第一篇：五條主線解讀之：推進經營市場主線實現企業和客戶共贏發展

五條主線解讀之

推進經營市場主線實現企業和客戶共贏發展

營銷體系作為經營主線的直接承擔者，于2013年開展了包括“鐵三角”“三會”“三跑”“訂單分類運營”等在內的具體舉措。這些舉措在訂單分類、月度任務管理、客戶需求獲取等方面取得了一定效果。但在探索和完善的過程中，還存在兩個方面的問題：一是大家對經營主線的認識和理解不到位，沒有充分對接到公司戰略高度；二是這些舉措的合力沒有充分發揮出來，影響經營市場主線推進的效果。

營銷體系要繼續提高對經營市場的認識，進一步細化梳理了基于客戶的閉環管理體系，以客戶為核心，把客戶分類并責任到人，明確各層級的業務責任和管理責任，確保緊緊圍繞“提升客戶關系，理解和滿足客戶需求，提升客戶滿意度，以及快速有效解決客戶意見和問題等”開展工作，通過為客戶創造價值，塑造客戶忠誠，增強品牌信賴，進而支撐整體業務目標的達成，實現公司在行業中向前且穩定、健康的發展。

概括來講，落實經營市場的客戶閉環管理，就要以客戶為中心，從“做和管”兩個方面入手。

圍繞“做”，營銷體系首先是進一步統一認識，開展了面向銷售經理的研討、培訓、宣貫、考試等；其次是在實際業務中，開始全面推廣、探索落實以客戶為中心的閉環管理，將客戶需求作為開展一切業務工作的基礎和源頭，具體包括以下方面：

客戶分級分類，并責任到人，區分業務責任和管理責任。一是按客戶選購模式、保有量、客戶關系等多個維度將客戶分級分類，并匹配針對性管理方法，優化資源配置，更好地促進各類客戶銷售目標達成；二是明確銷售經理的業務責任、管理責任及對應指標，并基于客戶分類、難易程度、責任人能力與精力等，將客戶責任到人，尤其針對ABCD類客戶直接責任到兩級業務經理，充分利用其能力與經驗，實現對客戶的突破和鞏固。

構建基于客戶選購計劃的年度/月度目標計劃管理機制。以往的月度任務管理主要以眼前看得見的商機為抓手，各層級人員都圍著“眼前訂單”轉，對客戶需求缺乏前瞻性把握，需求獲取的提前期不夠，經常導致月度任務抓不實，任務

達成有風險及時應對的辦法不多。

針對此類問題，在經營市場的閉環中構建了基于客戶選購計劃的年度/月度目標計劃管理機制，實現了對年度/月度任務的提前管理和閉環管理。

提升贏單和需求引導能力。基于目標和工作計劃，銷售經理可以有條不紊地開展“三跑”工作，逐步將客戶選購計劃推進為商機，并提前有準備地啟動“鐵三角”，實施“訂單分類引導”。同時，在商機推進過程中利用“銷售七步法”，提升對訂單的把握能力和對客戶需求的理解、引導能力，促進贏單、提高訂單質量，更好地改善客戶關系。

對內拉動，提升客戶滿意度。除了做好圍繞客戶、訂單的工作外，銷售經理還直接承擔著“及時發現并反饋影響客戶關系的突出問題、客戶服務方面的突出問題、影響銷售工作開展或明顯不能滿足客戶需求等問題”的責任，拉動內部改善、配置、服務，更好地滿足客戶需求甚至超越客戶的期望，提升客戶滿意度。

圍繞“管”，則是針對經營市場閉環的各項舉措，從文化、四化、閉環等方面形成管法，確保履職盡責、管到管好。

抓文化。構建營銷體系行為標準，組織全體人員認真研討學習，提高和統一思想認識；強調兩級經理作為文化管理的第一責任人，明確責任與考核指標，提高其對文化管理的重視度和對問題的敏感度，提升文化管理能力，切實將“管文化、帶隊伍”職責要求履行到位；用“文化管理三步法”解決業務工作中存在的問題，真正做到用文化促進業務，通過文化管理的循序漸進，逐步建立好的工作環境和工作氛圍。

建四化。基于經營市場閉環管理場景明確三級業務人員的業務責任、管理責任、主要工作、考核指標，實現責任化，將客戶管理、商機管理、年度/月度目標計劃管理、鐵三角等相關工作的流程、方法逐步固化在系統中，實現制度化、流程化、信息化。

抓閉環。按照PDCA的原則構建管理機制，按照分層分類，通過周度、月度、季度的總結回顧和階段性的閉環驗證，及時糾偏、持續改善，確保戰略目標達成。（PDCA循環不僅在質量管理體系中運用，也適用于一切循序漸進的管理工作。如何使管理工作能夠不斷創新發展，最關鍵的是鋪好軌道，理順管理者與被管理者的思路，管理的過程，重在輔導及反饋，以達到共識，共同進步。）

圍繞經營市場的“做”和“管”，營銷體系已開展了一些有價值的關鍵工作，而戰略落地是一個“在既定目標下，不斷探索和完善”的過程。這個目標就是從客戶需求出發，站位企業轉型升級高度，始終以客戶滿意和為客戶創造價值為目的。這個過程不僅是對過去的總結和固化，更是在此基礎上的再攀新高；不僅是銷售管理的變革創新，更是業務模式的深化轉型；不僅要實現當期業績，更要培育長期能力。

同時在戰略落地過程中，營銷體系作為龍頭，首先是按照規劃，扎實做好自身工作，不斷豐富經營市場管理體系。同時在過程中與兄弟體系做好協同配合，積極獲取和反饋客戶的問題建議，拉動內部不斷提升“管理和產品的高精細”，實現競爭力領先的“三化”產品。通過和內部兄弟體系的一道努力，形成公司運營的良性循環，實現企業轉型升級和客戶滿意，進而實現企業和客戶共贏發展。

第二篇：特許經營管理概論之特許經營企業的市場定位

特許經營企業的市場定位

1.特許經營企業市場定位的概念

市場定位是指特許經營企業根據目標市場上同類產品的競爭狀況，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造強有力的、與眾不同的鮮明個性，并將其形象生動地傳遞給顧客，求得顧客的認同。市場定位的實質是使本企業與其他企業嚴格區分開來，使顧客明顯感覺和認識到這種差別，從而在顧客心中占據特殊的位置。

2.特許經營企業市場定位的重要性

（1）明確市場定位是特許經營企業制定經營戰略和策略的基礎。市場定位的基本目的是企業能集中企業的優勢力量對準企業最核心的目標客戶群，有效地實現營銷目的，以求得企業能長遠的生存和發展。

（2）市場定位明確才能確定特許經營企業的競爭優勢和市場競爭的突破口，從而制定出特許經營企業的經營戰略，并以此為指導安排特許經營企業的產品、價格、渠道、促銷的營銷組合策略。

市場定位對特許經營企業尤為重要，因為市場定位不好將影響特許經企業下屬的所有分店。激烈的市場競爭也要求特許經營企業進行目標市場定位。可以說，目標市場定位具有特許經營企業在競爭中求得生存的必要手段。

3.特許經營企業市場定位的過程

特許經營企業進行目標市場定位，要在分析營銷環境的基礎上進行市場細分，勾勒出細分市場的范圍，具體分析每一細分市場，最后根據企業的資源條件和競爭對手的情況，確定目標市場。換言之，特許經營企業的目標市場定位必須建立在特許經營企業對客觀市場機會和主觀能力結合評估的基礎上。

特許經營企業在市場定位過程中，必須認真了解和分析企業的競爭者、供方力量的決定因素（包括投入的差異、替代品投入現狀、供方的集中程度等）、價格敏感性（包括價格、產品差異、質量等）等因素。特許經營企業不但要確認競爭者在目標市場的定位，而且在正確衡量競爭者的潛力后，還要判斷其潛在優勢是什么，并據此進行自己的市場定位。

國際連鎖企業管理協會電話：010-635320***網址：

第三篇：2017考研政治重要知識點解讀之《弘揚萬隆精神,推進合作共贏》的重要講話

為學生引路，為學員服務

2017考研政治重要知識點解讀之《弘揚萬隆精神，推進合作共贏》的重要講話

今年是萬隆會議召開60周年，國家主席習近平4月22日出席亞非領導人會議并發表題為《弘揚萬隆精神 推進合作共贏》的重要講話，重申萬隆精神，并提出幾點倡議。整數年事件要格外關注，可能會在綱要、形勢與政策或者當代世界經濟與政治中進行考查。

60年前，亞非29個國家和地區領導人出席了萬隆會議，形成了團結、友誼、合作的萬隆精神，促進了亞非拉民族解放運動，加速了全球殖民體系瓦解的歷史進程。新形勢下，萬隆精神仍然具有強大生命力。我們要大力弘揚萬隆精神，不斷賦予其新的時代內涵，①推動構建以合作共贏為核心的新型國際關系，②推動國際秩序和國際體系朝著更加公正合理的方向發展，③推動建設人類命運共同體，更好造福亞非人民及其他地區人民。

為此，提出如下倡議：

第四篇：漢能李河君：助力小微企業生存發展 實現共贏局面

漢能李河君：助力小微企業生存發展 實現共贏局面

全國工商聯新能源商會會長、漢能控股集團有限公司董事局主席兼首席執行官李河君表示“小微型企業面臨的主要問題，就是壽命問題，也就是說，能活多少年的問題。”

小微企業的生存有很多方式，不同行業、歷史條件和時代背景下，企業的生存方式也不一樣。根據自身發展經驗，李河君表示作為一家大型民營企業，漢能帶動了1026家中小微企業的發展。因此，李河君總結，小微型企業發展的最好方式之一，就是依附大企業發展，從而讓他們跟大型企業有一樣長的存活期。

根據多年的發展經驗，對于如何與小微企業共同生存成長，李河君有自己的看法：“第一就是要注重技術和人才。”總結漢能多年來的做法，不難發現在與小微企業的共贏中主要做了三件事，首先，幫助小微企業培訓人才；其次，提供經費，委托小微企業定向研發，并直接轉為成果，達到量產化；第三，提供升級費用，委托小微企業進行相關技術升級。

而在市場方面則直接給小微企業提供訂單，為小微企業創造持續和穩定的市場需求。“以漢能的光伏產業為例，我們采取了從原材料到電池片再到發電站的全產業鏈整合模式，具備了很強的產業帶動能力。”李河君表示。

按照測算數據和統計，漢能控股集團所投資的光伏產業帶動了不同類型、不同產業的小微企業發展，涉及石英砂、超白玻璃、特種氣體、接線盒、導線等產業，對所帶動的小微企業提供穩定的、不斷增長的市場需求。

在金融方面，漢能更是通過提前支付大量預付款的做法，減輕小微企業壓力，同時依靠與銀行的良好信用往來，為小微型企業提供流動資金擔保，緩解短期經營資金缺口。另外，漢能也經常利用閑置的現金流，幫助小微型企業解決設備、原材料采購等資金需求。

“也正是因為這樣的做法，我們把一家生存都成問題的水泥廠變成了國內知名的高質量廠商。這樣的例子在漢能與小微企業的合作中不勝枚舉。”

在李河君看來，大型企業與小微企業的合作不僅僅是解決了小微企業的生存問題，更是解決了勞動就業問題。根據初步研究，一家大型企業，能夠帶動約500家中小企業發展，而一家中小型企業，又能夠帶動約60家小微型企業發展。假如我們有1000家大型企業，就會至少帶動3000萬家小微型企業的發展，如果按照每家微型企業10個人計算，能夠解決約3億人的就業問題。也就是說，1000家大型企業，就可以直接或間接解決3億人就業。“這樣一來，第一增強了國力，“民企強，則國強”；第二從根本上調整了國家的經濟結構，第三，解決了小微企業的生存問題，從而也解決了就業，具有一箭三雕的效果。