第一篇：安全管理需要常升級

安全管理需要常升級

時下，升級一詞廣為流行。殺毒軟件常升級能起到防范病毒的作用，網絡游戲常升級能使游戲越來越精彩…。由此，使我聯想到企業的安全管理。隨著企業技術改造不斷深入，設備結構逐漸更新，給傳統的安全管理提出了新的挑戰。

其一.要在安全理念上常升級。俗話說思想是行動的先導，如果我們在安全管理上依舊采取原來“兵來將擋，水來土淹”的思維模式，必然會跟不上節拍。定要樹立超前防范意識，善于在精細化管理中分析和發現帶有傾向性、規律性的問題，找出安全管理中潛在的隱患和危機，并有針對性地加以預防，有的放矢，從而達到防患于未然的效果。

其二.要在技能素養上常升級。目前，公司引進了許多新設備，這也給我們的設備操作人員提出了更高的要求。如果不精通設備結構、原理和必須的安全操作規程，摸不透其性能、脾氣，溫順的機械就可能變為肆虐的烈馬無法駕馭，給人造成致命的傷害。因此，我們必須要在上崗前進行一系列的專業培訓，筑牢安全防范的“鐵網”。

其三.要在管理制度上常升級。制度是安全管理基礎，我們只有不斷地完善、深化安全管理制度，才能實現安全生產的有序可控。摘自《際華》

第二篇：20130709-安全升級需要全面創新

安全升級需要全面創新

來源:-中國石油和化工網發布時間:2013-7-9

當前，數字化生產設備、新工藝的大規模推廣應用給傳統的安全管理提出了新的挑戰，企業必須不斷更新安全管理理念，從思想、培訓、管理、制度上全面創新安全管理模式，不斷為安全生產升級。

一要創新思想教育，在理念上升級。企業應不斷提升員工安全意識，引導員工適應新形勢下的安全生產，強化新的安全思維模式教育，使員工不斷在安全理念上升級。

二要創新安全培訓，使安全素質升級。企業應根據數字化生產需求，打破以往安全教育模式，積極開展網絡辦公自動化生產設施操控、維護、應急處置培訓和微機使用操作培訓等各種信息化培訓，在培訓內容和培訓方式上不斷創新，使員工安全素質升級。

三要創新管理模式，在安全機制上升級。企業要建立實施廠、分廠、隊（車間、站、庫）、班組四級“鏈條型”安全生產管理，實行操作、確認、監控集一體的“鏈條型”安全生產模式，使管理和生產自上而下形成環環相扣的安全機制。

四要創新規范制度，在管理制度上升級。企業要細化實施嚴格的安全管理制度、突襲檢查制度、生產操控安全確認監督制度、“四級”

（個人、班組、站隊和分廠）檢查制度和“四級”巡檢制度（基層領導巡檢制度、技術員巡檢制度、運行人員巡檢制度和維修人員巡檢制度）、安全責任連帶制度等。同時，嚴格堅持生產交接班制、操作票制、崗位練兵制等管理制度。此外，還要根據其他單位事故教訓，結合本單位實際，有針對性地制定和完善各項防控措施，建立健全各項安全生產運行、監控、應急保障于一體的生產安全體系，確保生產時時日日安全、全天候安全、長周期安全。

第三篇：機房設備安全管理升級需求

機房設備安全管理升級需求

為科學有效地管理機房，促進網絡系統安全設備運行正常和穩定提義以下設備及措施配置地增補升級 提高機房設備穩定安全．

１.機房安全防火措施

①跟據機房設備電器線路特性，配置干粉壓力滅火器．(滅火器）

②備用非工作日內消防滅火預備人員．

③布設煙霧傳感報警器無線報警主機接收自動通知相關人員．（煙感器）④溫感報警實時監測機房內溫度，設定范圍值出現異常無線報警自動通知相關人員．（溫感器）

⑤防火應急處理門改用機械密碼鎖，在緊急情況下無需破壞性開門．（密碼鎖）

⑥機房環境特殊性安裝獨立視屏監控管理．（監控）

２.機房安全防水措施

①機房窗戶安裝蜜封條和其它方式封堵設計防止雨水雪水和其它漏水進入機房影響電器設備．

②安裝水汽電子傳感報警器異常無線報警主機接收自動通知關人員．（水汽感應器）

３.機房安全防塵措施

①窗戶安裝填充封堵后可降低灰塵同時配備灰塵清理風機，定期人為手動清潔服務器，交換機，防火墻等相關網絡設備．（清潔吹風機）

②備用專用毛刷清潔工具．（清潔毛刷）

４.機房安全防溫措施

①機房設施要求低溫環境工作需配置全天候降溫工作空調降低機房內溫度，同時需斷電后可自動開啟制冷空調功能．

②同防火要求溫度實時監測報主機接收通知相關人員．

５.機房安全防鼠措施

①機房內已用防鼠線，但依受鼠害影響其設備．除作防鼠逋鼠措施外需增設驅鼠設備，電子貓驅鼠．利用防生學超聲波驅趕鼠蟲．（電子貓）

②封堵機房內可能存在竄入的洞口以防鼠潛入．

６.機房安全防雷措施

①機房內設備屬高精密儀器．對電信號．電磁波環境和靜電環境有效高的要求，防雷措施要求很強于其它電器設備，防雷布置除防靜電地板外還需增設接地導體和網絡電路線路防雷器可有效防止雷電沖擊帶來的損害降低．

②防雷布設還須專業科學的機構檢測提出防雷環境條件．

第四篇：法制日報：公交車安全升級需要制度保障

法制日報：公交車安全升級需要制度保障

如果杭州有關方面真正從過去其他城市發生的公交車縱火案中充分吸取教訓,建立起完善的公交車安全保障體系,即使有人想在公交車上縱火,恐怕也沒有機會下手

記者7月6日從浙江杭州市公安局獲悉,從現場勘驗、視頻資料、調查訪問等獲取的證據表明,5日發生在杭州的公交車燃燒事件系人為放火案件,燃燒液體有香蕉水成分。目前,警方已初步鎖定放火嫌疑人為公交車內被燒成重傷的一名男子(7月6日新華網)。

雖然發生在杭州的這起公交車燃燒事件沒有直接造成人員死亡,但后果也相當嚴重,共導致32人受傷,目前仍有29人在院治療,其中重傷15人。面對這一悲劇,我們不免想問:放火嫌疑人為何如此沒有人性?而杭州公交車安全狀況為何如此糟糕?在暴力、放火等事件頻發的多事之秋如何系統構筑公共安全保障體系?

按理說,關乎乘客生命安全的公交車理應是“安全車”,但從相關報道來看,公交車變為“危險車”的案例實在不少,以燃燒事件為例,有的是公交車自燃,有的是人為縱火。近年來,杭州公交車自燃事件已經發生過多起,而人為縱火案似乎還是第一起。

2009年至今,已經在貴陽、廈門等地至少發生過四起公交車人為縱火案,有的放火嫌疑人作案動機已經查明,有的至今還不清楚。但不管嫌疑人作案動機是什么,至少表明兩點:一是中國正處于轉型期也是社會矛盾爆發期。理應通過各種有效方式去化解社會矛盾,不要讓某些矛盾升級為報復社會、威脅公共安全。

二是很多城市公交車在安全管理上存在不少漏洞。雖然公交車上的人為縱火案在全國已經發生過多起,但似乎只引起事件發生所在城市的重視,并沒有引起其他城市足夠重視。這給人的印象是,發生在貴陽、廈門等地的公交車縱火案,只讓相關城市有痛感,而其他城市由于沒有“燒”到自己,似乎不夠重視。

如果杭州有關方面真正從過去其他城市發生的公交車縱火案中充分吸取教訓,建立起完善的公交車安全保障體系,即使有人想在公交車上縱火,恐怕也沒有機會下手。雖然說,公交車運行特點決定了其安全檢查的難度要比地鐵、火車、飛機等交通工具更大,但不等于公交車安全無法保障。

筆者注意到,去年6月廈門發生公交車燃燒事件之后,全國很多城市公交車安檢升級,如廈門在刷卡進站位置新增安保人員對箱包里物品進行檢查；烏魯木齊BRT站臺增加專職安檢人員。當時有媒體報道稱,杭州公交公司將對BRT公交車做全面檢查和應急演練。但從日前這起事件來看,杭州并沒有真正吸取教訓。

也就是說,雖然廈門公交車人為縱火事件當時引起了杭州有關方面重視,但這種重視并不是長期重視,也不是真正重視——真正重視應該是,以其他城市發生的事件為鏡鑒,來檢討自己城市公交車安全管理有哪些漏洞,如何來修補漏洞,尤其是如何建立一個完善的公交車安全保障體系。

一般來說,容易發生縱火案的,要么是最擁擠的公交線路,要么是容易被有關方面忽視的公交線路。而日前發生燃燒事件的公交線路,恰恰是杭州十大最擁擠公交線路之一。從這個角度而言,杭州對公交車投入還不夠,導致出事公交車起火時車上有80多名乘客,燒傷率自然很高。另外,公交車逃生之門能否順利打開,也要反思。

無疑,經歷此次事件之后,杭州公交車安全必然會升級。但這種升級是一時升級還是永遠升級?如果沒有制度化保障與有效監督,所謂安全升級還會是一種應景式表演。同樣,其他城市從這次杭州公交車燃燒事件中吸取了什么教訓,會不會和過去的杭州一樣,也是一時重視,而后放松警惕呢?

跟帖

不容任何閃失

城市安全管理是一個環形鏈條,處于鏈條上端的是政府主管部門,之下為具體事務的管理層、執行層,這些層面任何一方出現問題都有可能釀成事故。為保障安全鏈條健康運轉,還需一系列措施和機制,包括安全教育、安全責任、制度管理、檢查落實、隱患整改、安全培訓、安全資金投入等,這些環節哪怕有一點閃失,都極有可能為事故開綠燈。可見安全責任需要落實到每個環節和細節,只有強化責任,提高管理水平,才能有效預防事故。

江蘇 尹衛國

第五篇：管理升級

管理升級

一、人力資源部門

人力資源部門要從權力型向服務型轉型，把工作的重點放在營造健康向上的企業文化方面，通過梳理企業的價值觀念和行為準則，形成讓員工普遍認同并喜歡的職業道德規范和行為準則。通過設計長期、中期相結合的激勵措施來激發員工的工作熱情和動力;通過人性化的制度、友好的環境、平等的溝通，建立幸福企業，把員工滿意度當作人力資源部門的首要任務，一切圍繞著員工滿意來開展工作，因為“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”;通過給每一位員工設計職業生涯規劃，讓大家從入職開始就能清晰地看到未來和希望，知道努力有換來什么，從而在內心深處激發員工的主人翁意識;通過營造一個公平競爭的環境達到賞罰分明的目標，不要把績效考評當成作秀，要推動企業的績效導向文化;通過完善的培訓體系為公司批量制造人才，儲備優秀人才，以配合公司業務高速成長的需要;通過推動知識管理，把知識當做企業最重要的資源進行管理，就像財務部門把資金當做重要的資源來管理一個道理。未來的競爭是人才的競爭，而人才的競爭其核心是團隊的競爭，而團隊的競爭靠的是知識管理，即如何把個體智商轉化為組織智商，把局部優勢變成整體優勢。

二、財力部門

財務部門要從控制型向指導型轉型，一方面為公司老板服務，實現有效的管控，另一方面則是幫助各個部門做好和月度預算，做好實施計劃，并按照“計劃內預算內”“計劃外預算內”“計劃內預算外”“計劃外預算外”四種情況分類處理。讓所有管理者都清楚游戲規則，不要總想著繞過去，或者破壞規則。當然財務部門很重要的一項工作就是為各級管理人員服務，定期提供財務報告，讓大家清楚地知道自己所管轄的部門本朋實際花費、本月計劃目標、本月實際偏差、本至今實際花費、本至今計劃目標、本至今偏差等，成為各級管理人員的得力助手，給大家提供服務和指導，便于各級經理對部門費用做到實時掌控，及調整。另外，財務部門需要積極介入產品創新體系，為市場部門和研發部門服務，提供產品成本核算服務、投資回報分析，在新產品定義階段就早早介入，給出簡單易用的模板，便于項目組成員進行財務分析，確保有足夠的利潤空間。總之，財務部門要通過高品質的服務來實現有效的管控，把管理隱藏在服務當中。

三、采購部門

采購部門要從節約型向增值型轉型，采購部門要明白自己不是花錢的部門，而是賺錢的部門，他們的水平在很大程度上決定了企業的利潤率，是很有技術含量的關鍵崗位，是需要高超的談判技巧的核心部門，企業對采購人員的要求甚至高過對銷售人員的要求。遺憾是的很多企業對采購工作的理解都有偏差，他們并沒有把精兵強將調到采購部門，一般是選用老板比較信得過的、比較可靠的人做采購工作，這樣做的本意是為了防止采購腐敗，但是卻很難奏效，只能是讓自己信得過的人去腐敗，而不是從根本上解決問題。

在這方面，中國企業不妨借鑒跨國公司的做法，通引進專業人才來實現高品質的采購，通過嚴格的規章制度來分解權力，把貿易采購、技術采購、經濟采購分開，形成互相制約的機制，按照“TQRDEC”原則去進行供應商選擇、評估。要知道供應商監控是非常復雜的一項工作，做好了就能提高產品的質量和競爭力。當然，采購工作絕對不能是價格導向，必

須是價值導向，要想清楚選擇什么樣的原材料可以讓自己的產品賣一個好價錢。云南白藥牙膏的成功就是一個非常好的案例，通過選用優質原材料，給客戶與眾不同的體驗，從而賣個好價錢，獲得高利潤，贏得忠誠的客戶群。

四、研發部門

要從抄襲型向創新型轉型，不要再走抄襲、模仿、山寨的老路了，這個世界其實很公平，如果企業不在產品創新上做文章，而是整天跟在別人后面走，就不可能贏得忠誠的客戶。表面上看抄襲、模仿、山寨最省力氣，最容易做到，但是這樣做無疑是“自廢武功”，會從根本上削弱企業的競爭力，讓有創新意識的研究發人員失去舞臺，最后企業剩下的都是一些會抄襲、會模仿的高手。很多人都以為創新就意味著高投入，這其實是一種誤解。在沒有實力進行核心產品的發明創造之前，中國企業可以把關注點放在局部領域進行“微創新”，即根據客戶未被滿足需求去進行微小創新。在西南地區有一家生產電焊條的企業，根據西南地區酸雨嚴重的特點，在電焊條里加入了防酸雨的成分，成為更有價值的產品，從而贏得了競爭，比跨國公司的產品更受歡迎。可以說，創新需要資金，但更需要毅力，需要執著，堅持，不輕易后退，追求把產品佬到極致的精神。當然這一切均取決于企業老板的追求。大家都喜歡蘋果的產品，但是如果沒有喬布斯這樣的“暴君”，如果沒有喬布斯這樣不近人情的苛刻，如果沒有喬布斯追求極致的偏執，就不會有今天那么多人見人愛的蘋果產品。

五、生產部門

要從加工型向制造型轉變，關注點放在加工工藝流程設計、模具設計、質量控制等方面，側重于產品設計到大規模生產的轉化。要抓住試產這個關鍵環節，成為出色的實驗工廠和小批量生產車間。一旦制造工藝流程定型，就可以通過外包的方式去加工生產，把附加值低的部分外包。我堅信中國企業早晚也要走OEM這條路。當然不是給別人做OEM代工，而是讓別人給自己做OEM代工。當然，這里所說的OEM不是目前中國企業普遍采用的那種完全委托加工模式，而是要對代工企業有嚴格的要求和規范，有定期的監督檢查機制，就像軍代表一樣，有駐廠人員進行質量把關，從而確保別人代工的產品達到設計質量要求。當然要做到這一點，其前提條件主是要有嚴格的加工工藝和標準化的檢測流程，形成標準化的文本，并且自己已經完成了小批量生產這個環節，避免把不成熟的產品、不成熟的工藝轉給OEM加工商，確保產品質量達標。

六、銷售部門

從關系型向顧問型轉型，從過去的乞求型銷售中解脫出來。很多銷售人員都是忍辱負重，為了拿到訂單，陪吃陪喝陪玩，該做的要做，不該做的也要做，于是很多銷售人員變成了保姆，幫客戶接孩子上學放學，幫客戶換煤氣罐買東西，給客戶安排各種旅游娛樂消費，等等。銷售人員要想贏得客戶的尊重，一定要成為專業的顧問，即在客戶心目中是專家，要懂得客戶的行業、技術，了解客戶的客戶，了解客戶疾苦。要做到這一點就要從源頭上保障，比如說客戶是電子行業的銷售人員最好也是學電子的出身，如果客戶是醫療行業，銷售人員最也是學醫出身的，唯有這樣才會有共同語言，才會贏得客戶的尊重，知道怎么做可以幫助客戶成功，解決客戶最頭疼的問題。

七、市場部門

從促銷型向戰略型轉型。很多企業的市場部并沒有發揮市場部的核心職能與關鍵作用，普遍份演著打雜、配套的角色，主要是做一些市場宣傳活動，做做廣告，協助銷售部門搞一些促銷活動等等。但是未來的市場部應當發揮的是其戰略引導的作用。

首先是幫助老板做戰略規劃，成為企業的總參謀部，制訂各種作戰方案，繪制戰略地圖;其實是幫助研發部門指明研發方向，扮演特種部隊的角色，明確未來幾年企業建立競爭優勢的關鍵點是什么，產品的基因是什么，從而提升產品的競爭力;再次是幫助銷售部門提升戰斗力，給銷售隊伍指明大方向，比如重點關注哪些目標市場、哪些重點行業，同時作為后勤

部隊給銷售隊伍提供“彈藥”，比如競爭分析、成功案例、應用指南、十部十答等;最后是扮演空軍的角色，進行大面積覆蓋，通過各種媒體和手段讓更多的人了解企業的產品，對品牌形成偏好，成為企業忠誠的客戶。有了獨立于銷售部門的市場部，企業才能兩條腿走路，省時省力，才能發揮杠桿效應，才有可能以小搏大。

總之，企業轉型是一項系統工程，不是一個一個點的問題，而是整個鏈條的問題，只在某一個點上做文章是無濟于事的。這就是為什么很多企業請了咨詢公司幫助企業進行轉型時總是達不到預期的效果，因為大家往往把關注點放在一個方面，有人以為轉型需要從績效考評體系入手，有人以為轉型需要從戰略入手，結果公說公有理、婆說婆有理。在我看來，不管從哪一個方面入手，都要進行系統性的設計，把整個鏈條梳理好，讓各個職能清楚地知道自己在企業鏈條上的位置和作用，對企業的價值，唯有這樣才能確保企業轉型順利完成。當然，轉型是一項非常艱巨的任務，沒有足夠的勇氣和動力是很難完成的，沒有足夠的耐心和毅力也是不行的。