第一篇：一、請閱讀下列案例材料并回答有關問題： 沃爾瑪的內控經驗 沃爾瑪

一、請閱讀下列案例材料并回答有關問題：

沃爾瑪的內控經驗

沃爾瑪百貨有限公司，由美國人山姆·沃爾頓在1962年創立。在短短的幾十年內，沃爾瑪從鄉村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發展成世界上最大的零售企業。1991年，沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業的銷售冠軍。2002年《財富》雜志評選的“世界500強企業”中，沃爾瑪更是以2189.12億美元的銷售收入獨占鰲頭。

資料一：

沃爾瑪如何能在如此短的時間內不斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業的頭把交椅呢？沃爾瑪強大的物流信息系統在其發展過程中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪有80000多種商品，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過780000萬箱，總行程達65000萬千米。沒有強大的信息系統，它根本不可能完成如此大規模的商品采購、運輸、存儲、物流等管理工作。早在20世紀80年代沃爾瑪就建立起自己的商用衛星系統。在強大的技術支持下，如今的沃爾瑪已形成了“四個一”，即：

“天上一顆星”---通過衛星傳輸市場信息；

“地上一張網”---有一個便于用計算機網絡進行管理的采購供應網絡；

“送貨一條龍”---通過與供應商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪的貨架進行補貨；

“管理一棵樹”---利用計算機網絡把顧客、分店或山姆會員店以及供貨商像一棵大樹一樣有機地聯系在一起。

如此龐大的信息系統，沃爾瑪是采用什么方法對它進行控制，使得整個系統如臂指使呢？相當大的功勞在于沃爾瑪所建立的與信息系統相適應的控制活動。

我們知道，在20世紀80年代初期，一家企業建立一個衛星系統幾乎是不可想象的。因此，在剛提出要建立本企業的衛星系統時，山姆.沃爾頓本人是不太贊成的。他認為目前的信息系統已經可以使沃爾瑪在同業中處于領先地位，不必要再將如此多的資金投進去。然而，公司的其他高層，包括幾位董事和技術總監，深知投資新技術對對公司發展的重要性，他們勇于不斷地向山姆施壓，以大量的數據證明了建立衛星系統的可行性以及將會給沃爾瑪帶來的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆終于被說服了。意見統一之后，沃爾瑪立刻花費大約7億美元建成目前擁有的計算機和衛星系統。可以說，如果沒有高層人員當初的卓識

遠見，如果沒有他們對信息系統的強大支持，沃爾瑪絕不可能有今天的規模和地位。

資料二：

每次有哪位主管想建立新系統，山姆總要求他們認真地對應用這個系統可能帶來的風險進行評估，并且謹慎地推行系統的應用范圍，循序漸進，逐漸推廣。1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。公司限定幾家商店，在收款臺安裝讀取商品條碼的設備。兩年后，試驗范圍擴大到25家店。1984年，試驗范圍擴大到70家店。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條碼識別系統，當年又擴大了200多家。到80年代末，沃爾瑪所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統。一個系統從實驗到全面應用相隔差不多十年時間。其風險意識之強由此可見一斑！

資料三：

在建立了衛星系統后，沃爾瑪針對這個交互式的信息系統重新設定了一系列的控制活動。在沃爾瑪總部，高速計算機和各個發貨中心及各家分店的計算機聯接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入計算機，再由計算機進行分類統計。當某一貨品庫存減少到一定數量時，計算機會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后，送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的計算機安排發送時間和路線。這樣，從商店發出訂單到接到貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要36個小時。

根據資料一回答以下問題：

1.資料一主要強調的是內部控制的哪一個基本要素的重要作用？

2.為了建立強大的信息系統，沃爾瑪做了哪些工作？

3.結合內部環境的相關理論知識，對沃爾瑪建立衛星系統一事談談你的看法。

根據資料二回答以下問題：

4.資料二主要強調的是內部控制的哪一個基本要素的重要作用？

5.一個系統從實驗到全面應用相隔差不多十年時間說明了什么問題？

根據資料三回答以下問題：

6.資料三主要強調的是內部控制的哪一個基本要素的重要作用？

7.這些控制活動主要體現了哪個控制目標？為什么？

二、請閱讀下列案例材料并回答有關問題：

中航油傾覆之謎

2004年11月30日，中國航油（新加坡）股份有限公司（以下簡稱“中航油”）發布了一個震驚世界的消息：因其從事石油衍生品交易造成5.54億美元巨額虧損，嚴重資不抵債，已向新加坡高等法院申請破產保護。中航油曾在6年間創下資產增值800倍的商業奇跡，業務從單一的航油進口逐步擴展到國際石油現貨和期貨貿易，公司2001年在新加坡交易所主板上市，2002年被評為新加坡“最具透明度”的上市公司，同時被譽為中國企業“走出去”戰略棋盤上的“過河尖兵”明星企業。然而，短短一年之后中航油就瀕臨破產邊緣，中航油事件被稱為新版“巴林事件”。

隨著該事件調查的深入，許多問題開始浮出水面：2003年起，中航油擅自從事我國政府明令禁止的石油期權投機業務，從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，并且一直未向母公司---中國航油集團公司報告，母公司也沒有發現。直到保證金支付問題難以解決，導致經營難以為繼時，中航油才向母公司報告。在中航油內部，原總裁陳久霖把持著公司業務決策的“絕對權力”，可以擅自決定從事明顯違反國家規定的投機業務，進行場外交易，并使交易總量超過交易現貨。在投機業務出現虧損之際，陳久霖可以擅自決定斬倉、持有還是增持頭寸，而不必通過董事會的討論和批準，他同時進行決策管理和決策控制。當陳久霖經常以“賭徒心態”經營公司，謀劃“發展”之時，在中航油危機顯山露水之日，陳久霖的瘋狂舉動并沒有受到制止。中航油的風險控制哪里去了？它是否缺乏內部控制制度？非也，中航油擁有國際著名會計師事務所安永為其量身定制的風險管理辦法，并采用了當今世界最先進的風險管理系統---Kiodex Risk Workbench系統。那么，中航油悲劇值得人們痛徹反思的又是什么？

請根據材料回答以下問題：

1.結合材料分析中航油的行為主要違反了哪些控制的基本目標？

2.結合材料，從內部環境各個要素的角度分析造成中航油悲劇的原因。

3.既然采用了當今世界最先進的風險管理系統，為何仍未能阻止其悲劇的發生？

4.如果你是母公司中國航油集團風險控制的負責人，結合案例中的控制缺陷，談談怎么做才能防止此類悲劇發生？

第二篇：第5章庫存控制與供應鏈管理 案例一： 沃爾瑪供應鏈管理的成功之道

第5章 庫存控制與供應鏈管理

◆案例一：

沃爾瑪供應鏈管理的成功之道

經過四十余年的發展，沃爾瑪已成為世界知名的連鎖零售商。沃爾瑪取得成功的原因之一在于他們努力踐行著那句口號“天天平價，始終如一”。為實現這一口號，沃爾瑪嚴格控制供應鏈每一環節，從而可以低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。

在供應鏈的管理過程中，沃爾瑪的戰略恰恰應了中國的一句老話“磨刀不誤砍柴工”。它不是將物流環節視為企業的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，采用全方位的電子系統控制、最先進的技術以及對供應商的高標準要求，從而實現供應鏈高效運轉。

早在上世紀80年代初，沃爾瑪便采用電子化的快速供應這一現代化供應鏈管理模式，并且不斷將更新的技術融入其中。這一模式使沃爾瑪將銷售信息、庫存信息、成本信息等與合作伙伴交流分享。可以說，這是供應鏈管理由企業內部向企業間合作的一個飛躍。

沃爾瑪具體做法是：通過EDI（電子數據交換）系統把POS（銷售時點信息管理）數據傳給供應方，供應方可以及時了解沃爾瑪的銷售狀況，把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃。供應方利用EDI系統在發貨前向沃爾瑪傳送ASN（預先發貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數據的輸入作業，使商品檢驗作業更有效率。

沃爾瑪在接收貨物時，用掃描儀讀取貨物的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發貨清單是否一致，利用電子支付系統向供應方支付貨款，并把ASN和POS數據比較，迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪的庫存動向。在此基礎上，供應方決定什么時間、把什么商品、以什么方式發送，發貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行CRP（連續庫存補充）。

如此運作，供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。對于沃爾瑪來說，省去了商品進貨業務，節約了 成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低價格進貨。

目前沃爾瑪對其供應鏈管理系統還融入了無線射頻識別技術RFID。采用這一技術旨在監督和跟蹤控制每一個產品，控制物流環節中的產品缺失與質量監督。這一技術的應用最初在供應商那里反響并不好，大部分供應商反對采用這一技術。因為這不是一次簡單地在商品包裝上貼標簽的措施，而是對于整個供應鏈上游的技術性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大的。但由于沃爾瑪的堅持，隨著時間的推移，越來越多的供應商采用了這一技術。

從強制性采用RFID這一技術可以看出，沃爾瑪對于供應商要求之嚴格，并且其對供應商嚴格要求的標準也被多家企業借鑒。我們從沃爾瑪官方網站就可以看出其對于供應商的要求嚴格之程度：供應商對當地法律的遵守情況；供應商對其雇工制定的勞動時間、是否存在種族歧視；供應商的工作環境尤其是環保要求；與沃爾瑪合作的商業機密保密情況等均做了明確嚴格的要求。不僅如此，沃爾瑪每年還為其供應商進行相應的培訓，并且將培訓的結果公之于眾。

從上世紀80年代物流管理理念的創新，到當今作為RFID的主力倡導者，可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力，最終成為企業的重要利潤來源。

◆ 思考題

1．結合案例分析沃爾瑪供應鏈管理的成功之處？

2．比較沃爾瑪與國內的一些超市在供應鏈管理方面有哪些不同。

◆案例二：

摩托車自行車專營商店，是一家批發和零售各種型號摩托車、自行車及其零配件的商店，每年銷售各種類型摩托車約7000輛，自行車30000輛，年銷售額近5000萬元。過去幾年產品暢銷，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經驗管理。由于商店所在地離生產廠家距離較遠，前幾年鐵路運輸比較緊張，為避免缺貨，商店經常保持較高的庫存量。近兩年來，經營同類業務的商店增加，市場競爭十分激烈。

商店摩托車經銷部新聘任徐先生擔任主管，徐先生具有大學本科管理專業學歷，又有幾年在百貨商店實際工作的經驗。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經濟效益的途徑。

摩托車自行車采購的具體方式是，參加生產廠家每年一次的訂貨會議，簽訂下的訂貨合同，然后按期到生產廠辦理提貨手續，組織進貨。

徐先生認為摩托車經營部應當按照庫存控制理論，在保證市場供應的前提下，盡量降低庫存，這是提高經濟效益的主要途徑。

二、經濟訂購批量的計算

商店銷售不同型號的摩托車，徐先生首先選擇XH公司生產的產品為例，計算其經濟訂購批量。(一)已知條件

徐先生為計算XH公司供應的摩托車的經濟批量，收集了如下數據：

1．每年對XH公司生產的摩托車需用量為3000輛，平均每輛價格為4000元。2．采購成本。主要包括采購人員處理一筆采購業務的旅費、住勤費、通訊等費用。以往采購人員到XH公司出差，乘飛機住賓館、坐出租車，一次采購平均用16至24天，采購員各項支出每人平均為6700元，每次訂貨去二名采購員，采購成本為：

6700×2＝13400(元／次)。3．每輛摩托車的年庫存維持費用。

(1)所占用資金的機會成本。每輛摩托車平均價格為4000元，銀行貸款利率年息為6％。所占用資金的機會成本＝4000×6％＝240(元／輛.年)(2)房屋成本(倉庫房租及折舊、庫房維修、庫房房屋保險費用等平均每輛摩托車分擔的成本)。商店租用一倉庫，年租金52000元。倉庫最高庫存量為700輛，最低時不足l00輛，平均約為400輛，因此，每輛車年房屋成本可取為130元／輛.年。

(3)倉庫設施折舊費和操作費。吊車、卡車折舊和操作費平均10元／輛。年。(4)存貨的損壞、丟失、保險費用平均20元／輛.年。以上各項合計年保存維持費用為： 240十130十10十20＝400(元／輛.年)(二)經濟訂購批量的計算

徐先生將以上數據代入經濟訂購批量計算公式，計算出經濟訂購批量以及訂購間隔期、訂購點、年庫存維持成本等。1．經濟訂購批量＝

2．每年訂購次數＝3000/448?7(次)3．訂購間隔期。神州商店每周營業7天，除春節放假5天外，其他節假日都不停業。年營業日為360日，訂購間隔可用下面公式算出。訂購間隔期＝360/7＝52(天)若采用定期訂購方式，訂購間隔為52天，即每隔52天訂購一次。4．訂購點。若采用定量訂購方式，則要計算出訂購點。

徐先生為計算訂購點量，需要訂貨提前期的有關數據，他了解到訂貨提前期由表4-2-1所示的幾個部分組成。表4—2—1 訂購提前期的組成

采購準備時間 與供應商談判時間 供應商提前期 到貨驗收 4天 4天 15天 2天

其中采購準備工作時間，包括了解采購需求、采購員旅途時間。供應商提前期指與供應商談判結束到摩托車到商店倉庫所需的時間。由表4—2—1可算出，訂購提前期為25天。

若安全庫存為40輛，可用下式算出訂購點。訂購點＝(25′3000÷360)+40?250（輛）

5．年庫存維持費用。年庫存維持費用等于年訂購成本與年保存費用之和，即： 年庫存維持費用＝7×13400十(448/2十40)×400＝93800十105600＝199400(元／年)經過上面的數據收集、分析與計算，徐先生對庫存各種費用的大體情況，以及在哪些方面可以來取措施，降低費用，有了一個初步的認識。

◆思考題：徐先生的計算有什么不符合實際的地方，他建議的改進措施是否可行，為什么？