第一篇：2012美國、日本軍力評估報告

《美國、日本軍力評估報告》

盡管在政策上受和平憲法的制約，但日本自衛隊已經發展成為亞洲最強大的軍事力量之一，其軍事技術、武器裝備性能和訓練水平均處于世界先進水平。根據國際和地區安全形勢的變化以及美國的戰略調整，日本正在展開新一輪的軍事調整。2010年12月17日，日本內閣通過了《2011年度以后的防衛計劃大綱》（下稱“新大綱”），并制定了《中期防衛力量發展計劃（2011—2015年度）》，提出了其后5至10年日本軍事力量發展的總體規劃，對日本安全戰略、軍事力量的規模、軍事部署及武器裝備進行了新的規定和調整。本報告從戰略調整、軍事實力、軍事部署、國防預算、武器裝備、體制編制調整、非戰爭軍事行動、軍事訓演等幾個方面，對日本2011年的軍事發展狀況作一評估。

目錄

一、戰略調整........................................................3

(一)制定新安全保障戰略，加強多層次安全合作......................3(二)提出“機動防衛力量”構想，實施“動態威懾”..................3

（三）提出“有效威懾與應對各種事態”，同時加強對中國的軍事防范..3

二、軍事實力........................................................4

三、軍事部署........................................................4

四、國防預算........................................................5

五、武器裝備........................................................5

(一)加大對武器裝備采購的投入....................................5(二)構建高性能衛星偵察系統......................................6(三)重點提高快速機動能力........................................6(四)放寬武器出口限制............................................7

六、體制編制調整....................................................7

（一）師旅級部隊的現代化改編....................................7

（二）制定防衛力量結構改革路線圖................................7

七、非戰爭軍事行動..................................................8

(一)搶險救災行動................................................8(二)亞丁灣反海盜行動............................................9(三)國際維和與救援.............................................9

八、軍事訓演........................................................9

(一)自衛隊聯合演習.............................................10(二)2010年度日美聯合軍區指揮所演習.............................10(三)2010年度與美國海軍陸戰隊的實兵訓練.........................10(四)日美聯合反導特別訓練.......................................10(五)2011年度日美聯合軍區指揮所演習（“山櫻60”）.............11(六)“紅旗阿拉斯加”演習......................................11(七)2011年度日美聯合實兵演習..................................11(八)日美海軍聯合實兵演習.......................................11(九)日美澳聯合訓練.............................................11 結語...............................................................12

一、戰略調整

(一)制定新安全保障戰略，加強多層次安全合作

明確將通過四種手段實現三大安全戰略目標。三大目標即：確保日本和平與安全；營造更加穩定的亞太安全環境和改善國際安全保障環境；為世界和平、穩定與人類安全做貢獻。四種手段即：日本自身的努力；與盟國的合作；亞太地區合作；全球合作。也就是說，將綜合運用外交力量、軍事力量等各種力量，在努力發揮日本自身作用的同時，與盟國美國、亞太地區國家和國際社會開展多層次安全合作，以確保本國安全，實現其國家安全利益。

在其亞太地區合作中，共分四個層次。首先強調要加強與美國同盟國韓國和澳大利亞的合作。其次是維持并加強與傳統伙伴東盟國家的安全合作。第三是加強與印度等相關國家的合作。而對于中國和俄羅斯，則通過安全對話與交流促進信任關系，構建并發展在非傳統安全等領域的合作關系，并“與同盟國等合作，積極敦促中國在國際社會上采取負責任的行動”。這表明日本將構建由日、美、韓、澳、印、東盟等組成的亞太地區多邊安全合作體系，而中、俄則被排除在其傳統安全合作體系之外。

(二)提出“機動防衛力量”構想，實施“動態威懾”

“機動防衛力量”強調“五性兩力”：快反性、機動性、靈活性、持續性、多用性和高技術能力及情報能力。目的是通過機動運用、動態威懾，更加有效地遏制和應對各種事態，特別是強調確保西南島嶼及周邊海空域的安全。

（三）提出“有效威懾與應對各種事態”，同時加強對中國的軍事防范

“04大綱”首次提出“新型威脅及多種事態”的概念，其內涵主要包括：應對彈道導彈攻擊；應對游擊隊和特種部隊的攻擊；應對島嶼入侵；周邊海空域警戒監視及應對領空侵犯、武裝特工船等；應對大規模特大災害。“新大綱”采用了“各種事態”的表述，并把“有效威懾與應對各種事態”作為自衛隊的首要職能。

日本防衛省發布的2011年版《防衛白皮書》指出，國際社會正面臨復雜多樣的多重安全威脅。為應對這些威脅，軍事力量除遏制武力沖突外，還擔負起從預防沖突到支援重建等多樣化任務。同時強調，在充分發揮軍事力量作用的同時，3

還有必要綜合利用外交、警察、司法、情報、經濟等手段共同應對威脅。

在強調日本面臨“多種威脅”的同時，日本對中國的戒備與防范日益加強。“新大綱”稱，“中國的軍事發展動向引起‘地區和國際社會的憂慮’，指中國持續增加國防投入，快速推進以核、導彈力量和海空軍為核心的軍事力量現代化，大力加強遠程投送能力建設，在日本周邊海域擴大活動，軍事與安全透明度不高，等等。2011年版《防衛白皮書》稱，“中國在與日本等周邊國家發生利益沖突時擺出高壓姿態，其今后的發展方向令人擔憂”。日本對中國海軍艦隊經過沖繩附近海域前出至太平洋進行正常訓練的活動進行嚴密跟蹤和監視甚至干擾，在釣魚島等問題上對中國顯示出越來越強硬的姿態。并積極干預南海問題，加大對中國的牽制力度。2011年10月，野田首相在航空閱兵式上明確表示，朝鮮和中國的動向“增加了日本安全環境的不透明”，激勵官兵“天下雖安，忘戰必危”。2010年的日美大規模聯合奪島演習和2011年的“自衛隊聯合演習”，均把中國作為假想敵。這些表明，日本對中國綜合國力特別是軍事力量的快速發展心存疑慮和不安，并采取了防范、戒備、牽制甚至高姿態示強等過度的反應策略。

二、軍事實力

根據日本朝云新聞社出版的2011年版《防衛手冊》，2011年末，日本自衛隊編制員額為247446人。其中，陸上自衛隊編制約151337人，海上自衛隊45517人，航空自衛隊47097人，共同部隊1227人，聯合參謀部361人，情報本部1907人。應急預備役編制員額8467人，實有5815人。預備役編制員額47900人，實有33159人。“新大綱”計劃對部隊編成和人員結構進行合理化改革，主要是削減現役員額，提高應急預備役比例，使部隊更加精干、高效、快速、機動。調整后自衛隊的編制員額約24.6萬人。其中，陸上自衛隊約15.4萬人，包括現役約14.7萬人，應急預備役約7000人；海空自衛隊基本保持現有規模。日本軍力規模屬于中等規模，略小于德軍（約25萬人）。

三、軍事部署

“新大綱”對軍事部署方式做出調整。主要是改變以往的部隊均衡部署方式，軍事重心向西南方向轉移。采取的措施包括：將航空總隊司令部遷入美軍第五航空隊司令部所在的橫田基地，以便于日美空軍司令部之間協調；將陸軍第1混成旅改編為“島嶼作戰型快速反應旅”（第15旅），增編2個步兵連，分別部署在那霸和先島群島中的石垣島或宮古島；將此前止于國土最西端沖繩縣與那國島上空的“防空識別圈”，擴大至該島西側領空及該島以西（臺灣一側）2海里海域 的上空；在與那國島部署“沿岸監視部隊”，在宮古島、石垣島部署“國境警備部隊”；那霸基地戰斗機部隊由1個飛行隊增加到2個，以提高西南地區的快反態勢；加強西南地區的情報搜集與警戒監視態勢，包括部署警戒雷達，保持無間隙的警戒監視態勢；發展新型驅逐艦和潛艇，進一步提高反潛作戰能力；準備在沖繩部署1套“愛國者－3”反導系統，以提高西南方向的彈道導彈防御能力，等等。

這些措施的目的在于，加強對軍事力量薄弱且遠離本土的西南島嶼的防衛，為未來武力爭奪釣魚島和干預臺海沖突做準備，同時牽制中國海軍突破第一島鏈。

四、國防預算

日本國防預算自1993年至2008年一直保持在世界第二位的高水平，但由于受到經濟長期低迷的影響，自2002年以后總體保持微弱減勢。根據日本2011年版《防衛白皮書》，2011年日本的國防預算為47752億日元（含美軍基地對策費1027億日元），比上年度減少0.3%，約合593億美元(按2011年上半年平均匯率1美元=80.51日元計，下同)。另外，“3?11”地震救災中日本政府為自衛隊加撥3502億日元（約合43.5億美元），其中用于維修自衛隊受災設施和裝備的費用為1886億日元(23.4億美元)。僅上述兩項，日本2011年度國防開支至少為51254億日元（約合637億美元）。自2008年起，日本安全保障會議的機構預算和政府為自衛隊下撥的用于航天開發的費用未編入國防預算總額，因數據不詳，這部分隱形國防費在此未計入總國防開支。根據《新中期防》，2011～2015年的5年國防預算為23.49萬億日元(約合2918億美元)。此外，政府還將加撥1000億日元，用于應對突發性事件，共計23.59萬億日元(約合2930億美元)。巨額的國防費對日本軍力未來5年的更新和發展將發揮重要的推動作用。

按英國倫敦國際戰略研究所數據統計，2009年日本國防費水平位居世界第4，人均國防費居世界第6，約為中國的8倍。

五、武器裝備

(一)加大對武器裝備采購的投入

根據日本2011年版《防衛白皮書》，日本自衛隊2011年裝備等采購費為7786億日元（約97億美元），占國防預算16.5%，比上年度的7738億日元增加6.2%。2011年的采購重點是飛機和艦船。其中，飛機采購費2474億日元（約29.11億 5

美元），增幅達71.3%，艦船建造費為777億日元（約9.65億美元），2010年度的艦船建造費為1762億日元（約21.89億美元）。

主要特點是：加大對提高部隊靈活機動作戰能力的新式武器的投入力度，逐步削減陳舊落后的老式裝備及其投入費用；研發新技術裝備，以確保其海空優勢；繼續加強反導系統建設，加強對沖繩地區的反導系統部署；加強對網絡戰部隊建設的投入，將成立“網絡空間防衛隊”，加強自衛隊的網絡作戰能力。(二)構建高性能衛星偵察系統

2012年1月，日本政府決定修改日本太空研究開發機構設置法，刪除其中有關“太空開發限于和平目的”的規定，以便從法律和政策層面為其軍事利用太空打開方便之門。而事實上，日本早已經開始了太空的軍事化利用。隨著“光學4號”、“雷達3號”偵察衛星分別于2011年9月23日和12月12日成功升空，日本實際上已初步實現了其軍用偵察衛星體系“四位一體”的基本布局，空間偵察和監控能力得到了明顯提升。根據規劃，日本偵察衛星系統的空間部分由至少4顆衛星組成，其中兩顆為0.6米分辨率的光學成像衛星，另外兩顆為1至3米分辨率的合成孔徑雷達成像衛星。

（三）重點提高快速機動能力

陸上自衛隊重點發展新型坦克、輕型裝甲車等機動性強的裝備，以提高部隊的快速機動能力。2010年度起，陸上自衛隊以每年13輛的速度采購比90式坦克更先進的10式坦克。與90式坦克相比，10式坦克體積與重量縮小(低于40噸)，便于遠程投送，裝甲防護與自動供彈性能優越，配備C4I系統，適應信息化條件下作戰。

海上自衛隊重點引進大型驅逐艦及潛艇。2011年3月，海上自衛隊“伊勢”號大型直升機驅逐艦開始服役。該艦標準排水量為13950噸，擁有全通飛行甲板，堪稱小型直升機航母。目前，日本擁有“日向”號和“伊勢”號兩艘直升機驅逐艦。2011年3月，“白龍”號新型潛艇服役，這是日本第3艘裝有“不依賴空氣推進系統”（AIP）的新型潛艇。它能在水下持續低速潛航14天，噪音小，隱蔽性強，提高了海上自衛隊水下作戰能力。

航空自衛隊重點發展新型飛機。2010年完成了新研制的C-2運輸機的試飛，2011年開始計劃引進約10架。同時計劃采購6架美國二手KC－130運輸機。2011年12月20日，日本政府決定，引進由美國主導、國際共同研發的最新型隱形戰斗機F-35作為日本航空自衛隊下一代主力戰斗機。計劃2012年度采購4架F-35，今后再采購40架。2012年采購的4架力爭在2016年度起交付使用。作為已老化的F-4戰斗機的后繼機型。此舉被認為是為了對抗正在研發隱形戰斗機的中國

和俄羅斯。此外，日空軍共撥款4.73億美元，用于自行研制“心神”ATD－X隱形戰斗機，并計劃于2016年試飛。(四)放寬武器出口限制

21世紀初，日本對“三原則”進行了突破，如允許向美國出口與彈道導彈防御相關的裝備和技術等。此次“新大綱”提出要研究參與國際聯合開發和生產武器裝備的問題，出現了要修改武器輸出三原則的跡象。2011年12月27日，日本政府安全保障會議通過了《防衛裝備物品轉讓標準》，首次以官方文件形式放寬了武器出口限制。這一新標準的主要內容包括：一是日本出于促進國際和平與國際合作目的，可以向海外出口武器裝備；二是允許日本與他國聯合研發生產的武器裝備被轉讓給第三方；三是為避免助長國際沖突，繼續謹慎對待上述規定范圍以外的其他武器出口問題。盡管日本對前兩項規定附加了“如發生繼續轉讓情況，須得到日本同意”等條件，但這種規定顯然不具備實際約束力。值得關注的是，這是日本首次以官方文件的形式對武器出口三原則進行修改，意味著日本將放寬對武器出口的限制，日本對武器出口的管制將迎來重要的轉折點。

六、體制編制調整

（一）師旅級部隊的現代化改編

陸上自衛隊基干部隊“9師6旅”體制確立后，新一輪的結構性改編工作業已展開。2011年4月22日，第1師、第2師和第5旅率先進行了現代化改編，其重點是提高快速機動和應對多樣化威脅事態的能力。其中，第1師改編為能迅速、有效地應對恐怖襲擊及大規模災害等的快反現代化師，增加現役人員編制員額約760人，達6300人，提高了滿編率和快反能力；第2師改編為應對直接侵略以及恐怖襲擊、大規模災害等新型威脅和多種事態的綜合性現代化師，編制員額為約8100人；第5旅改編為可應對直接侵略到恐怖襲擊等多種事態的綜合性現代化旅，撤編第5坦克隊，新編第5坦克營。

（二）制定防衛力量結構改革路線圖

為了推動機動防衛力量建設，構筑自衛隊有效應對各種事態的態勢和體制，日本防衛省成立了 “防衛力量結構改革推進委員會”、“人力基礎改革委員會”、綜合采辦改革推進項目小組、“衛生機能強化研討委員會”，就強化聯合運用及部隊的發展模式、資源分配一元化與最佳化、人力基礎制度改革、綜合采辦改革、醫療衛生保障機能強化等課題進行了重點研究，并于8月5日向北澤防衛大臣提交了《結構改革路線圖――構筑機動防衛力量的總體措施》報告書。報告書提出

了完善聯合作戰體制、加強機動部署、強化西南島嶼軍力建設、提高聯合后勤保障能力、注重通信建設和信息安全、加強日常戰備和訓演活動、充實和整合三軍防空反導力量等多項建議，預示著日本于2009年中斷的防衛省改革即將重新啟動，日本軍事力量轉型將進入一個新的發展階段。

七、非戰爭軍事行動

“新大綱”規定，日本軍事力量擔負三項職能：有效威懾與應對各種威脅，主要包括確保周邊海空域的安全、應對針對島嶼的攻擊、應對網絡攻擊、應對游擊隊或特種部隊的攻擊等、應對彈道導彈攻擊、應對復合事態、應對大規模和特殊災害等；維護更加穩定的亞太地區安全保障環境；改善全球安全保障環境。除日常的訓演和戰備外，自衛隊還參與了搶險救災、國際和平合作等非戰爭軍事行動。

(一)搶險救災行動

作為一支重要的救災力量，日本自衛隊每年均投入大量人力和物力遂行任務。在2011年的搶險救災行動中，最令人關注的是日本“3.11”大地震救災行動及福島第一核電站核事故救災行動。自衛隊共派出1066萬人次。其中在前期174天的大規模救災行動中共派出1058萬人次，在后期核救災行動中，又派出東北方面隊8萬人次參加核救災行動。自衛隊最多時出動人員約10.7萬人，并首次動員了預備役部隊，出動飛機約540架、艦艇約60余艘，是自衛隊史上最大規模的救災行動。

在這次救災行動中，自衛隊的聯合行動能力、訓練水平、技術裝備等均得到了集中檢驗，并取得了一些突破。一是組建由軍種司令指揮三軍部隊的聯合任務部隊。在救災行動，自衛隊臨時組建了“救災聯合任務部隊”和“核救災派遣部隊”兩支聯合任務部隊，分別由陸上自衛隊東北方面隊司令和中央快反集團司令擔任指揮官，對由不同軍種部隊組成的救災部隊實施統一指揮和協調。通過這種實戰行動，自衛隊的聯合作戰和指揮能力得到了提升。二是首次征召預備役。為充實救災力量，防衛大臣北澤俊美向全國發出征召預備役的命令。這是預備役制度設立以來的首次實戰動員。截至2011年6月底，參加救災行動的應急預備役有2210人，一般預備役496人。三是成立日美聯合作戰協調所(日本稱“日美共同運用調整所”)。在地震救災中，美軍實施了“友人作戰”救援行動。美軍編組了由陸海空和海軍陸戰隊編成的聯合支援部隊，司令部設在駐日美軍橫田基地，司令先后由駐日美軍司令和太平洋艦隊司令擔任，體現了美軍對支援盟友行 8

動的高度重視。在此次行動中，日美成立了聯合作戰協調所，這是兩軍首次公開組建聯合作戰協調所，為即將正式成立的日美聯合作戰協調所進行了“預演”。(二)亞丁灣反海盜行動

2009年3月13日，為了保護亞丁灣海域的海上交通安全，日本內閣通過決議，決定向亞丁灣海域派遣自衛隊實施護航。防衛大臣發出《海上警備行動命令》。2009年6月24日，日本內閣通過《關于海盜行為處罰和應對海盜行為的法律》（以下稱“反海盜法”）；7月28日，正式宣告按照該法開始執行常態化護航任務。根據日本防衛省網站公布的數據統計，自2009年6月“反海盜法”實施至2011年12月底，日本自衛隊共派出10批護航隊，包括水面部隊和航空隊。水面護航部隊執行護航行動次數總計達到315次，護航船舶數量達2276艘。P－3C巡邏機空中飛行累計599次，共計4640小時，從空中確認商船累計45770艘，為日本護衛航、外國艦艇及民用商船提供情報約5460次。其中，2011年自衛隊亞丁灣派遣部隊執行水面護航110次，護航船舶882艘，P－3C空中巡邏警戒218次，警戒時間1700。7月8日，日本政府安全保障會議和內閣會議決定，自衛隊亞丁灣護航行動延長1年，護航部隊執行任務的期限將延長至2012年7月23日。日本的反海盜護航行動為國際社會共同維護亞丁灣海域的海上通道安全做出了一份貢獻。同時，日本自衛隊也積累了遠洋行動的經驗。更重要的是，日本借機在東非的吉布提建立了首個海外基地，為今后日本的海外行動提供了一個支持平臺。

(三)國際維和與救援

日本自衛隊自1991年首次走出國門開展波斯灣地區掃雷行動以來，已經多次參加國際維和行動，而且參加國際維和行動的積極性進一步提升。2011年9月27日，日本防衛省決定將于5年后在東京市谷成立“國際和平合作中心”。該機構主要培訓自衛隊官兵如何組織和參與“國際和平合作”活動，同時傳授自衛隊“維和行動”的經驗和教訓。2011年，自衛隊參加了多項國際和平合作行動，主要包括尼泊爾維和行動、海地救援行動、戈蘭高地維和行動、東帝汶維和行動及（南）蘇丹維和行動等。

八、軍事訓演

日本自衛隊每年都要舉行各種軍兵種訓演、三軍聯合演習和與美軍及其他國家軍隊的雙邊或多邊聯軍演習。雖然受“3.11”日本大地震及其救援工作的影響，部分年度訓演未能按原計劃時間進行，但2011年舉行的各種軍事訓演仍體現了“檢驗實力、展示威懾力”的特點。(一)自衛隊聯合演習

在2011年自衛隊舉行的各種訓演中，最令人關注的是11月舉行的“協同轉地演習”、“方面隊實兵演習”和“自衛隊聯合演習”等系列軍演。這是“新大綱”提出加強西南島嶼軍力以來，首次舉行的大規模機動協防西南島嶼軍演，也是首次演練向西南地區投送兵力的大規模實兵演習。主要演練遠程投送能力、快速機動能力、協同作戰能力及島嶼攻防能力。參演單位包括北部方面隊、西部方面隊與中央快反集團，動用兵力約5400人，車輛約1500輛，飛機約30架。演習中，自衛隊首次動員組織民用渡輪完成部隊和裝備的投送任務。這種“軍民融合保障”的方式代表著日本軍事后勤保障的最新發展趨勢。演習整合了陸、海、空三大軍種，以保護西南諸島（包括我釣魚島及其附屬島嶼）為目的，演練假想遭受攻擊情況下的島嶼防衛作戰。在與周邊海上鄰國島嶼糾紛不斷加劇的情況下，這一演習內容具有很強的針對性和威懾意味。(二)2010年度日美聯合軍區指揮所演習

日方參演人員是陸上自衛隊西部方面隊約4500人，美方為太平洋戰區第1軍、駐日美陸軍司令部、海軍陸戰隊等約1500人。演習內容為演練日美雙方使用各自的指揮系統，實施軍區以下級別的聯合作戰。(三)2010年度與美國海軍陸戰隊的實兵訓練

主要演練島嶼防衛。日方參演部隊是西部方面隊，約180人；美方參演部隊是美海軍陸戰隊第1機動部署部隊。這是與美國海軍陸戰隊開展的第6次實兵訓練。

(四)日美聯合反導特別訓練

日美“宙斯盾”驅逐艦首次實施數據聯網。日方參加兵力為護衛艦隊司令部與第6護衛隊的“宙斯盾”級導彈驅逐艦“鳥海”號，美方為美海軍第7艦隊司令部與“宙斯盾”級導彈驅逐艦“喬治?麥凱恩”號。演習的目的是提高應對彈道導彈的戰術水平以及日美合作要領，內容包括對彈道導彈的捕捉、跟蹤和攔截等。

(五)2011年度日美聯合軍區指揮所演習（“山櫻60”）

日方參加部隊是陸上自衛隊參謀部和中部方面隊約130人，美方參加部隊為太平洋陸軍司令部和駐日美陸軍司令部約100人。主要演習科目是雙方按照各自的指揮系統，演練并提高聯合作戰中軍區以下級別的指揮參謀科目。(六)“紅旗阿拉斯加”演習

日本航空自衛隊派出了航空總隊和航空支援集團所轄的第6航空團、警戒航空隊、第1運輸航空隊等部隊約330人參加演習。參演裝備包括F-15戰斗機6架、E-767預警機1架、C-130H運輸機3架、KC-767空中加油運輸機2架、便攜式SAM地空導彈6部。日方主要參演行動是F-15戰斗機接受美空軍空中加油機的加油，橫跨太平洋空域在基地周邊空域進行飛行訓練，并按照演習預案在返回途中與美空軍的假想敵部隊進行對抗演練。KC-767空中加油機在訓練空域進行了空中加油訓練。在7月15日的訓練中，4架F-15戰斗機和KC-767空中加油運輸機還與參演的澳大利亞空軍FA-18戰斗機進行了聯合訓練，這是日澳雙方首次進行聯合戰斗機實戰訓練。航空自衛隊自1996年開始參加美空軍在阿拉斯加州實施的演習，這已經是第15次參演。(七)2011年度日美聯合實兵演習

日方參演部隊是東部方面隊第1師約300人，裝備包括74式步戰車、UH-1多用途直升機、87式反坦克導彈、81毫米迫擊炮L16及5.56毫米機關槍等。美方參演部隊是德克薩斯州第3-141步兵團的約215人，裝備包括81毫米迫擊炮L16及5.56毫米機關槍等。日美雙方按照各自的指揮系統，演練聯合作戰下的合作要領和相互配合能力。(八)日美海軍聯合實兵演習

日方參演部隊由海上自衛隊自衛艦隊司令河野克俊擔任司令，參演兵力包括自衛艦隊和航空集團的共30艘艦艇、60架飛機等，美方參演兵力為20艘艦艇。雙方實施了反潛、對空及海上作戰演習，演練了戰術和日美雙方合作要領。(九)日美澳聯合訓練

2011年7月，日本海上自衛隊“島風”號護衛艦參加了美日澳聯合訓練，地點是瀕臨南海的文萊近海海域。這是日美澳三方首次在南海海域進行聯合訓練，也是三方第4次進行聯合訓練。有報道稱，軍演的目的在于牽制和威懾中國。

此外，日本自衛隊還分別與俄羅斯和韓國舉行了聯合搜救演習。還參加了“金色眼鏡蛇2011”、東盟區域論壇救災實兵演習、多國聯合掃雷訓練等多邊訓演。

結語

通過對日本2011年軍力發展的分析和評估，我們認為，雖然受和平憲法的制約，日本軍事力量冠名以“自衛隊”，但實質上是一支規模中等、軍費厚實、裝備精良、技術先進、訓練水平高的正規軍，并且目前正處于重要軍事轉型期。其安全戰略的目標和手段更加拓展，強調通過加強多層次合作，確保日本的國家安全利益。在軍事力量發展方向上，提出“機動防衛力量”構想，強調快速機動、主動應對、動態威懾，其行動上的主動性趨強。在對外安全合作上，繼續堅持以日美同盟為基軸，加強與美、韓、澳、印、東盟等國的安全合作，并積極參與地區和國際安全事務。在對華政策方面，在強調加強對華軍事交流的同時，加大了對華牽制和防范力度，包括加強對我國的軍事偵察和監視力度，加強西南島嶼軍力部署，在釣魚島問題上采取強硬姿態，積極干預南海問題等。這對地區和我國周邊安全環境造成了一定的壓力，對中日關系的健康發展也帶來了一定的負面影響。

第二篇：軍事：中國機構發布美日軍力報告稱日本正在擴軍備戰

軍事：中國機構發布美日軍力報告稱日本正在擴軍備戰 2014-07-24 10:16 來源:人民日報

中國戰略文化促進會23日在北京發布2013年美國軍力評估報告（民間版）和2013年日本軍力評估報告（民間版）。

美國軍力評估報告中指出，美國正不斷增加在亞太地區的軍力部署，到2020年前，美國將把60%的戰艦部署到亞太地區。

日本軍力評估報告則顯示，日本在安全領域正打破現狀，增加軍備，謀求以武力解決島嶼爭端。(莽九晨)

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第三篇：美國和日本企業管理的差異

美日企業管理模式比較

美國和日本企業管理體制之間的差異一直是學者和企業家們關注的焦點。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到中國，由于中國文化的獨特性，中國應該發展具有自己特殊的管理理論，而不是用西方的管理理論來分析中國的實踐。另一派學者認為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應該是一個完整的整體。日本的管理實踐是在五六十年代學習美國管理經驗的基礎上形成的，因而日本的管理體制不能說完全是由日本文化決定的，只能說是在本土文化優勢的基礎上融合了美國的管理經驗，是美國模式的發展。20世紀80年代以后，美國企業也越來越注重學習日本的管理經驗。如今，日本管理體制中的團隊管理、員工參與、及時生產等管理方式也在美國企業的管理實踐中得到廣泛的應用。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發展模式，因而可以用統一的管理理論進行分析。目前，關于美日企業比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統一理論框架下的嚴謹理論分析。本文運用知識和決策權匹配理論，認為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態，以及導致的相應的決策權分布差異。在此基礎上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。

一、知識和決策權在組織中的分布關系

1．知識與決策權的匹配關系知識和決策權在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實踐界討論的熱點問題之一。日本管理模式中的質量圈、參與管理等管理方式都強調調動員工的積極性，將企業的部分決策權下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調職業管理者的專業決策，通過決策和行動活動的分離，將決策權控制在職業經理人手中。為什么在不同的管理模式下會形成不同的決策權分布體系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專門知識為戰略重點，以及知識如何分布在企業管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了經濟效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關系。他將知識分為科學知識和與特定地點和時間相關聯的知識兩種。人們一般認為科學知識才是真正的知識，而實際上市場經濟中的大部分知識表現為與特定時間和地點相關聯的知識。與特定地點和時間相關聯的知識本質上不能進入統計，并很難以統計的形式傳送到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會獲得有關特定時間與地點環境的知識。由于市場經濟中大多數知識是無法傳遞的，因而保證知識和決策權匹配的惟一方法是進行決策權的分解，采用分權的方式，由各個生產組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進一步認為“盡管有關特定時空環境的知識不能被概括成統計數字，但它們卻能被傳送到決策機構中的其他位置。問題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價轉移以及是否值得轉移”。由于組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價值時，保證兩者的結合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由于劣質信息而導致的信息成本，另一方面將決策權分配給組織中擁有相關的較多專門知識的代理人時，面臨著由于委托代理關系而產生的代理成本。一般來說，隨著集權程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的減少，分權程度增加，信息成本減少，代理成本增加。組織總成本是劣質信息導致的成本與目標不相容導致的代理成本之和，組織設計過程也就是信息成本與代理成本之間的權衡過程。在圖1中，用曲線表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權力完全集中的時候較高，隨著權力在等級體系中向具有較多相關知識的位置分散時下降。由于目標不一致引起的代理成本，在決策權集中時較低，隨著決策權的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信

息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關鍵在于，將決策權轉讓給某個層次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。

2．知識的分布決定了決策權的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權在組織中的分布提供了一個很好的基準。如果企業的代理成本大于信息成本，那么采取集權方式較好，相反，則應該采取分權方式較好。企業決策權的集中和分散意味著企業是優先考慮代理成本還是知識的利用。如果我們將企業充分利用員工擁有的知識進行生產作為企業的生產屬性，而企業有效降低代理成本，進行統一決策作為企業的交易屬性，現代企業理論過于強調了企業的交易屬性，而忽略了企業的生產屬性，造成了企業的本質仿佛只是交易費用的節約。而現實中，越來越多的企業傾向于采取更長的委托代理鏈條和更為復雜的組織結構，這不是導致了協調成本很高嗎？如果企業純粹為了節約委托代理費用，可以采取最為簡單的直接監控式管理方式。惟一可以解釋企業結構復雜的理由在于一般情況下企業的信息成本大于代理成本，企業的首要目的不是在于節約，而是在于生產(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業成長和具有競爭優勢的基礎，而不是企業節約代理成本的多少。很多企業將決策權下放，雖然導致了較多的代理成本，但是同時帶來的收益是更多地節約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識。現代企業生產的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業利潤的來源。從這種意義上來講，充分利用經濟系統中的知識是經濟體制的核心問題(Hayek，1945)。

一般情況下，企業的信息成本大于代理成本，因而知識在企業內部的原始分布往往就決定了決策權在企業中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專用知識。通用知識一般包括科學知識、產品生產技術、能編碼的產品和市場信息等。而專用性知識一般包括員工掌握的與特定時間、地點相關聯的知識(Hayek，1945)、有關產品質量和技術改進的知識、員工操作和實踐的默會知識(Michael Polanyi，1962)、與特定企業和崗位相關聯的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過各種信息手段掌握。專用知識難以進行轉移，難以通過語言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來決定決策權的分布。以通用知識為主的企業決策權往往掌握在管理人員手中，而以專用知識為主的企業一般采取分權的管理方式。

二、美日企業管理體系中知識分布的差異

按照知識和決策權匹配理論，美日企業管理體制的差異很大程度上在于其強調的是不同的知識類型。美國企業強調的是通用知識，而日本企業強調的是專用知識。正是由于美日兩種管理模式強調不同的知識類型，而導致了決策權在美日企業中的不同分布狀況。

1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動力市場

從泰羅到西蒙，西方傳統管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動的形式存在。長期以來，西方的管理理論都隱含著對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專家”。前者指知識在企業主要是分布在各種文件、檔案、技術資料中，后者指企業中仿佛存在一個“總工程師”掌握企業的所有知識。根據這一觀點，只有正式的、系統化的數據、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業內部的通用知識儲量，美國企業非常重視學校教育在培養和提高員工人力資本中的作用。很多企業傾向于在商學院中招收MBA學生，并且不斷聘請外部專家進行培訓。另外，各種新的管理方法和技術，如TQM、MBO等很容易在美國企業中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。

西方管理實踐和管理理論中強調通用知識與完善的外部勞動力市場有關。在美國20世紀初興起的科學革命浪潮就主張通過科學的方法對工作進行研究，將工作中員工掌握的知識規范化。泰羅(1911)認為，科學管理的實質在于“用科學的研究和知識來代替舊式的個人批

判和個人意見，否則談不上科學管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過去通過長期實踐積累的大量傳統知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統經驗收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規律和守則，有時甚至將他們概括為數學公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業中，由于強調規范的管理方法，每個同樣的工作在不同企業中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開一家企業以后，還可以在另外一家企業中尋找到合適的工作。因此說，單個企業之所以重視通用知識和標準化管理是與其發達的外部勞動力相關的。如果沒有外部發達的勞動力市場，企業很難招聘到合適的員工。在這樣的經濟體制下，如果單個企業采取模糊工作設計和重視專門知識的管理模式，那么該企業無疑會面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關系稱為“耦合”關系。

2．日本模式中的專用知識及其內部勞動力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著另一種理解，即知識創新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在許多日本企業中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。在企業中，知識創新不是研發、營銷或戰略規劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創造者。可以說，日本的管理者在從大學畢業以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業員工在我的知識往往是與企業的背景相關聯的知識，因此這樣的知識在別的企業中價值將會大大縮水，因此日本企業重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業重視專用知識的管理模式是與其發達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企業非常強調發展與公司相關聯的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發人員也能夠了解生產部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發展了相互的人際交往能力，有利于企業內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業產生價值。當員工一旦離開該企業則專有知識的價值就會發生很大的縮水。當然，專有知識的發展是以企業完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發展專用人力資本，通過企業內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發達使得掌握企業專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業投資專有知識的風險。

三、知識分布導致的美日企業決策權分布差異

根據知識和決策權理論，知識在組織中的分布狀態決定了組織的集權和分權。美國企業強調通用知識的開發和利用，而導致了其集權式的管理模式。由于通用知識能夠在企業內部和市場低成本的轉移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠將決策權集中于自己的手中。相反，日本企業強調專用知識的開發和利用。專用知識一般為企業的每個員工所掌握，因而管理者

很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業必須將決策權下放至員工。由于美日企業利用的知識類型不一致，因而決策權在組織內部的分配狀況也會出現不一致。可以說，美國企業的集權化規范管理的關鍵原因在于利用通用知識，而日本企業的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業由于知識類型和分布不同而導致的決策權分布差異主要體現在以下幾個方面：

1．規范和模糊的崗位設計

組織設計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務內容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個高度專業化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權體制。相反，規范的工作設計導致形成企業狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規范的工作內容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業通常對職位采取規范的工作分析和設置模式，因此學校的規范化教育和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業與企業之間的工作設計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業之間自由流動。相反，日本企業更多地強調在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗學習，員工能夠培養更多的針對于本企業的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業經常通過工作輪換培養員工之間、員工和顧客之間的人際關系，而這樣的關系資本只對特定企業具有價值，一旦員工離開該企業則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業非規范的、模糊的工作設計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權。

2．專業化管理與員工參與式管理

企業內部不同的雇傭關系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的影響(Williamsonetc．，1975)。在美國管理模式中，專業化管理是其重要的特征。美國管理模式強調規范的工作設計，因而員工通過專業化形成的往往是規范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監督和控制。為了有效地監督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領域的專家，因而例外決策的權力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡單的例行決策。傳統的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門通過行使決策權對員工的工作進行指導，而員工只是職能部門行使權利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數職，因而很難找到一個明確的上級對員工進行監督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過干中學形成的專用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權下放至員工。由于員工能夠根據自己所在的情景做出相應的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關鍵的作用。管理者的角色也相應地從控制轉變為指導。例如，在美國的生產管理中，工作的惟一權力就是根據生產計劃、流程和規范進行生產。而在日本質量圈的管理模式中，員工同時兼有生產和維修機器的責任。員工能夠根據生產情況，調整生產計劃，改進生產流程，改進機器設備(青木昌彥，2001)。

3．縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業中，由于主要實行的是專業化管理，企業內部的溝通方式主要實行的是部門內部上級和下級之間的溝通，以及專業人員之間的溝通。同時由于專業人員之間沒有進行工

作輪換和企業背景培訓，跨部門和跨專業之間的溝通往往需要通過管理人員來進行。在美國企業中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協調部門來進行跨部門和跨專業人員之間的協調。因此，美國企業的信息溝通途徑主要是部門內部以縱向溝通為主。而一旦出現部門之間的協調則主要通過部門領導之間的溝通、企業各職能部門之間的協調以及美國企業中設立的各種委員會來進行。在基層和一般員工之間，由于過于強調發展專業知識而不是企業背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業非常強調員工通過干中學形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時間、地點相聯系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進行協調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發展員工的專門知識，因而企業需要不斷地進行崗位輪換，并且通過穩定雇傭制度鼓勵員工發展企業的專門知識。例如，在日本管理中，如果機器出現故障，工人有權力和責任暫停生產線，并且直接和維修工人一起進行機器設備的維修。而在美國管理中，生產工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現了問題，那么生產工人通常需要向班組長匯報，班組長然后再與維修工人的班組長協調，進行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發展工人的背景知識為基礎，直接將協調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專業人員溝通，而將協調的責任歸結為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。

四、兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學術界討論的熱點。實際上，從20世紀90年代以后，隨著美國學者對日本企業管理模式研究的深入，美國企業與日本企業的差別已經在急劇縮小。現在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產、質量管理、及時生產等已經在大多數美國企業中應用。因此說，現實中美國和日本企業的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發現即使在同一文化中如美國，也同時存在兩種不同的管理方式。有的美國企業重視專門知識的應用，而有的企業重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點，沒有絕對的優劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點和相應的適用范圍。

1．環境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發成本主要是由員工自己來承擔，因而員工的流動率也較高，企業的人力資本投資風險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環境快速變化的企業。企業能夠根據環境的變化調整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動能夠保持企業內部的知識和技術更新。相反，外部環境變化較平緩的企業則應該采取以專門知識為主的管理模式。例如，在環境快速變化的信息產業，美國模式占據了主導地位。而在經營環境相對成熟穩定的汽車行業中，日本企業則占據了主導地位。

2．行業特征

如果我們將整個產業籠統分為傳統行業和新興行業的話，在傳統行業和新興行業中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統行業中，企業獲得競爭優勢的關鍵在于降低產品韻成本和提高產品的質量，而這需要企業內部不同部門之間的橫向協調，降低存貨水平，發展員工的多種技能，采取穩定雇傭等。這樣的企業一般采用質量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業中，知識的快速更新導致企業與環境之間的信息流動加快，人員的流動率加快。這時，企業發展通用知識能夠保證其參與到市場合作分工中去，并且獲取市場的人才。企業采取美國式的專業式管理一方面可以保證企業具有很強的戰略靈活性，另外可以維持企業與企業之間的合作分工。90年代美國在高科技行業中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。

3．外部勞動力市場

對于某一企業而言，兩種管理模式之間沒有絕對的優劣性，企業采取何種管理模式還受到外部勞動力市場的很大影響。在一個大多數企業采取日本式管理的外部勞動力市場中，企業如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時，企業標準化的工作設計很難招聘到合適的人才。其他企業的穩定雇傭政策，也會使得企業的人才流失非常嚴重。相反，在一個美國式管理占主導趨勢的外部勞動力市場中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區中企業與企業的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區之間的企業制度具有差異性。

五、結論

改革開放的初期，以專用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著美國高科技產業的興起，以通用知識和市場競爭為特征的美國模式日益占據上風。中國企業在改革開放的過程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot & Child(1996)認為，中國企業制度的改革過程就是信息的編碼和擴散過程。傳統的采邑制度表現為知識的高度專有化，且往往在少數以血緣關系為紐帶的群體之間流動。這在中國傳統的老字號和民族企業中可以得到體現。這種采邑制度可以沿著兩條方向進行改革。一條是以通用知識為基礎的高度擴散的市場和層級制，即美國管理模式。另一條是以專用知識為基礎的，依靠集體主義和共同價值觀擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。

總體而言，中國企業制度的改革過程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業的控制權，在核心企業之間建立聯盟，維持競爭企業之間的合作關系等。這在一些傳統行業，如汽車、石化、機械中尤其得到體現。另外，在一些新興行業中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產業中得到體現。按照上文的分析框架，這符合環境、技術和勞動力市場對知識和決策權的影響。

第四篇：美國和日本的人力資源管理模式

美國和日本的人力資源管理模式

【內容提要】美國和日本的人力資源管理模式作為東西方人力資源管理模式的兩個典型代表，各有其顯著的特點和適用的環境。隨著世界經濟環境的改變，這兩種模式都順應時代的發展，發生了一定的變化。總的說來，兩種模式出現了交融的趨勢。本文對美國、日本企業的人力資源管理模式的特點進行了比較分析，指出了兩國人力資源管理模式的交融趨勢。

【摘 要 題】海外視野

【關 鍵 詞】人力資源管理/模式/交融

當今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術革命挑戰的時代，在這場競爭和挑戰面前，誰能把握21世紀的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀處于主動和領先地位，日本和美國分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國家中的兩個典型，代表了市場經濟下的企業經營管理模式的兩個極端。所以通過日美比較，可以加深對西方資本主義國家的企業人力資源管理制度的認識。

一、美日人力資源管理模式特點比較

1.美國人力資源管理模式的特點。

19世紀末20世紀初形成的美國人力資源管理模式，其制度化、規范化的程度很高，強調制度管人，缺乏以人為中心的勞動價值觀，其管理模式屬于管理技術型。

（1）人力資源的市場化配置。

美國企業中的人力資源管理，對市場依賴性很強，需要什么樣的人，通過市場招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當和相當短期的市場買賣關系，員工流動性很大，企業員工隊伍不穩定。

（2）以詳細職業分工為基礎的制度化管理。

美國企業的職業分工極為細膩，全國各行各業約有20000多種職稱。比如，美國一家汽車制造廠中藍領工人的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等，總計達數百種之多，美國的這種職業分工的基礎是詳細的職務分析。明確和詳細的職業分工對企業招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據地制定公司員工的工資水平，有目標地發放獎金，合理地從事職務提升，評級提級等打下了基礎。而且在這種制度化的管理下，企業內部實行垂直領導，等級關系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須執行。

（3）人才晉升的跳躍性和物質激勵。

美國公司管理階層注重個人表現，不搞論資排輩，較多地偏重于以個人為中心，強調個

人的價值。人才晉升的依據主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經理短期獎金、高層經理長期獎金，如股票期權、帳目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現獎來激勵員工努力工作。

（4）勞資關系的對抗性。

員工追求高額的工資，企業謀求最大的利潤。企業為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動成果都被企業拿去了。市場不景氣時，企業往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產能力，這使得員工對企業不信任，對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業對他們讓步，以提高工資并且提供就業保障。

（5）企業培訓側重于技術和管理。

技術和管理的“硬技能”是美國企業培訓的主要側重點。美國企業在職培訓的經費已達2100億美元，超過中等和高等教育的經費。全美有97％的企業為員工制定了培訓計劃，另外選送5％的員工接受正規的大學教育。

2.日本人力資源管理模式的特點。

第二次世界大戰后，日本經濟恢復和高速發展時期形成的日本模式更多地強調企業組織的文化，體現了人文關懷，日本企業走的是管理技術加企業組織文化型的模式。]

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關系。

終身雇傭制是指“公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部任用員工直到55歲或60歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。”（JMOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業里連續工作時間的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠。員工在企業終身就職，個人利益和企業利益緊密相連，企業吸收員工參加管理，員工對企業經營狀況的及時了解和對企業的依賴，使員工更愿意也更容易和企業合作，從而形成了日本企業中合作性的勞資關系。日本工會都以企業為單位組成，而不像美國那樣跨企業和跨行業，企業工會在代表員工發表意見時，對企業并不采取對抗性的態度。

（2）溫情主義的管理方式。

日本企業管理的基本是人際關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業進行控制。企業更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業的目標和要求保持一致。

（3）非專業生涯途徑。

終身職業可使工人在公司內輪換工作。這種長期繼續培訓的實踐方法使員工能學到企業各方面的經驗，與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置后，他們成了具有各方

面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標的影響，為實現公司總目標服務。

（4）注重精神激勵的工資福利政策。

日本企業的工資制度重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地內部激勵，如他們不遺余力地為員工創造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

（5）集體決策。

日本企業中每個人都有一種參與公司管理的意識，他們認為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協力去做。這雖然是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執行起來花的時間就少。

二、美日人力資源管理模式分析

隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用，從根本上取決于科學技術的發展水平和一個國家的創新能力的大小。要想在21世紀的知識經濟下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。在美日企業的人力資源管理中，目前已經出現了一些可喜的變化，美日管理模式出現了交融的趨勢。

1.美國人力資源管理模式的變化。

（1）更加注重人力資源管理中的“企業文化”建設。

美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學者彼得斯的“企業文化”理論和舒適特的“A戰略”理論為代表。這兩種理論進一步推動了美國企業在實施人力資源戰略中，日益注重“企業文化”建設。雖然各企業對各自的“企業文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業的人力資源管理。

（2）更加注重調動員工工作的積極主動性。

美國大中型企業從20世紀80年代中期以來，在管理領域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。同時讓工人持有企業股票，參加董事會，在更大程度上參加企業管理，充分發揮了他們的能動性和創造性。這已經成為美國企業中的新趨勢。

（3）人力資源政策與公司經營戰略緊密結合。

這是美國人力資源政策最突出的轉變，在美國企業人力資源管理中掀起了一次變革。一時間“戰略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國企業界最時髦的詞。人事部轉變為人力資源部，人事政策與公司的經營戰略同步制定。人力資源部門經理的工作重點從一般行政事務轉向企業的戰略制定和落實。這與20世紀70年代以前相比有了根本性的轉變。

2.日本企業人力資源管理模式的變化。

日本企業獨到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動日本經濟騰飛確實做出了世界公認的巨大貢獻。但隨著條件的發展變化，日本企業人力資源管理模式固有的一些弱點開始顯現出來。20世紀90年代初進行的一項問卷調查顯示，有69％的人對現有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認為改進“人才培養”是企業經營的首要課題。與此相聯系，進入20世紀90年代后，為了應對日本企業人力資源管理模式固有弱點的顯現，也為了適應世界經濟一體化和知識經濟發展，以及日本出現的經濟泡沫、日元升值，日本的企業人力資源管理模式出現了兩大新變化。

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實施并突出早期退職優待制、能力工資制。

隨著高新技術的不斷推廣應用，許多企業出現了越來越明顯的勞動力“過剩雇傭”，企業面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業卻不能根據內外條件的發展變化對員工進行靈活的動態調整，導致企業要裁減的員工裁不下去，企業想要進的員工沒有指標編制，人力資源的合理配置受到了嚴重制約。進而導致的是，不僅企業內部的勞動力市場死板、僵化，缺乏靈活性、適應性，企業外部的勞動力市場也死板、僵化，缺乏靈活性、適應性。針對此，許多企業開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優待制、能力工資制。早期退職優待制是指企業認為可以退職的員工，如果其在退休前主動向企業提出退職，企業從福利（如養老保險、補助）到以后的員工招聘等方面予以相應的補償和優待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業多作貢獻而設的工資制，其強調論功行賞，按能力、業績付給報酬，弱化年齡、工齡、資歷對員工分配和職務提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業勞動力過剩的壓力，提高企業人力資源的效能，另一方面有利于使勞動力市場充滿活力，促進人力資源適度流動，增強勞動力市場的流動性。

（2）實施“人才復興”計劃，強化創新機制。

日本原有的人力資源管理，注重紀律和服從，鼓勵共性和協調，造就了一批批極富團隊精神、忠誠獻身、素質特殊的員工。但其過于重視“只許成功、不許失敗”，注重對“失敗”進行懲罰，對成功或承擔風險不注重進行激勵的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競爭者模仿學習，維持現狀或跟隨競爭者的行為比較普遍，缺乏創新熱情、冒險精神、個性和靈活善變的工作能力。在知識經濟背景下，復雜激烈的競爭要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團隊精神，而且還要有創造性解決問題以及靈活善變的工作適應能力。為此，日本企業開始在人力資源管理中實施“人才復興”計劃，強化創新和激勵機制：給中層以上的管理者更多時間，對自己進行冷靜反思；尊重人的個性，主動培育良好的文化氛圍以鼓勵創新；鼓勵員工發展多種能力；鼓勵并促進人才合理流動；促進企業進一步與大中專學校實行多方面合作。

三、知識經濟時代美日人力資源管理模式的交融趨勢

隨著世界經濟全球化步伐的加快，在全球范圍內競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日在積極地借鑒他國人力資源管理上的成功經驗的同時，結合本國的具體情況和發展趨勢，完善本國企業的人力資源管理。國際互聯網的迅猛發展，對知識經濟和網絡時代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰。人力資源管理在知識經濟和網絡時代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。兩國在保持各自特色的同時。一個非常顯著的現象就是兩國的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現在以下幾個方面。

1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。

隨著社會的進步和人們教育程度的不斷提高，企業員工的素質發生了很大的變化。企業中“知識型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和更大的前途。人本管理迎合了當今社會發展的潮流。企業柔性管理是人本管理的一種實踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個重要特點，隨著知識經濟的到來，這一方式也融入了美國人力資源管理模式中。

2.人員甄選方式呈多元化，工時制度彈性化。

（1）多元化。21世紀的企業人力資源服務既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業培訓，并提供更廣泛的交流機會。

（2）彈性化。突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。

3.發揮團隊精神，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，規劃員工實現自我超越的職業生涯。

企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現象，企業應當根據自身的實際情況，關注員工職業生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

4.注重建立動態目標管理的績效評估體系。

在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發員工更大的工作熱情。

5.激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。

傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念，首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令員工滿意。

6.全新的人力資源管理模式——學習型組織和組織學習。

學習型組織是一種全新的組織模式。在今天組織環境動蕩不安的時代，傳統的組織結構因為其多層次、金字塔式的設計而開始被學習型的扁平化組織結構所取代。彼得·圣吉對企業組織作了大量研究后發現，在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而團體的整體智商卻只有62。這說明組織成員的能力并未得到充分發揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發和利用。因此，建立學習型組織的關鍵就是通過組織學習來有效地開發組織的人力資源。

【參考文獻】

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第五篇：中國,美國,日本動畫大師賞析

關于中國 萬氏兄弟制作了中國第一部動畫片，其代表作還有《大鬧畫室》 《紙人搗亂記》 《同胞速醒》 《精誠團結》其中的〈鐵扇公主〉 〈大鬧天宮〉獲得相當的好評，甚至日本的手冢治蟲也對 該片大為贊賞。關于美國 白雪公主 小鹿斑比 小姐與流浪漢 101 忠狗 小 飛 象 圣誕夜驚魂 獅 子 王 玩具總動員 花木蘭 埃及王子 鐵巨人 小雞快跑 怪物史萊克 最終幻想 怪物公司 冰河世紀 海底總動員 二 傳統逐幀 傳統逐幀 傳統逐幀 傳統逐幀 傳統逐幀 木 偶 1937 1937 1942 1942 1942 1993 1994 1995 1998 1998

傳統二維 三 維 維

二維與三維 二 泥 三 三 三 三 三 維 塑 維 維 維 維 維

1999 2000 2001 2001 2001 2002 2003

美國動畫從 1942 年開始到現在，我們可以看出以下的一些規律。題材方面的豐富化: 從一開始的 90 年代之前的動物題材為主（較為單一，僅面向低幼人群）；90 年代開始逐漸 形成了多樣化題材，主題也較為深刻，逐步開始擺脫單一造型性格的人物特點，對傳統動畫 題材選擇有力的突破。技術制作的進步:在電腦技術的高速發展下，動畫制作基本有了一個 從傳統逐幀到傳統二維再到現在的三維的一個趨勢。無需質疑電腦技術的發展為動畫藝術的 發展創造了更大的空間，但我們仍需意識到一部影片的成敗關鍵并不在于其運用了多么高超

的電腦特技，而是它的主題思想，內容是否能為人們所接受，能否給完整的傳達一種思想。美國主要動畫公司簡介: 夢工廠（dream work）:《埃及王子》 《黃金國之路》 《小蟻雄兵》 《小雞快跑》 《怪物史萊克》 華納公司:《貓狗大戰》 哥倫比亞公司(colombia):《最終幻想》（票房奇差，耗資 1.7 美圓幾乎血本無歸）福克斯公司（fox）:《ice age》（冰凍星球）派拉蒙公司:《淘氣小兵兵》 關于日本 在日本動畫出現以前，漫畫就早已存在了。從一定意義上來說，漫畫的發展造就了動畫的基 礎。現在先對漫畫有一個了解。主要的動漫大師: 手冢治蟲 藤子不二雄 大友克洋 鳥山明 士郎正宗 原哲夫 北條司 高橋陽一 井上雄彥 桂和正 藤島康介 安達充 動漫大師 漫畫大師 動漫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 《小白獅》（森林大帝）《鐵臂阿童木》等。曾與迪斯尼合作，《多拉 a 夢》 《童夢》 《阿基拉》 《大炮之城》被譽為電影感最強的漫畫家 《阿拉蕾》 《七龍珠》 《蘋果核戰記》 《北斗神拳》（技擊漫畫）《城市獵人》 《貓眼三姐妹》 《足球小將》 《籃球飛人》（灌藍高手）《電影少女》 《dna》 《i’s》 《我的女神》《櫻花大戰》中的人物設定）（

《h2》（棒球英豪）《福星小子》 《亂馬》 《犬夜叉》 《小甜甜》

高橋留美子 五十嵐優美子 車田正美

漫畫大師 漫畫大師

漫畫大師

《圣斗士》

荻野真 柴門文 今敏

漫畫大師 漫畫大師 動漫大師

《電腦騎士》 《孔雀王》 《東京愛情故事》 《戀愛白皮書》 《恐怖桃源》 《海歸線》（大友克洋的弟子）《幽游白書》 《地球人危機》 級水平》 《e 《銃夢》 《boy2 圣子到》（北條司的弟子）《金田——少年事件薄》 《新世紀福音戰士》（eva）《浪客劍心》 《八犬傳》 《喬喬冒險記》 《天是紅河岸》 《倉之封印》

富堅義博 木城雪戶 梅澤春人 佐藤文也 貞本義行 和月伸宏 荒木飛呂彥 莜原千繪

漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師 漫畫大師

漫畫在日本起源較早，其涉及范圍也很廣泛。在分類上主要分為少年漫畫和少女漫畫。題材 上涉及社會，歷史，教育等諸多方面。其中科幻這一題材大多與美國等西方國家發展有一定 的相似之處。動畫在日本主要分為兩個方面:其一，由受歡迎的漫畫改編而來。做成動畫連 續劇的形式播映。并一定時期的制作出劇場版的動畫影片。（這一做法是由手冢治蟲所提出 的）其二，則是原創的動畫影片。這兩者各有優劣。其三，則是近年的一種新的形式即由游 戲改編創作的動畫影片。（但存在很大弊端）動畫大師簡介: 宮崎駿，主要作品《天空之城》 《龍貓》 《再見了，螢火蟲》 《兒時的點點滴滴》 《紅豬》 《平成貍合戰》 《幽靈公主》 《哈爾的移動城堡》 《風之谷》 ；吉卜力工作室，一貫的制作風格是單 純的只為日本觀眾制作影片。《再見了，螢火蟲》——對和平的渴望。《龍貓》——回到童年 的故鄉。《平成貍合戰》——自然與人類的戰爭。《天空之城》——新舊結合間的欲望。《幽 靈公主》——自然與人類的對立。大友克洋，作品多以科幻為主，他的作品人物，背景的細微非常真實，堅持以故事和主角性 格突出，來吸引讀者。被譽為電影感最強的日本漫畫家。主要作品有:《童夢》 《阿基拉》 《大 炮之城》 《蒸汽男孩》等。新海誠，近年來的新動漫大師，他曾獨立創作了長達 25 分鐘的動畫影片，其中的原作，美 術，角色設計等皆由他一人完成，被譽為動畫界的怪才。早期他曾在 falcom 游戲公司工作，之后與 comic ware 公司合作進行動畫創作。其擅長 cg 繪圖，其中《云之彼端》制作使用 了 adobe photoshopcs,lightware 3d 8.2,adobe after effects 6.5.主要作品有《遙遠的世界》 《包圍的世界》 《少女和她的貓》 《云之彼端 約束之地》 《星之聲》。

。日本動畫藝術的視覺系。所謂的“視覺系”是只在維美主義的意識支配下，使作品呈現表層成

的，完全以娛樂視覺為目的的，由色彩和線條組成的令人賞心悅目的樣子，超脫了現代普遍 意義上的審美規則。日本動畫片常出現的尋找圣杯的原型，即個人的價值的實現是在為理想 而奮斗的過程中得到彰顯的。人最大的敵人就是自己，能擺脫困惑，戰勝自我，生存并肩作 戰，才是人生的真諦。有此而來的，在片中使用閃回，抒情化的分境處理，包括淡入淡出，黑屏，留白等在一副構圖維美，色彩，基調，情調渲染恰倒好處的畫面后接上毫無信息的黑 屏，白屏，會使觀眾對這個畫格的印象得到加倍時間的深化。五.影片分析的重點（案例分析）〈海底總動員〉關于主題/關于劇作/關于皮克薩風格/分析小結（pixar）〈埃及王子〉打破原有的動畫傳統/讓美國動畫嚴肅起來/分析小結(dreamworks)〈玩具總動員〉關于立意/關于矛盾沖突/關于人物/關于電腦技術/段落解讀/關于音樂(pixar)〈圣誕夜驚魂〉個人風格:伯頓風格/歌劇手法/重點段落分析/分析小結(touchstone)〈花木蘭〉關于劇本/關于文化/分析小結(disney)〈怪物史萊克〉顛覆性/娛樂性/關于主題/分析小結(dreamworks)〈冰河世紀〉故事/人物刻畫/風格:喜劇/美術風格/分析小結(20centrefox)〈小雞快跑〉出色的創意/多線索平行發展/多元的技術:黏土動畫/多元文化英國風味(dreamworks)〈獅子王〉原型/主題/視覺對比/音樂/分析小結(disney)〈怪物公司〉兒童心理（門的恐懼）/怪物之爭/技術/分析小結(pixar&disney)〈白雪公主和七個小矮人〉歷史地位/影片分析/寫實風格和卡通風格的結合/分析小結(disney)〈鐵巨人〉 關于故事和人物/矛盾沖突/比較同類題材/重點段落/分析小結(華納兄弟電影公司)〈最終幻想〉 技術角度/劇作的角度/表演的角度/游戲電影的角度/分析小結（sony&columbia）prouduce’squar 六.經典評論。〈最終幻想〉技術的角度:比 pixar〈玩具總動員〉disney 的〈恐龍〉無疑更進一步。電影中 的畫面和影象效果，視聽效果絕對震撼，確實讓人贊嘆不已，影片人物和場景達到了如此以 假亂真的地步實在難能可貴。本片的意義在于挑戰計算機真人模擬極限，對于這種嘗試，對 動畫電影有著重要的意義，而且也大大加快了計算機 3d 制作領域的發展速度。改變了電影 的制作概念和手段，是電影發展史上的里程碑式的重要作品。技術并不是我們討論的重點，我們試圖了解的是，這樣一部從商業買點上相當具有吸引力，技術上做了教多領域的有用的 探索的作品為什么得不到成功？

影片在技術上，視覺畫面上

有各種突破，但由于劇本上存在的大的紕漏，成為影片失敗的最 致命傷。我們對影片劇本的分析并不是全面的否定，而是從客觀的角度來研討其中的成敗，主要集中在以下幾個方面:首先，本片是在一片陰郁和 荒涼的氣氛下開始的。這種未來世界 具有類似世界末日的氛圍，這種帶有悲觀和壓抑氣氛的末世紀論，我們可以在很多的日本動 畫作品中看到如〈新福音戰士〉 〈青之六號〉或是大友克洋的作品中看到。他們對未來的設 想所包含著危機感和絕望感的情緒被淋漓盡制的渲染在作品當中。從這個意義上來說末世紀 論在日本的動畫創作中是有一定的傳統的，并非坂口傅信的獨創。再將這種末世紀論結合到 本片中。應該說這樣的故事背景設定，故事設計顯得有些老套，是一部傳統的科幻影片，其 新意在于對外星人的全新演義。但同時這又帶來了新的問題，不僅花費了大量的時間和臺詞 而且到影片結束都沒能給觀眾一個非常清晰的世界觀。所以一方面，未來末世論的影片本身 存在較大的風險，觀眾對其的認同存在心理障礙。另一方面，更重要的是，末世的合理性不 強則是致命的問題。其構思的可信度甚至不如〈未來水世界〉 〈晴空戰士〉。為什么〈黑客 帝國〉最絕望，最黑暗，最玄虛的基調的影片卻能獲得全世界的成功？因為影片對未來的想 象里是建立在今天生活的基礎上的——網絡化的時代，機器文明化，生活的虛擬化。因此，缺少了這種與觀眾切身的溝通感，影片無論怎樣煽情也于是無補。主創者忽略了最不應該忽 略的東西，幽怪 的動機是什么？影片中沒有明確的表現這一點。觀眾看電影的初衷并不是來學習的，也不是 來探討未來的，觀眾是來娛樂的，他們希望影片能給他們刺激，或使他們感動的流淚。劇本 的一個重要環節就是刻畫人物，一旦人物成為薄弱環節，將直接影響到觀眾對劇情和沖突的 認同和關切程度，即使是在精彩的故事也難免會是人看得吃力。我們發現這些成本不非，制 作精良的游戲大片都有著比較相似的通病:整體劇作水平粗糙尤其是劇情簡單夫淺，人物呆 板缺乏生氣，過于強調視覺等問題，但影片還是受到一些游戲玩家的追捧。sqare（史克威 爾軟件公司）