和流通；在技術方面，利用當地技術，進行技術轉讓，在當地設立研究與開發(R&D)機構；在管理上，盡可能多地了解當地的文化和風俗習慣，容忍甚至鼓勵外國(子)公司風格的當地化；在人員聘用和晉升方面，奉行能力主義，不分國籍地選用管理人員；在物料方面，在當地購買主要原材料和零部件；在利潤分配上，把當地獲得的利潤大部分用于當地的再投資等等。

當地化戰略得以順利實施的原因是多方面的。從東道國來看，“當地化”能給發展中國家帶來資金、先進的技術以及管理和營銷經驗。就投資者來說，跨國公司實施“當地化”可以實現“失去壟斷優勢”的先進技術和“過剩資本”與東道國的豐富資源和廉價勞動力相結合，生產出產品，迅速進入東道國或鄰近地區市場銷售；當地化還能取得“國民待遇”，享受稅收優惠；“人才當地化”可以克服由文化背景和語言差異引發的種種誤解，并能利用他們在當地的良好人際關系，迅速打開市場，拓寬營銷渠道，這就大大降低了交易成本和信息成本?？梢姡數鼗瘧鹇缘膶嵤|道國和投資者都是有利的。

8、經營目標高資本化(即強調重視股市價值和股東利益)

這主要有兩方面的原因：一是金融全球化導致股市融資日益成為大企業的戰略要素；二是企業要想在全球市場中以優勢地位實行戰略兼并，實現更高的市場資本價值則成為前提條件之一。因此，不斷提高市場資本價值成為大企業戰略的重要內容。

總之，在新經濟中，推動市場的將不再是制造商而是消費者。許多美國公司開始轉向以顧客為中心的新的思維方式，由顧客制訂規則，公司建立滿足劇的個性化需求的相應部門和職位，實現銷售個人化，從而改善產品與服務。