第一篇：當今企業成本管理及管理對策

當今企業成本管理及管理對策

摘要

成本管理是企業管理工作的重要組成部分，也是企業實現管理目標的重要手段。在市場經濟條件下，成本管理在企業中的作用日益顯著，但是，隨著計算機和網絡技術的發展，傳統的成本管理模式已經無法滿足新時代的要求，這就對企業成本管理提出了更高要求。本文從成本管理的重要性出發，對我國企業成本管理存在的問題進行了分析，并提出了相應的完善措施。

關鍵詞：成本管理重要性存在的問題管理措施成本管理對策

一、前言

成本管理是每個企業必須考慮的問題，是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。成本的高低直接決定著企業的生存與發展，特別是在當前世界金融危機爆發并波及到中國企業的特殊時期，成本控制工作顯得尤為重要，傳統的成本控制方法存在的不足嚴重影響了企業的長遠發展，因此，企業急需要有一套行之有效的成本管理方法。[1]

二、成本管理對企業的重要性

首先，有效的成本管理可以提高企業總體管理水平。成本管理是指在企業在生產經營過程中進行的各項成本核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的總和，主要包括成本預算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企業管理的重要組成部分，它對于控制企業成本、促進增產節支、提高財務核算水平、完善企業管理具有重要意義。

其次，有效的成本管理可以提高財務信息的準確性。有效的成本管理可以規范成本核算程序，嚴格控制企業成本和費用支出，提高企業成本信息的科學性、真實性、準確性，進而提高企業總體財務信息質量。一方面有利于稅務機關依法對企業成本費用及其開支范圍進行檢查，確保國家財政收入。另一方面有利于財務信息使用者進行決策，為企業內部管理者制定產品價格、進行管理決策提供參考，為企業外部投資者決策提供可靠依據。

最后，有效的成本管理可以提高企業的綜合競爭能力。在科技飛速發展的信息時代，成本成為企業競爭的重要因素之一，成本的高低直接影響到企業產品價格的制定，關系到企業的盈利能力。有效的成本管理模式可以較低企業的成本水平，憑借價格優勢獲得更多的市場，形成有效的競爭優勢。因此，嚴格成本管理與控制是企業在競爭中取勝的有利保障。[2]

三、我國企業成本管理存在的問題

市場經濟條件下，成本管理在企業中的作用日益顯著。近年來，隨著我國企業管理機制的改革的不斷深入，成本管理工作取得了很大進展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存著一定問題，阻礙了企業的發展，綜合起來主要有以下幾個方面。

第一，對成本管理的認識不足，企業缺乏成本管理意識。企業成本管理的重要性是不言而喻的，但是，我國企業成本對管理認識不夠科學、全面，成本管理意識較為薄弱。許多企業將成本管理僅僅局限于生產經營過程的成本控制，忽略了產前成本預算和事后的成本考核評價，更加沒有顧及到企業外部的價值鏈，缺乏完整的成本管理體系。大多數企業沒有形成成熟的成本文化，基層員工成本意識薄弱，導致企業實際生產中的成本無法得到有效控制。

第二，選擇的成本管理方法較為落后。目前，我國企業成本管理方法仍舊以傳統方法為主，將工作重點局限于成本確認與計量，而對成本計劃、預算、決算、分析和考核關注較少，零基預算法、作業成本法以及價值工程分析法等先進的管理方法在企業中未得到廣泛應用。此外，部分企業成本管理手段以手工為主，工作效率較低，管理水平也受到限制。

第三，企業成本信息質量有待進一步提高。由于企業管理權和所有權的相分離，企業管理者容易出現短期成本管理行為，為了突出任職期間的業績，盲目地擴大生產規模，導致企業后期的成本管理存在較大困難。更有甚者為了完成部分目標指標，人為地粉飾財務報表，大大降低了成本信息的可靠性和相關性，對使用者進行決策提供了誤導信息。此外，部分企業財務人員的綜合素質不高，成本確認、計量方法有失科學合理，思想立場不夠堅定，禁不住壓力和金錢的誘惑。

第四，缺乏有效的成本監督與激勵機制。我國企業普遍缺乏成本監督和評價體系，成本管理的執行效果不夠理想。部分企業的成本管理制度不夠完善，不同崗位和機構之間不能形成分離和制約，直接影響了執行效果。企業成本執行過程中缺乏有效監控，使各項制度形同虛設。同時。缺乏相應的成本評價機制，機構、部門或者個人在成本管理中的作用得不到應有的肯定與認可，由此導致員工在工作的熱情和積極性降低。[4][3]

四、完善成本管理的措施

第一，提高管理層成本管理意識。將成本管理提升到企業戰略管理層面，樹立成本管理意識，建立全體員工參與的管理模式，形成良好的成本文化。明確成本管理的重要性的同時，更要完善對成本管理的認識，擴大成本管理范圍，制定涵蓋成本預測、計劃、分析、決策以及考核等全方位的現代成本管理制度。

第二，加大培訓力度，提高相關人員素質。成本管理的最終實施還要依靠企業的相關人員，因此人員的素質直接關系到管理工作的水平和效果。針對目前我國企業的現狀，一方面需要加強對企業管理人員和財務人員財務知識的培訓，提高其業務能力水平，減少短期行為和財務舞弊行為發生，另一方面更要加強職業道德培訓，從根本上提高企業成本管理水平和財務信息質量。

第三，加強計算機和網絡技術在成本管理中的運用。企業成本管理中增加對先進方法的研究與推廣，充分發揮計算機和網絡技術的作用。企業可以自行開發或者通過外部訂購，建立一套完整的[5]

成本信息管理系統。通過設定權限和資源共享等方式實現不同崗位的相互制約與監督，通過管理層賬戶實現對部門、機構和員工的實時監控，以便及時了解成本執行狀況，發現存在的問題并及時進行解決。實現成本管理的信息化、電子化和網絡化，提高管理效率和管理水平。

第四，建立科學的成本評價與激勵制度。員工的積極性是成本管理工作執行效果的重要影響因素，通過建立嚴格的懲罰機制遏制成本浪費等不良行為的發生，通過合理的獎勵機制促進和激發員工參與成本管理工作的熱情，同時體現了企業科學、公正的管理理念。[6]

五、加強企業成本管理的對策

第一，樹立成本管理戰略觀。企業的成本管理應打破傳統的以企業自身角度為出發的管理理念，必須適應戰略管理的需要，實現觀念上的根本轉變。企業 應做到以下幾點:成本管理要以企業全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈；要注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優勢，不要追求短期效益；著眼于外部環境，涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售后服務各個環節；要將成本管理的重點放在發展企業 可持續競爭優勢上，幫助企業主動適應市場，實現低成本領先戰略。

第二，建立全面預算管理體系。全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法，是對現代企業成熟與發展起著重大推動作用的管理系統。在當前風云變幻的市場中，能否及時把握信息、抓住機遇，是企業能否駕馭市場的關鍵。通過全面預算管理，可以提升企業戰略管理能力，有效地實現對集團企業和子公司的業績考核、有效規避與化解經營風險、提升收入及節約成本。

第三，尋找能夠降低成本的成本項目?？刂瞥杀颈仨氁紤]成本效益原則，不能盲目地控制產品的全部成本。假如某制造業企業，材料費用、刀具消耗和機物料消耗在產品成本中比重較高，占有較高的份額的話，那么最好先從高比例成本項目入手加強控制，這樣才能使公司成本控制目標順利實現。以材料采購環節為例，企業可以采取以下措施來降低成本，如建立完善的采購制度、供應商檔案及準入制度、價格檔案及價格評價體系；開展集中采購或批量采購，增強議價能力，降低采購成本；開展招標采購，可以有效地選取對企業最為適用并且物美價廉的材料；采取實時監控，對主要材料的價格變動能夠以最快的速度進行預警并做出反映。

第四，全面推行標準成本核算法。企業普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在該種模式下的成本是問原因將所有成本倒擠入當期完工產品，掩蓋了成本方面存在的所有 問題，模糊了成本的真實性。現代企業成本核算應按當期實際成本消耗數，采用“標準成本+差異分析”數方法進行控制，其在核算上的表現形式等。[10][9][8][7]等式“[期初 數+本期投入數-期末完工數]不等于期末數”，出現這種不平衡的因素是由于兩種差異的存在，一種是非正常消耗，包括人工誤差和浪費，一種是材料節約差異，對于前一種差異，應該及時查明原因予以處理，而對于后一種差異，作為個人成本的節約效益對待。

第五，重點突出存貨管理和費用管理。必須將存貨 項目進行全面細化，逐條逐項納入計算機網絡管理，建立存貨的明細記錄檔案，對日常的存貨入庫、發出、使用進行計算機管理，建立個人記

錄追逐卡，由以往的產 品領料單轉換為個人記錄卡，采用以人員為對象統計成本，由過去的單純管理存貨改為管理人本，這樣既可以責任到位，又可以極大提高人力效益，在一定程序上杜 絕了材料的消費和損失，極大的提高了存貨的價值和使用效率，使一部分別有用心的人望而卻步,能充分體現“誰消費誰買單”的原則。對企業全部費用進行重新組合，[11]重新界定費用的歸屬，劃分生產費用與期間費用的區別，便于用人而考核，用物而考核，實行雙重考核體系:即對部門和個人的考核。

六、結語

綜上，成本管理在現代企業管理中起著舉足輕重的作用，其管理水平的高低直接關系到企業的綜合競爭能力，影響到企業的長久發展。加之，目前我國企業在此方面還存在諸多問題，因此從企業管理層到財務人員直至普通員工都要樹立成本觀念，全面落實和貫徹成本管理制度。[12] 參考文獻

[1]劉海生.戰略成本管理研究.會計之友.2009.1.[2]董玉芬.現代企業成本管理存在的問題及對策.會計之友.2005.9.[3]李麗萍.淺析企業成本管理.財會通訊.2010.7.[4]萬蘭芳.企業成本管理存在的問題及對策.財會通訊.2008.6.[5]張雷.“兩個創新”促進企業成本的降低.會計之友.2007(1).[6]孫茂竹，姚岳。成本管理學[M].中國人民出版社，2003.32-33,344-355.[7]李德仁，強化成本管理 提高企業效益[J].河北財會。2001,05.[8]梅雪，韓之俊，陳虎.成本鏈管理模式在中興公司的實踐[J].財務與會計：理財版.2009(7): 30-32.[9]肖春波.通信企業成本管理解析[J].財政監督.2008(18): 36-37

[10]萬壽義.現代企業成本管理研究[M].大連；東北財經大學出版社,2004.1.[11]楊蓉.成本管理[M].上海：華東師范大學出版社,2003.7.[12]趙權.企業成本控制技術[M].廣州：廣東經濟出版社,2003.7

第二篇：企業成本管理的誤區及對策

企業成本管理的誤區及對策

當前，企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著企業效益的提高影響企業的發展。究其原因，主要是企業在“誰來管”、“管什么”、“怎么管”這三個基本問題上陷入了誤區，造成管理上的認識偏差與行為偏差。

“誰來管”的誤區，即企業內部成本管理主體的確立失誤。長期以來，企業一直把成本管理作為少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。

“管什么”的誤區，即對現代成本管理對象與內容認識不清，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。目前，很多企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存大量冗員，人員配置不合理。勞動條件較差的一線生產崗位勞動力相對不足，企業不得不招收大量農村剩余勞動力頂崗，而二線作業的生產輔助人員和三線服務性人員中卻存在著大量的閑置人員，從而形成“一線緊、二線松、三線脹”的局面。同時，忽視對人力資源的培養（如對職工進行專業培訓），業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者聽任人力資源的流失與浪費，如對人員安排用非所學，對人力外流無動于衷等，這些都致使人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費巨大。

“怎么管”的誤區，即適應市場經濟要求的管理模式沒有確立。首先，企業現時的成本管理不是全面的、系統的。成本的控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。沒有切實貫穿于從產品設計到產品產出的全過程，沒有切實實施企業成本控制工程。表現在缺少科學的、有實際指導意義的成本計劃、成本預算。其次，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度只“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效，制度完全失去監督、考查作用。有的企業成為“無收支計劃、無正常審批手續、無領報制度”的三無企業。這種花架子管理，自然是管而無效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到車間一級，沒有落實到個人；獎懲措施力度不大，達不到調動職工積極性的目的。

如何改變現狀，擺脫成本居高不下的困境呢？

1.強化成本意識。成本意識是推動成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必須首先使企業所有人員對成本管理和控制有足夠的重視，把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領域，讓成本意識深入人心。同時，加強對企業人員的培訓，讓人人都懂得只有用盡量少的消耗生產出更多符合社會需要的產品，用最少的支出取得最大的利潤，才能實現資本的增值，實現企業增效、個人增收。促使廣大職工進一步樹立投入產出觀念、成本效益觀念，自覺把自己置身于增產節約、增收節支活動中。

2.實施成本控制。成本控制的關鍵在于制定目標成本。目標成本需要經過多次測算，從目標利潤中選出最佳方案。應以市場為依托，依據市場信息、行情，市場上各類產品的比價、需求趨勢，本企業的資源狀況，產品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產品最優惠價，然后通過產品銷售市場調查，以銷定產測算本期目標銷售收入，優先扣除上交國家稅金以及預測并分析有關經濟信息，制定產品銷售目標利潤。再依據公式：產品單位目標成本=產品單位銷售價－產品單位目標利潤，擬定企業的目標成本。但這不是最后敲定的目標成本，有關人員還應根據企業的生產能力、技術水平、設備水平以及材料供應渠道、價格水平等具體情況，參照以“最優投入”原則進行的小規模試產得出的各項消耗定額，進行測算、分析、比較，如所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調整或重新設定。

3.推行成本責任制度。成本控制牽涉面很廣，必須由財務部門在企業各部門的協同下對整個生產過程中每一成本形成環節進行控制，這樣就產生了成本責任問題。成本責任的主旨在于將企業的整體成本目標分解為不同層次的子目標分配給各責任中心，責任中心應對其可控成本負責。這樣不僅能協調各責任中心的目標與企業總目標的一致性，而且能發揮各責任中心的成本潛力，實現企業總體目標成本。

首先，確立成本責任中心。在生產過程中消耗材料、支付勞務費、計提折舊是企業各車間、部門發生的，這些單位就是成本發生的區域，即是企業的成本中心，各中心應對成本的發生負責。

其次，把目標成本分解到責任中心。制定目標成本只是提出企業總體的目標，要實現這一目標應與經濟責任制相結合，即從成本支出發生的根源出發，結合企業專業點線管理，對目標成本進行分解。

4.實行成本避免。即企業為了實現目標成本與責任成本，應盡可能地避免無效成本的發生。第一，企業應強化監督職能，實施“職能警察線”的監督方法，設技術“警察”（工藝、質檢等部門），經濟“警察”（財務、審計等部門），紀律“警察”（紀檢、監察等部門），各負其責。第二，加強物資管理，定期組織有關人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期查庫盤點，做到賬、卡、物三對口，避免物資流失。同時，監督物資用向，推行限額領料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現象的發生。特殊物資管理要責任到人，避免挪作他用而造成浪費。第三，資源閑置浪費是成本居高不下的主要因素之一，企業現代化管理制度應為充分利用資源創造條件。1企業閑置物資以價值量的形式流動，實現資產增值。通過對庫存情況進行全面系統清查，制定物資調劑、結賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產。對企業中多余閑置和利用率低的固定資產，包括廠房、土地、設備，想盡一切辦法加以利用。這種利用可以是投產適銷對路的新產品，也可以出租、出讓或實行企業重組的辦法。這是避免無效成本的存在，確保資本增值的好途徑。2企業有權根據生產需要增減人員和固定資產，實行人員和設備合理配置。先規劃出理想的人機比例關系，然后通過分析現有人員的技術層次及現有的技術裝備水平，設計實現現有人機的合理配置，并通過不斷提高職工的技術層次和技術裝備水平達到較合理的人員與設備的平衡，防止人員或機器閑置。

5.加強成本考核與分析。成本管理是否達到預期的目的，要通過成本考核來檢驗。首先，企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料對各成本中心目標成本執行的工作成果進行分析、評價。其次，在考核中要注意兩個問題：一是把成本指標與銷售收入實現情況相結合。即改變過去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本與銷售收入捆起來考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立獎懲制度，把各責任中心工作成果與物質利益緊密結合。具體地說，把責任成本指標納入考核范圍，按照“責、權、利相結合”和“多節多獎，少節少獎，不節不獎，超支罰款”的原則進行考核。最后，在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。這里的差異分析是指將企業實際發生的成本與企業的目標成本、同行業平均成本以及國外同類企業的成本比較，將差異發生的原因作為決策的依據，提高企業效益。由此可見，合理的成本考核與分析是成本管理順利實施并取得最佳效果的重要保證。

企業成本產生于一切生產管理活動中，每一環節，每一時點，每一員工都是成本可能產生的地方，都應有相應的成本控制、監督和考核措施，通過“對癥下藥”，提高企業成本管理水平，從而提高企業的經濟效益。

第三篇：房地產企業成本管理現狀及對策

近兩年來，在宏觀經濟向好及人民幣升值預期之下，全國的房地產市場步出低谷，進入價升量漲的快速通道。一時之間，有關房價的高低不僅成為街頭巷尾的熱門話題，控制房價升幅過快也成為各級政府的首要目標之一。

在市場競爭的環境下，不可能存在某一行業利潤長期保持奇高的情況。即使房地產業的整體利潤在2005年有顯著改觀，也應該看到，這可能包涵了對房地產低谷時期經營風險的補償。對于一個非限制性的競爭行業，不存在長期的超額利潤。

因此，社會輿論無需過渡關注房地產業的成本問題，倒是開發商自身，應對成本問題引起充分重視，將成本管理列入企業競爭力的關鍵要素之一，從打造核心競爭力的角度，重拳出擊，突破成本管理的瓶頸，為普羅大眾提供質優價廉的商品房。

房地產企業的成本管理現狀剖析

成本管理，是房地產企業的日漸重要的管理活動之一。可以說，在任何市場和競爭環境下，企業的成本管理活動總是仍有一定的富裕空間。這并非意味著“成本”可以一壓再壓，而是說在成本管理的探索活動中，可以不斷地發掘出潛在效益。

國內房地產企業經過約二十年的發展，已初步建立了成本管理的內部機制和外部配套體系；開發商通過設計方案征集、技術咨詢、工程招標、詢價等方式引入外部競爭，可以將成本控制在一定的范圍之內。但不同的企業即使操作相同的開發項目，從橫向的成本比較看，仍存在較大的差異；這種差異在民營企業與國有企業之間尤為顯著。

目前，房地產企業在成本管理方面普遍存在的問題有：

(1)部分房地產企業一味壓低工程造價，同時施工單位為爭取中標競相壓價，導致部分工程造價偏離合理水平。在利益的驅動下，選材以次充好，達不到美觀、安全、耐久的使用規范，輕者造成社會資源的浪費，重者埋下工程質量隱患。

(2)部分房地產企業成本居高不下，成本指標一再突破，限額設計在實施過程中遭遇現實條件的約束而不能落到實處。

(3)基于房地產項目的實施周期長，而實施過程不可逆轉，房地產企業普遍對成本進展缺乏有效的實時跟蹤，在資金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成資金使用成本偏高。改善房地產企業成本管理的機遇

房地產兼有投資品與消費品的雙重特征，也是個人消費領域單項支出額度最大的項目。2005年，全國(除上海之外)的房地產市場在延續上一的升勢之后，進入新一輪的上升軌道。為控制房價升幅過快，全國和各地的主管部門采取了近年罕有的多管齊下的措施，限制房地產領域的投資(或者說是投機)行為。一系列的“新房政”信號表明，房地產行業將面臨較緊的外部環境。

偏緊的外部環境對房地產企業而言，是挑戰，更是機遇。在外部環境的高壓之下，房地產企業的成本管理工作提到了前所未有的高度。尤其是融資方面的新規定，迫使企業必須開源節流，全面提高成本管理水平。部分企業極具前瞻性地將成本管理提到了構筑企業核心競爭力的高度，十分重視。

有需求就會有市場。多項成本管理工具，尤其是基于信息技術在房地產企業領域的運用，應運而生，為房地產企業改善成本管理創造了客觀條件。

同時，在國家新一期五年規劃(2006-2010年)中，明確提出建設“節約型社會”的總體目標，要在社會生產、建設、流通、消費的各個領域，在經濟和社會發展的各個方面，切實保護和合理利用各種資源，提高資源利用效率。房地產企業改善成本管理，順應了這一政策要求。因此，在“新房政”之下，房地產企業的成本管理工作急需改善，有必要改善，亦有可能改善。房地產企業成本管理提升途徑

成本管理是一項系統工作，牽一發而動全身。同理，為改善房地產企業的成本管理，也必須在機構、人員、流程、工具、手段等多方面做出適應性的調整，以提升成本管理水平。

筆者建議，從更新基本的成本管理觀念入手，采用新興的信息技術，附以必要的機構調整和流程優化，建立健全成本管理的軟硬件系統。

(一)全員成本觀念更新

1、樹立成本效益觀念

傳統的成本管理強調節約和節省，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生。但這種以成本論成本，隔斷成本與效益之間的天然聯系的狹隘觀念，面臨市場經濟的全新挑戰。特別是經過市場經濟初級階段的洗禮，企業逐步明確了要獲得更多更大的生存和發展空間，就必須賺取更多的利潤。與企業管理的這一基本要求相適應，企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。這里，值得注意的是：“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的?！氨M可能少的成本付出”，不是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。

有鑒于此，在現代市場經濟環境下的企業成本管理中，應對比“產出”看“投入”，研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。

2、多動因理論的成本管理觀念

多動因理論的成本管理是在傳統的將業務量(如產量)看作是唯一的成本動因(自變量)的基礎上，將影響成本水平的因素擴展到五類，包括數量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因及工廠動因。

從這一觀點出發，我們應在分析有關各種成本動因的基礎上，開辟和尋找成本控制的新途徑。這些客觀動因對成本的影響程度，可以通過數理統計等方法，建立起成本函數的具體模型，析出各動因(自變量)與成本(因變量)之間的關系，然后進一步運用數學方法確定最優經濟規模。

通過進一步分析可以發現，除驅動成本的客觀因素外，企業成本也會受到人為的主觀因素的驅動，即成本函數可表示為：成本＝f(客觀動因，主觀動因)。正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應是驅動企業成本的一個重要因素。實踐表明，責任會計中對成本中心、可控成本、責任成本的研究分析，對于改善企業成本管理工作具有積極的現實意義。總之，在企業成本管理工作中，應樹立基于多動因理論的成本管理觀念。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念，往往可誘發產生出企業成本管理的嶄新思路和有效舉措。

3、成本的系統管理觀念

在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產(制造)過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。

另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。

再者，在市場經濟條件下，企業管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。

(二)積極探索并運用房地產成本管理信息化軟件

房地產成本管理的信息化是先進的信息技術在房地產管理領域的運用。強大、詳盡、實時跟蹤的信息管理系統為房地產企業擺脫高成本、低效率、粗放式的經營方式提供了有效的途徑。目前，房地產業界的知名企業如萬科、復地、藍光等均陸續引入信息化管理系統，掀起一股新的改良浪潮。

(三)改善業務流程和管理架構，做好成本管理的基礎工作

無論是成本管理理念的提升，還是引入成本管理信息系統，都需要基于一定的企業治理結構和管理結構。因此，要提升企業成本管理水平，無可避免地要對業務流程和管理架構進行優化和整合。

程序上而言，首先要理順業務關系、摸清數據的來龍去脈；理順業務關系，就勢必要對現有的職能部門進行必要的調整，對某些業務流程和業務關系進行改造。識別出現狀流程，思考每個環節是否可以清除、簡化、填補、整合、自動化。

其次，從僅僅關注業務流程，逐步擴大到組織行為、組織設計、信息系統建設、生產作業研究、質量控制系統、績效評估體系等企業管理的各個方面。

企業基礎管理的規范和健全，是企業改善成本管理的必經途徑。當房地產企業的成本管理水平大幅提高，能為社會提供更多多元化的、豐富的、性價比高的產品時，普羅大眾將參與分享到成本管理帶來的效益和實惠；屆時，則人們關注的焦點將不再是價格本身，整個行業的聲譽也會擺脫“暴利”的流言。

在競爭日趨激烈的房地產市場，單一的競爭優勢將不能再獨領風騷。內憂外困之下，房地產企業紛紛開始重新審視自己的戰略與定位，并陸續在調整發展節奏、治理架構、資產結構及其他內部管理提升方面狠下功夫。其中，提升成本管理工作刻不容緩。房地產企業必須從粗放式的經營方式中走出，利用最新的管理思想和管理工具，切實改善管理水平，提高管理效率。

第四篇：淺談企業成本管理

淺談企業成本管理

文/南峰包裝 曉陽

李踐博士的“砍掉成本”曾經風靡一時！他的每一招都堪稱是企業降低成本的法寶，每招都有它的獨到之處！企業應當降低成本，是不言而喻的，但企業成本控制的關鍵我認為應首先是對“成本”的正確理解。如此，才能有效地做到控制成本。

一、成本管理在于把錢花得恰到好處

有人說：成本管理是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。但如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到需要之處，這是大多數企業在生產經營過程中遇到的共同難題，從而就產生了企業的成本管理。傳統的成本管理片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入、降低材質；減少工藝流程，強調節約和節省，從而達到削減成本的目的。其實，這種觀點是淺層次的。提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量，才是真正意義上的成本管理。

二、成本管理不是絕對的、唯一的，是相對的、多元的企業里的成本費用大致可以分為投資性成本和費用性成本，但它們的區分并不容易———哪些是投資性成本？哪些又是消耗性費用？參照李踐博士的刀法,首先要考慮的是哪些應該“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好這個度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”。可以設想一下，如果因為降成本而砍掉了“投資”，那無異于自己往前進的路上給自己設置了障礙，就更加得不償失。

企業一味地追求降低成本，把成本控制看成是絕對的、唯一的，其必然不會獲得一流的原材料，一流的設備，一流的人才，不會獲得讓客戶滿意的產品，自然不能在激烈的市場競爭中具備較強的競爭力，也就無法得到預期的收益，這樣的成本管理無疑是失敗的。而對于投資性成本，可以簡單地分析一下，對于生產性企業，在生產過程中，如果在原有的基礎上降低一個點，可以說是要花費很大的精力和人力。即使在一定的條件下一定的時間內達到預期的效果，但這是完全靠人的主觀意識在控制，并不是一個合理有效的途徑，更不是一個長期、穩定的持續控制的過程，成本控制的波動性就會變得很大。但是，換個思路，企業要是在改進生產工藝、設備改造上肯投入成本，從提高生產效率、縮短生產周期上下功夫，從而形成的成本控制，這才是科學有效的。

而對于一些費用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是沒有收益的，甚至有的成本增加完全產生于不必要的人力、物力的浪費。企業的銷售成本、業務洽談前期所產生的費用、后勤人員的工資、辦公用品、車旅費用、工人的勞保用品，生產性企業所需的水、煤、電、原輔材料等的投入費用、設備管理成本、質量管理成本、倉儲成本、物流成本等等，在這些成本控制中，我們完全可以分析出，哪些是我們必須控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企業的成本管理不是一個點，一條線，一個面，而是要一個需要多維度看待的問題。

由此也不難看出企業的成本控制不是單方面的，而是多元的。

三、成本管理應結合企業實際，科學設定，全員參與

成本控制應該是一份數字清單，包括可控費用和不可控費用。每月、每季度都由成本控制委員會匯總后發到管理者手中，超支和異常的數據就作醒目的標識。在月底的總結中，相關部門需要對超支的部分做出合理的解釋。有效的成本考核也是成本控制的好辦法。

增強員工的成本意識，也是企業成本管理的關鍵。讓員工清楚從原、輔材料、半成品的消耗、水、煤、電、備品備件、勞保用品、通訊費用、辦公用品、設備和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建議，讓成本控制直接與員工的薪酬掛鉤，把員工的積極性、主動性投入到成本控制管理中。這就要求必須建立完善的成本績效考核管理辦法。全員參與，才能有效地控制企業成本。

在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高經濟效益的基礎。正確的認識成本管理的方法，從中找出適合企業自身不斷改進和提高的方法和途徑，讓企業真正有效地控制成本，使企業在成本管理中得到最大收益

第五篇：淺談企業成本管理

淺談企業成本管理

——淺談制造型企業成本管理新理念

（財金系會計七班）

摘要：隨著經濟全球化和知識經濟的興起，國內市場國際化，國際市場國內化，企業已進入以規模經濟為主的商業競爭時代。成本效應作為企業經營與競爭的重要因素，成本核算與管理方法已成為企業關注和探索的重要課題。本文以新的效益觀念，去探討制造型企業應如何深化應用各種成本管理方法，以獲取更多的經濟效益和更長遠的國際發展。

關鍵詞：企業 成本管理 價值鏈 ERP 經濟全球化是一把雙刃劍，有機遇也有挑戰。經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，對于制造型企業來說，成本優勢是企業在競爭中取勝的重要戰略之一，成本管理具有非常重要的作用：成本核算是否準確，直接影響對產品盈利能力的判斷；成本控制是否有效關系到企業的真氣競爭能力。那么，以制造型企業為例，應該如何進行成本管理，取得成本優勢呢？

一、成本管理的現狀及存在的問題

麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。對于我國多數的制造型企業來講，成本核算和管理是比較薄弱的環節。以電子工業為主，建立于高新科技基礎上的自動化生產模式的形成，改變了企業產品成本結構，是的直接材料成本和人工成本比重減小，而間接費用比重卻大幅度上升，成本構成也越來越復雜。傳統的成本管理觀念有時過于狹隘，成本核算范圍狹窄，計算目的單一；對成本習性和成本動因的認識過于簡單；產品成本信息失真；控制目標片面、控制領域狹窄、控制思想有一定的局限性，不能幫助企業更客觀、直接的得到產品的成本信息，并在更寬廣的領域和角度對產品成本加以控制，也不能很好的胃企業管理、經營和決策服務，一增強企業競爭優勢和有效的成本戰略化管理。

近年來，國際市場對“中國是世界制造業中心”、“中國是‘世界工廠’”之類的評論不絕于耳?！爸圃鞓I信息化”、“ERP普及運動”、“基于價值鏈分析的管理方法”、“世界級管理”等新名詞也不斷涌現，而對國內外激烈的競爭，我國政府和企業都極為重視。制造業信息化作為國民經濟和社會信息化的核心，被列為《國家中長期科學和技術發展規劃綱要》中制造業科技發展的重點方向和主要任務。而加快制造業信息化進程，建立科學、系統的成本管理系統，樹立現代成本效益觀念，已成為增強企業核心競爭力的必然選擇。

二、加強企業成本管理的措施和方法

1、基于價值鏈分析的成本管理方法

價值鏈思想認為，企業的價值鏈過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個加之活動，這些價值活動行程一個獨特的價值鏈。價值鏈強調整體、聯系、多角度的觀點。它解決了傳統成本管理方法控制思想的局限性和控制目標的片面性，改善了傳統成本管理方法控制領域狹窄的缺陷。改進了傳統成本管理方法成本核算范圍狹窄、對成本習性和成本動因認識單一的缺陷。價值鏈中蘊含著更多的成本控制機會，對企業內外部的價值鏈重新再造，可以提高企業的成本管理質量，維護和提高企業競爭優勢，以期有效地實現成本控制。

對制造業來說，采用基于價值鏈分析的成本管理方法，利用作業將產品成本與成本項目資源聯系起來，價值鏈的各種聯系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。突破了原有的成本核算方式，將所有資源聯系起來。區分與生產過程密切相關的產品作業、確定物質資源消耗、采用現場觀察和詢問的方法確定各項作業消耗、由生產工藝確定產品成本、通過行業比較與自身比較找出企業成本控制的努力方向、降低成本的突破點。

2、基于成本驅動的ERP成本管理體系

ERP是Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，863/ERP專題工作組組長徐曉飛在《ERP技術發展的現狀趨勢及思考》中說：“對于未完成工業化進程國家的制造企業，成本管理控制、時間進度管理和人員激勵管理等都是十分重要的關鍵因素”。而從我國早期部分企業的實施效果來看，失敗者居多，而少數的成功者大多為管理基礎比較好的外資企業。那么我們該如何使這種現代化的管理理念為企業所應用，提高內部運作效率，降低成本，更快更好地應對市場的變化，取得企業的成功呢？

通過市場調查和研究分析，基于成本驅動的ERP管理模式，是最好的選擇。對于制造型企業來說，要建立企業系統觀的成本管理體系，將成本視為企業管理之本，構筑一個科學、有效的企業管理體系；通過財務管理與物流管理的基層應用，夯實企業基礎管理，及時準確的產品成本核算于分析，幫助企業落實部門、產品品種級得責任考核；推進業務改進和管理創新；全員參與，業務改進有的放矢，不同層次，每一個階段實施目標明確。

3、價值鏈與基于成本驅動的ERP成本管理相結合

隨著ERP應用研究的不斷深入，ERP環境下的成本管理已從成本核算提高到成本控制 的階段?，F代企業成本的復雜性導致了成本控制要全面考慮企業經營目標、經營戰略。ERP單一的成本核算已不能滿足現代化企業精確成本的需要，而利用作業法將產品成本與成本項目資源聯系起來，能彌補這種缺陷。

另一方面，基于價值鏈分析的制造型企業成本管理方法本身并沒有完全克服承恩核算中的主觀性問題，具有很大的局限性：企業必須改變會計系統以適應用作業進行核算的需要；復雜的生產工藝會導致價值鏈的構建也非常復雜，作業識別與作業成本的確定會很難進行；難以獲得準確的行業數據。而ERP建立在信息技術基礎上，具有系統化的管理思想，可以使其得到進一步優化。

二者相結合，建立在信息技術基礎上，利用現代化企業的先進管理思想，整體全面集成本企業產品的成本信息，從多角度對企業成本和其價值鏈各環節的資源進行全面規劃、統籌安排和嚴格控制，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。通過全面信息化，實現以優化產品結構和價值鏈分析為目標的完整的企業成本管理體系。

三、結論

企業成本管理方法在不同性質、不同類型的企業中具體運用時，還應結合本企業的特點，趨利避害，趨簡避繁，有重點地規范多種方法綜合應用，為企業經營決策和提高經濟效益服務。我們要“取其精華，去其糟粕”，根據企業的實際情況選擇適合本企業發展的成本管理方法。

參考文獻：

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