第一篇：從大鬧天宮到西天取經 (第三次論文——大鬧天宮與西天取經有什么關系)

《西游記》可以分為三個部分：大鬧天宮、唐太宗游地府、西天取經。其中前兩部分是第三部分的引子，這里，我們單看大鬧天宮與西天取經的內在聯系。

從石猴到美猴王，再從美猴王到孫悟空，心猿可謂道心開發；到學得長生不老之術、七十二般變化和筋斗云時，悟空便在術上實現了他的理想。然而，悟空在術上的成功更多的是靠他的天賦，而不是靠時間的積累，這導致悟空的道行很淺，心性極不成熟。

悟空心性不成熟首先表現在悟空做的第一件錯事，即變松樹。因為一旦炫耀，就會起爭競，性命難保。于是，須菩提把悟空趕回了花果山，我想,須菩提意在讓悟空在與外面世界的接觸中磨練心性。

悟空學得絕技而歸后，剿除混世魔王、龍宮取定海神針、地府強銷死籍，靠的都是從須菩提處學來的功夫。現在的悟空，看著自己學得的“術”如此神通廣大，驕氣日盛，于是人間已容不下他了，悟空“思量要上天走走”。

經過太白金星的招安，悟空被玉帝授予弼馬溫之職。弼者，輔弼也；馬者，意馬也，即意；溫，溫養也。故玉帝授此職給悟空，本意是讓悟空“誠意”，在天上慢慢修持心性，循序漸進，順天而成大道。然而，悟空卻嫌此官“未入流”，認為玉帝“甚不用賢”，埋沒了自己的無窮的本事，要做齊天大圣方可。

又是太白金星出面，悟空再次上天，做齊天大圣。玉帝這番可是煞費苦心，為悟空府內設了安靜、寧神二司，希望以此來平息悟空的狂傲之心，讓他“求其放心”，不再欺心逆天。

為避免悟空因無所事事而在天宮惹是生非，玉帝讓悟空督理蟠桃園。蟠桃為心形，故玉帝意在使心猿守心園，亦是希望悟空誠意正心。

然而，悟空卻貪嘴偷桃，而后誑赤腳大仙，貪嘴偷酒，太上老君府偷丹——悟空完全不理解玉帝的苦心，“舍其路而弗由，放其心而不知求”，這充分暴露了悟空心性之不成熟。

悟空逃回花果山，意味著玉帝前面的招安政策失敗，玉帝意識到必須通過懲罰讓悟空意識到自己的過錯，于是首先派天兵天將，繼而派二郎神，再讓太上老君在火爐中煉。然而，這一切不僅沒有奏效，反而使悟空更加狂妄，悟空已經開始覬覦玉帝之位了，并向前來救駕的如來提了出來。如來說他欺心，便是道破了悟空心性的極不成熟。

悟空自以為神通廣大，無人能比，便可以為宇宙之主人，卻不知道統御三界靠的絕不是術，而是道與德。悟空初世為人，根本不能理解這一點。悟空的欺天罔上，充分說明了其心性之弱，道行之淺。

悟空之心狂妄，任憑氣凜人欲之私發展，最終徹底的放下了心，將自己限制在個人利害中不能自拔；而佛祖之心，已達到“吾心即是宇宙”的境界，與宇宙融為一體。悟空的術再高，也不可能超出佛祖的宇宙之手。

五行山定了悟空之心，然而這只是權宜之計，佛祖沒有毀滅悟空，說明佛祖對悟空還有期望，定悟空于五行山之下只是為了讓悟空意識到自己的欺心逆天之過。

我們知道，道法有漸、頓兩宗：以循序漸進之法指導子弟，令其開悟，稱為“漸法”；而不分階段，頓速覺悟，稱“頓法”。壓悟空于五行山下盡管可以有很長時間，然而一直與世隔絕，悟空的認識不會發生太大的變化，時間的延續只是重復，所以，悟空被壓五行山只能算作頓教，悟空在山的壓迫下不可能根治自己大鬧天宮的欺心逆天之過，因而便有了下文的西天取經。

大鬧天宮的錯，在于心之“過”。如來通過懲罰悟空使他意識到過錯，接下來還要根治悟空的欺心逆天之過。悟空像一個小孩子，靠他自己便會使他放下心，任性而為，欺心逆天。必須有一個像父母一樣的人，強制悟空、引導悟空去修煉心性。這位像父母一樣的人便是觀音菩薩。

盡管適當的頓教很重要，但修道必須一步一步，即用漸法。悟空求道太貪，缺少的便是漸教，要想根治悟空大鬧天宮時犯下的欺心逆天之過，必須給悟空一條漸漸修行的路，這便

是西天取經。

而且，這條路必須是讓悟空想獲得自由不得不走的路，此外，還要有緊箍兒的威懾。悟空不成熟的心性必須通過強制性西天取經來改造。

綜上所述，我們可以看出，悟空大鬧天宮是心性不成熟、欺心逆天的表現，而西天取經作為壓悟空于五行山下的必要補充，是用強制性的漸法讓悟空的心性逐漸成熟，是解決他在大鬧天宮時欺心逆天之過的根本途徑。

第二篇：西天取經與信息化的實施

西天取經與信息化的實施

毋庸諱言，信息化這事兒不容易，對于廣大中小型企業來說就更難：時間緊任務重，兼有許多繞不過去的關鍵環節，細究起來并沒比當年唐僧西天取經輕松到哪兒去。問題在于：唐僧他們幾個雖然經歷了九九八十一難，但最終還是抱得真經歸了。而很多中小型企業的ERP項目上來上去變成了鈍刀割肉，越割越疼，更有甚者，淪為了食之無味棄之可惜的雞肋，不了了之收場。差距是明擺著的，造成差距的原因呢？唐僧師徒當然不是一般的凡夫俗子，就連騎的白馬也是龍種，然而考慮到沿途劫道的各路妖魔鬼怪也不是吃素的，這些優勢顯然不足以保證順利地取回真經。事實上西行途中即便是咱們孫大圣也沒少灰頭土臉過，那么是什么讓他們逢兇化吉大功告成呢？

一、唐三藏不取真經誓不還——把手工程

“E R P 項目是一把手工程”。感謝廣大專業媒體，時至今日即使對ERP 本身不甚了解的人，卻也會在不同的場合聽過這句話。但是知易行難，真要做到這一點決不只是在項目啟動大會上的豪言壯語，也 不只是面對項目顧問時的慷慨陳辭。操作人員對系統使用抱有畏難怕煩心理，不愿認真學習時；部門主管以業務繁忙為由，不愿派人配合項目工作時；企業流程與系統管理思想沖突甚至相悖，需要調整時；項目進度受某些因素影響，有所延遲時；由于某些環節的工作量有所增加，不停的聽到員工抱怨時??你，還能力排眾議，通過支持顧問來推動整個項目嗎？禮禪向佛的人何止成千上萬，修得正果的只有一個唐三藏，原因就是這么簡單。

二、九九八十一難——信息化是一場持久戰

小說中主人公的成長多多少少要有些磨難，不經歷風雨就想見彩虹的好事顯然是沒什么道理出現的。可能吳老先生當年覺得有三個天界前科分子護駕，經歷一難不算太困難，經歷個十幾二十難大概也就是比較困難，所以大筆一揮來了個九九八十一難。

作為ERP項目的實施過程當然沒有如此夸張，但是作為企業的老總來說，必須清楚地認識到：項目實施過程中，尤其是某些特殊階段，出現問題和困難再正常不過了。如果企業領導者對此能夠保持正常的心態，甚至是未雨綢繆地預作安排，那么對于整個項目而言不啻于雪中送炭。

通常來講，在一個ERP 項目過程中，以下幾個階段特別需要我們的企業領導者加以關注：

項目啟動大會及隨后的教育培訓階段：高層的重視程度決定了項目人員的投入程度，而投入程度直接決定了項目效果。

基礎數據及期初余額準備階段：在這個階段時間耗費過長，會影響項目進度；數據準備精度不足，會影響項目效果。完全依靠員工自覺性并非不可能，不過領導層適當的關注顯然非常必要。

仿真模擬階段：提到“仿真”二字，很多人立刻放松了警惕：原來只是“仿真”嘛，隨便應付一下就完了，反正正式上線的時候再認真面對也不晚。此大謬也！夫戰，勇氣也！氣可鼓而不可泄，做項目講究的就是一鼓作氣，此時正需要企業領導者及時掃滅這些消極的輕敵思想，從而保證項目能夠順利推進。

正式上線階段：重要性不言而喻，對之前工作效果的一個全面檢驗。這時候就需要企業的領導層能夠保持清醒的頭腦，按照顧問和項目文檔的要求督促員工嚴格執行。千萬不能由于個別小問題就有所動搖，要知道，你的態度會在很大程度上影響著系統使用者的積極性。

三、齊天大圣——我們需要什么樣的實施顧問？

談到西游記，很容易被大家第一個想到的就是美猴王，而實施顧問在面對一個ERP 項目的時候通常也會得到這種待遇。但是別忘記，只有齊天大圣是取不回真經的，同理，我們顯然也不能指望單靠一個神勇無比的顧問搞掂整個項目。當然，說歸說，項目真擺在面前了誰都希望自己的顧問是猴哥而非八戒，那么問題就來了，我們究竟需要什么樣的顧問呢？

金箍棒——小說中這是孫悟空的看家法寶，降妖伏魔全靠他了。那么什么是顧問的看家法寶呢？毫無疑問：是顧問對于ERP系統的了解。這種了解并不僅僅限于系統固有功能本身，更重要的在于能否合理運用自己對于系統的了解，幫助客戶進行項目規劃并解決實際問題。

七十二變——在一個完整的ERP 項目中，實施顧問會接觸到不同崗位、不同身份的各色人等，而他們對于項目的需求和愿望可能都不盡相同，這就要求我們的顧問人員必須盡可能地換位思考，多從他們所關

注的角度出發，用對方的思維方式來考慮問題。如果還可以做到用客戶的語言來說服和引導客戶，而不是用大量的專業術語嚇住客戶，就更能收到事半功倍的效果。

火眼金睛——由于有了這項特長，在小說里各路妖魔鬼怪要對齊天大圣偷襲暗害基本上是沒什么可能了，想要吃到唐僧肉只剩下了正面硬抗一條路。然而到了ERP項目中事情就變得不那么簡單了，企業中不同部門不同層級的人員對于項目的推進往往有著自己的理解和處理方法，但問題在于，ERP項目最需要的就是團隊協作精神，南轅北轍對于整個項目的危害可謂盡人皆知。此時就需要實施顧問能夠以火眼金睛般的敏銳明辨是非：哪些是難為無米之炊的巧媳婦，哪些是陽奉陰違的絆腳石，哪些為局部是非，什么是整體利益。只有明確了問題的性質，才可對癥下藥手到擒來。

緊箍咒——“有沒有搞錯，這可是猴哥心中永遠的痛啊？”沒錯，猴子不聽師父話的時候只要疼疼腦袋就過去了，可是如果實施顧問和客戶方之間產生誤會又不能及時化解的話，問題的嚴重性恐怕就不是頭疼那么簡單了。其實這類狀況的處理之道說起來倒也簡單：對抗蠻干顯然是兩敗俱傷死路一條，那么在合適的時機、以合適的方式、向合適的對象來進行溝通就是唯一的、也是最好的辦法。一個頭腦冷靜、條理性強的顧問此時顯然有理由得到更多的加分。切記，一切都是為了保證項目的質量！

四、豬八戒和高老莊——如何對待項目中的后進人員？

自從八戒離開了高老莊之后，一路上就沒少念叨要再回去過清閑日子，如果事情真的向著他所希望 的那個方向發展，真經能否到手恐怕就很難說了。至少，幾次把大師兄從花果山請回來都得八戒出馬。可見，即便是身上有著不少毛病的他，只要善加利用，同樣可以為最終目標的達成立下不小的功勞。在我們的ERP項目實施過程中，同樣也會有這樣一類人：對于項目的進展并不保持積極的態度，當自己分配到較重的工作時，常有不滿之意。更有甚者，隔三差五的還要撂個挑子，大錯誤沒有，小麻煩不斷，對于這樣的一個群體來說，我們應該如何調動他們的積極性從而配合項目的進展呢？

一個看似平常但又被證明是屢試不爽的策略：適時的激勵。每位員工都有自尊心和榮譽感，都希望自己的工作得到他人的承認和尊重。而合格的實施顧問和客戶項目負責人，則應該能夠審時度勢，采取一些恰當的鼓勵行為，例如公開的表揚和特別的輔導就是不錯的激勵手段，可以有效地鼓舞士氣，調動這部分后進群體的積極性。

切記，就算在小說中，八戒也并不總是為了一頓飽飯就掄耙子，更多的時候，他是為“昔日的天蓬元帥”的榮譽而努力奮戰。所以說，激勵手段并不一定需要是物質的（甚至有些時候采用物質手段進行激勵還會畫虎不成反類犬），重要的是時機和形式。

五、沙師弟— 我們需要這樣的實干者

如果要評選西游記中最不起眼的角色，沙僧大有角逐三甲甚至是問鼎的資格（個別跑龍套的小妖當然不在此列）。然而即便是如此平常的一個人物，對于取真經的大業來說，沒了他，行嗎？什么，你說行？那好，沒了他的話，行李誰挑？白龍馬誰喂？悟空和八戒斬妖除魔風光無限的時候，師父誰保護？

ERP項目和任何一個團隊項目一樣，什么時候如果你看到這件事情有變成一場個人秀的可能，那么項目的前景恐怕不容樂觀。舉個例子來說：在基礎數據準備階段，各項基礎數據的編碼方案固然極為重要，其合理性和實用性對于項目后續是否能夠順利展開有著關鍵意義。但是，僅僅對這些編碼進行長時間的討論并確定相關方案，實際上并不是這項工作的全部。我們還需要有人去進行編碼方案的整理、基礎數據的搜集、搜集進度控制、數據精度檢核、數據誤差調整等一系列工作。相比較于方案討論的參與者而言，具體執行后續這一系列工作的人員可能沒有那么搶眼，但是作為企業的領導者來說，必須清楚的意識到：這樣的實干者實際上才是整個項目中的主要組成部分。他們的工作效率以及態度，對于整個項目的成敗同樣具有非比尋常的意義。而如何提升他們的士氣以保證其在一段相對長時期內的戰斗力，也是實施顧問和客戶項目負責人必須關注的問題。

六、通關文碟——重視實施文檔

如果只是對付沿途的妖魔鬼怪，則“齊天大圣”的名號和悟空手中的金箍鐵棒已然足矣。但是別忘了，唐僧他們一路走來可不全是和妖怪打交道，還有那十幾個化外小國呢。對于烏雞國、車遲國、女兒國等等的國王來說，三藏的“大唐御弟”身份和手中的通關文碟顯然更具說服力。一張薄紙，幾個大印，便是一

路西行經歷的記錄。那么，我們的ERP 之旅一路走來同樣艱辛，可又何曾留下了什么記錄嗎？回答是肯定的，那就是項目的實施文檔。兩者的共同之處顯而易見：擁有他們的時候不覺得怎樣，或許還會覺得保管起來頗為麻煩。可是有一天如果真的弄散失了，你再看看，管教你寸步難行！

好了！走遍千山萬水，歷經千辛萬苦，一番苦戰之后，真經到手！但是不要高興得太早，在通天河的落水給師徒四人的西天取經大業多少留下了些許缺憾。凡事歷來都難求完美，當年的西行求經如此，今天的ERP 項目也概莫能外，后期的應用和維護更應慎重對待，才能把缺憾減少到最小。取回真經之后，其實還有更大量的傳經工作，吳老先生在書中按下不表，但信息化工程卻不能這樣嘎然而止。ERP 作為企業整體信息化的一部分，如何使這樣的階段性成功為我們整體信息化的成功做出盡可能大的貢獻，才應該是我們真正關心的目標。漫漫西行路有終點，但是信息化之旅卻沒有終點，最理想最完美的信息化系統永遠屬于明天，需要不間斷地完善，一步步向它靠近。

（資料來源;杜 江，企業管理，2005年10月.98-100）

第三篇：西天取經與泛項目管理

項目與泛項目

項目和項目管理與人類文明相伴相隨如生，自從有了人類，就有組織的活動，就一直執行著各種規模的項目和項目管理。隨著社會的發展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ），如企業日常的生產產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），如企業的技術改造活動、一項環保工程、產品的研發等。縱觀人類歷史，一些特大型工程項目一直深刻地影響著人們的生產和生活，至今仍然造福于社會，如中國的萬里長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠。只是當時項目管理尚未成為一門科學，處于一種潛意識狀態。美國項目管理協會ＰＭＩ給項目的定義已經越來越得到世界上其它國家的認可，定義如下：項目是一系列特殊的將被完成的任務，它是在一定條件（時間、成本、質量、范圍）限制下，滿足特定目標的多項相關工作的總稱。此定義實際包含三層含義：①項目是一項有待完成的任務，且有特定的環境與要求；②在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規定的時間內完成任務；③任務要滿足一定性能、質量、數量、技術指標等要求。因此，工期、費用和質量標準常常被認為是項目目標的鐵三角。調查結果顯示，項目失敗的原因中平均有 ２ １ ％ 在于未能清晰定義項目目標。

然而，現實中的項目卻大多沒有清晰定義的項目目標，真正能夠理想化地將工期、費用和質量目標在啟動前就定義清楚的項目，能夠完全按照商業合同來規范啟動的項目只是少數，更多的是我們可以稱之“泛項目”的項目，即不能預先將項目目標、范圍等定義清晰，只能大致明確其目的的項目。

舉例來說，伊拉克戰爭就是一個“泛項目”——美國在發動前只能確定它的開始時間，不能確定其結束時間，也不能確定其費用；同樣，新產品研發（如抗ＳＡＲＳ 藥物的研制）也是“泛項目”——人們無法預知該項目將遇到何種技術難題以及它們究竟需要多長時間才能攻克。“泛項目”占了各類組織項目中的大多數，真正能夠規范定義的項目在數量上只是少數。通常“泛項目”不像大型的、正規的商業項目那樣引人關注，但由于其數量極多，如果不加注意，它們就會將組織的資源消耗殆盡。

西天取經是一個泛項目

《西游記》述說的西天取經的故事就是一個“泛項目”。它并沒有一個良好的開始：項目雖然有一個交付物的標準（三藏真經），但質量標準很含糊（師徒四人到達西天后，如來只是吩咐阿儺、伽葉“將我那三藏經中三十五部之內，各揀幾卷與他，教他傳流東土，永注洪恩”）；它并沒有限定時間和費用指標（就連觀音菩薩也認為取經時間是“未定，約莫二三年間，或可至此”，唐僧更是認為“或三二年，或五七年”）；它沒有限定項目范圍；此外，這個項目既沒有周密計劃，又沒有考慮風險等。然而，這個項目又無疑是成功的：它的利益相關者均對該項目的結局表示滿意。

下面讓我們看一看這個泛項目的各個相關方的表現：

項目發起人

如來佛無疑是項目的發起人。《西游記》是一個佛界故事，如來佛是其中最高層的管理人員，他提出了該項目的目的，負責提供項目關鍵資源和協調利益相關者，并最終決定項目是否結束和對項目團隊的獎懲。作為項目發起人，如來佛盡到了對項目的責任。首先，他明確提出了項目的目的“到西天取得三藏真經，永傳東土，勸人為善”）；其次，他提供了項目經理的條件（項目經理需要是“東土善信”，并且“肯堅心來此”），為其提供了必要的資源（袈裟、錫杖可以使取經人“免墮輪回”、“不遭毒害”、“金緊禁三道箍兒”可以給取經人收服徒弟，“管教他入我門來”）；第三，他幫助協調職能部門經理們，讓他們更好地支持項目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了項目的管理原則（必須歷經九九八十一難）；第五，他在取經的全過程關注項目，但并不多干預，只在關鍵時候施以援手（例如只有在處理真假

悟空這樣的難題時才出手）；第六，他簽發了項目的正式 結束，并給予了績效評價（給予項目團隊評價和封賞）。

職能部門經理

在《西游記》中，觀世音菩薩、太上老君等諸神可看作是職能部門經理，大多數項目需要的資源都掌握在他們手里，這些資源包括各種法寶，就連項目經理和項目團隊成員也是他們提供的。天上諸神乃是職能部門經理，其中又以觀世音菩薩為代表（她的職能類似于人力資源部經理或項目管理辦公室主任）。這些部門經理們為項目提供資源，規范項目的運行，并記錄項目的過程。當取經團隊碰到困難時，他們總是及時施以援手，必要時會親自出馬。項目經理

唐僧無疑為項目經理，他將對實現項目成果負責。作為項目經理，唐僧雖不杰出，但無疑是稱職的。第一，他懂得業務（會念經，也知道真經與假經）；第二，他熟悉佛家規則，能夠堅持原則，十分明了項目的使命而且信念堅定；第三，他與項目發起人、客戶與職能部門經理們有良好的關系。他與如來是師徒關系，與項目客戶唐太宗是結義兄弟。這兩種關系使他在神、凡兩界游刃有余：在神界，諸神仙看在如來的份上對其照顧有加，使其免受妖魔侵害，西天取經“是一個”一把手工程“；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小國被當作”上僧“（獲得食宿、簽證等方便）；第四，他對項目團隊的管理頗有藝術。有人說，唐僧太無能了，其實無為而治是唐僧最大法寶。西天取經的一個直接目標就是到達雷音寺，然而，即使像唐僧這樣的佛學老手也有誤認雷音寺的情況發生。如果將項目經理換成孫悟空之輩，取經項目極可能會以失敗而告終。

項目團隊成員

團隊成員有孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬。在項目團隊成員中，孫悟空無疑是技術人員的代表，或者說他是一個“技術牛仔”，他熱愛自己的專業（降妖除魔）并且專業水平高超。九九八十一難中的妖魔鬼怪則是項目障礙了。在處理這些項目障礙的時候，孫悟空表現出非凡的專業才能和本領，雖然都經過了一番艱苦，但最終還是一步步地解決了問題和困難。沙僧是一個最好的項目秘書，他勤懇，做事認真，能力一般。白龍馬是一個項目輔助人員，他幫助調撥項目所需要的設備。八戒技術水平中等，既自私又膽小，有許多弱點，但他卻是團隊的凝聚劑，缺少了八戒西天取經的項目就無法以成功。由于八戒的存在使孫悟空有情緒發泄的地方。在悟空鬧意見、有情緒、搞辭職時，他是最佳的思想工作者。

項目客戶

項目客戶是唐太宗，他將使用項目成果。作為使用取經項目成果的項目客戶，唐太宗在《西游記》中出現的很少，而且他不是佛學行家，并不懂得項目交付物的質量標準。這一點與現實中的泛項目很相似，客戶都不是行家，他們不能用規范的術語定義客戶需求。然而唐太宗的作用卻非同小可。由于東土大唐的威望，使項目團隊一路獲得了許多方便，他們很容易得到批準，進入項目的下一個階段。

西天取經的管理經驗

１。強有力的項目發起人對泛項目極為重要。很多“泛項目”是在沒有明確的項目發起人情況下發起的，政府項目、非營利機構的項目常常如此。這些僅靠一個公章來代替項目發起人的“泛項目”往往會造成失敗的結局；可行性研究會成為真正的以“可行”為預設研究結論的工作；項目失敗后一般是由項目承擔者對后果負責，參與可行性論證的人員則毫無責任，由于沒有明確的項目發起人，更談不上讓項目發起人承擔責任。項目發起人要落實到人，沒有明確項目發起人的項目不能稱為“泛項目”，它們只能稱之為有殘疾的項目。

２。泛項目需要職能部門的經理們給予更多的關注和支持。一般而言，因為項目需要的支持難以預先明晰，并在項目章程等文件中規定，“泛項目”需要職能部門的經理給予更多的關注和支持。在西天取經項目中，職能部門的經理們從不與項目經理爭奪資源，僅這一點，就比現實中眾多組織的職能經理們要強。在未來的社會環境中，項目是各類組織業績的主要來源，是各類組織成長的驅動力，因此，未來的組織形態應該是這樣的：創新性任務通過動態的項目團隊來完成，職能部門作為項目團隊資源（人、財、物、信息、工具、規范等）的機構而存在。職能部門的大力支持能夠為“泛項目”的項目經理和項目團隊成員注入信心，這種信心是“泛項目”成功完成的重要保障。

有意思的是，西天取經項目中碰到的諸多障礙正是職能經理們和項目發起人造成的：雖然有其他的妖魔鬼怪，但給項目造成真正麻煩的是職能經理們的徒弟、坐騎等，而它們的出現恰恰是項目發起人如來刻意安排的，是為了考察項目團隊的虔誠。這與現實中的項目是何其相似！

正因為“泛項目”比規范項目面臨更多的不確定性，它們的項目團隊更需要得到項目發起人和職能經理的信任，請千萬記住這一點。

３。人——技術——流程之間的和諧對泛項目極為關鍵。“泛項目”的目標是難以一下子準確定義的，它需要在項目進行的過程中不斷修正和明晰，監控、集權等管理方法用在“泛項目”上往往會無的放矢，不僅不能有助于項目的進行，還可能挫傷項目團隊的積極性。對于項目管理而言，“外行領導內行”是十分正常的，下屬在某些方面比上司知道得多，這正是他們的價值所在。因此，項目經理必須既能調動項目團隊成員的積極性，又能規范項目團隊成員的行為，使他們有能力向著項目成功需要的方面發揮。在這兩個方面唐僧做得很好，一方面他滿足了幾個徒弟在專業方面的虛榮心，讓他們勤奮工作，另一方面，他用緊箍咒控制悟空，用悟空控制八戒……真正做到了“放手與放心”管理。

值得注意的是，無論是唐僧還是悟空、八戒等，所有的取經團隊成員均是戴罪之人，然而，這些戴罪之人卻組成了一個極佳的團隊并完成了任務。對于“泛項目”而言，人——技術——流程之間的和諧才是極為關鍵的，只看重英雄的項目組會毀了項目團隊的建設。

４。缺乏明確的客戶使項目變成了泛項目。對于“泛項目”來說，還很有可能沒有明確的客戶或存在廣義的客戶，或者說，缺乏明確的客戶是使該項目變成“泛項目”的一個重要原因。特別是對于政府發起的“泛項目”（如公共投資項目、縱向科研項目等）來說，在項目需求的提出、項目驗收以及項目管理過程中沒有明確的客戶責任，在此情況下，項目發起人應當承擔起這些責任。

第四篇：從西天取經看唐僧的領導力

鄭州航空工業管理學院2013-2014學年

第二學期領導力課程論文

從西天取經看唐僧的領導力

姓名：周玲霞

班級：1102072

學號：:110207237

二О一 四 年 六 月 六 日

目錄

內容摘要..........................................................1 關鍵詞............................................................1 引言..............................................................2

一、唐僧能堅持清晰的組織方向和使命................................2

二、唐僧是深得人心的魅力型領導....................................2

三、唐僧能知人善任，充分發揮每一個成員的作用.....................3

四、唐僧建立的是一個扁平化組織結構、保證組織運行效率..............4

五、唐僧對員工采用的是高關懷高工作模型............................4

六、唐僧采用了有效的人才激勵措施..................................4

七、唐僧采用了有效的組織控制——情感管理與以權制人................5

八、唐僧善于協調內外關系，能保證團隊的穩定........................6 1.2.外部協調工作...............................................6 內部協調工作：.............................................6

九、唐僧的領導力方面存在的問題....................................6 1.自身能力有待提高...........................錯誤！未定義書簽。2．員工的教育時方法不合適......................錯誤！未定義書簽。小結.............................................錯誤！未定義書簽。

內容摘要

作為明清小說中的經典——《西游記》早已深入人心，暫且不論歷史虛實，就《西游記》中打造的人物形象方面可謂是活靈活現、入木三分，以至于后人對于羅貫中的小說津津樂道，甚至有人以《西游記》為原型中唐僧的領導力為主題，結合現代領導力，研究領導必備的領導品質領導藝術。我們知道，《西游記》中的每一個角色都是性格迥異，特長不一的，就是這樣四個完全不同的人因為共同的使命走到了一起——西天取經。《西游記》中唐僧的領導力是貫穿始終的，整個唐僧團隊的使命最終完成，就是唐僧領導力的體現。師徒四人歷經磨難最終取到真經，唐僧的領導力體現在什么地方？本文從唐僧的高水平的用人藝術和管理才能、高效率的團隊意識，人際關系處理的如何

關鍵詞：西游記 唐僧團隊 唐僧的領導力 以情動人 知人善任 從西天取經看唐僧的領導力

引言

領導是人們生活中極其熟悉的名詞，但是如何領導卻是大多數人所不了解的。在過去的中國，領導之道是一種潛學，是秘不外傳的。領導是一門科學，同時更是一門藝術正像亨利?明茨伯格說的，組織中行為分為技術、管理、藝術三類，藝術行為高于技術行為和管理行為。隨著社會的演進和發展，藝術的行為將更多地被采納，所以我們說領導是一門藝術。隨著科學技術以及網絡的發展，溝通和信息交流越來越便捷，我們的周邊就是能夠便捷溝通的信息網，每一個人都是身處團隊當中，因此在一個現代的團隊中，如果只是擁有職權，以權制人是不行的，只有擁有了領導藝術，擁有帶領團隊的領導力，才能充分發揮好每一個成員的主觀能動性，才能帶領所有成員積極的完成共同的使命。羅貫中筆下《西游記》中唐僧師徒四人團隊就是一個典型案例，從西天取經的故事里，我們可以深入剖析一下唐僧作為領導者，成功的帶領團隊完成使命的因素，從而研究唐僧的領導力。

一、唐僧能堅持清晰的組織方向和使命

團隊的領導本身就是企業文化的傳承者和傳播者，只有他自己能堅定不移地信奉公司的文化，以身作則，才能更好地實現團隊的目標。作為一個團隊領導，能夠為團隊設定前進目標，描繪未來美好生活是必要素質。領導如果不會制定目標，肯定是個糟糕的領導。唐僧從一開始，就為這個團隊設定了西天取經的目標，而且歷經磨難，從不動搖。唐僧具有偉大而崇高的目標——取經，取經是為了助人的，這是一個偉大而崇高的目標，取經不是簡單的讓神通廣大的悟空騰云駕霧，一眨眼就拿到真經。而是在具體的執行過程、是復雜的任務體系，他要完成的是弘揚我佛慈悲，是要普天之下皆是太平，要造福黎民百姓。

二、唐僧是深得人心的魅力型領導

《西游記》取經團隊以唐僧為中心，唐僧是一個溫和善良的團隊領導，是整 個“取經團隊”的核心人物、領軍人物。作為取經團隊的領導人，他有良好的品格，他能有堅定的理想信念和意志力，在取經的過程中在取經途中不為金錢、美色、權利誘惑，始終堅持整個西天取經工作的目標、方向、路線，具有非同尋常的自我控制能力，對自己的要求十分嚴格，無論身處逆境還是順境，他始終一心向佛，執著地堅持著“取經”的整體目標。另外他還具有高超的佛學理論水平，再加上有以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助，足以保證他在西天取經途中的絕對權威地位。這樣的領導人，在現代的企業中也是非常重要的，直接關系到企業的發展狀況。

三、唐僧能知人善任，充分發揮每一個成員的作用

《西游記》中的每一個角色都個性鮮明，各有絕技，這樣四個完全不同的人因為共同的使命——西天取經，走到了一起，相互幫助，互相鼓勵，共同抵抗外界困難，一起解決內部矛盾，最終完成了團隊的使命。

在廣大群眾心里，《西游記》最耀眼、最神通廣大的就是美猴王，他是封建權利下，勇于反抗，桀驁不馴的代名詞，他敢大鬧天宮、敢喊玉皇大帝“玉帝老兒”、敢在天子腳下自封為“齊天大圣”。可是自從加入唐僧團隊以來，也謂是兢兢業業，乖乖的跟著手無縛雞之力的唐僧斬妖除魔，對于天生桀驁不馴的組織成員，唐僧唯一制裁的方法就是緊箍咒。在西天取經途中，唐僧曾不止一次的對其實行制裁——念緊箍咒，最終還是慢慢改掉了很多與生俱來的頑劣脾性，成為唐僧團隊中的身兼大任的大師兄，是這個團隊的技術核心，他解決了取經路上遇到的技術難題，協助唐僧取得真經，完成了使命。

唐僧的領導團隊還有看起來最無所建樹的豬八戒。確實老豬這個人乍一看是在取經途中最無關緊要的，確實細細算來，豬八戒是缺點最多、貢獻最少、最好吃懶做、最貪財好色、最理想信念不堅定的了，動不動就可以聽到豬二哥，這個悠悠的說一句蠱惑人心的話“師傅都被捉走了，咱們分分東西散了吧”。這么多缺點在哪個團隊里面都算不上好員工，可是人家唐僧卻深入發掘了豬八戒的優勢。第一，豬八戒甘當綠葉、甘做從屬，絕對服從指揮，有利于孫悟空完成任務。第二，豬八戒尊重領導、團結同事。第三，八戒還是整個西天取經團隊的潤滑劑。悟空太自負、沙僧太木訥，八戒最有情趣，讓整個團隊有了輕松詼諧的成分，而 愉快的氛圍是典型能提升團隊戰斗力的。特別是在唐僧把孫悟空給開除的情況下，也唯有八戒能起個調和作用，死乞白賴的把猴子請回來，這給唐僧的領導祈禱了很大的輔助作用。

對于沙僧，因為知道老沙是典型的實干家、苦干家、老黃牛，吃苦耐勞、認真細致、艱苦樸素、作風正派、不計得失、與人為善，所以唐僧給他安排了平時的后勤工作。

四、唐僧建立的是一個扁平化組織結構、保證組織運行效率

唐僧是一個性格溫順、天性仁慈善良的領導人，但是他也是整個團隊中本領最弱，戰斗力最差的，可是，卻成功的帶領了整個團隊成功完成使命。其實分析一下，我們可以發現，唐僧帶領的團隊，采用的并不是傳統的金字塔式領導結構，而是現代領導團隊模型中的扁平化模型，在這樣現金的模型中，唐僧本身作為唯一的領導人，剩下的三位徒弟直接隸屬于唐僧本人，這也就加快了信息傳遞速度，方便的唐僧的管理，在面對外界敵擾時，更快更好的解決困難。

五、唐僧對員工采用的是高關懷高工作模型

我們知道在最初的時候，孫悟空是并不尊重唐僧，在孫悟空眼里唐僧就是一個肉眼凡胎，而且很多時候還不識好歹，不明黑白，但是在歷經艱險后，唐僧的執著、善良和對自己的關心也感化了孫悟空，讓他死心塌地保護唐僧。

在唐僧的領導下，正常的員工一定不會覺得辛苦，因為唐僧對員工的個人需求關心很大程度上溫暖了人心。對天性頑劣的悟空，唐僧幫助從石頭中解脫出來，在黃昏日暮幫悟空親手縫制了工作服；對于好吃懶做的八戒，唐僧是處處寬容，在條件允許的范圍內，盡量滿足八戒的需求；對于吃苦耐勞、任勞任怨的沙僧，平日里唐僧盡量給予關心。當有困難出現時，每一個成員都會感念唐僧CEO平日里的恩德，竭盡全力為組織效力，這樣的領導方式在現代的領導人身上或許還不多見。

六、唐僧采用了有效的人才激勵措施 唐僧以共同修成正果為激勵方法，因為取經團成員的個體差異很大，來歷不同，所以只有建立一個有效的人才激勵機制，才能使他們在取經事業面前達成共識，化解矛盾，求同存異。正是因為有了有效的激勵措施，在取經的路上唐僧才能帶領成員歷經千難萬險，始終團結一心，克服難以想象的困難，最終取回真經，修成正果。

七、唐僧采用了有效的組織控制——情感管理與以權制人

研究《西游記》唐僧的領導藝術，結合現代管理模式就可以發現里面有著中國特有的管理學模式。從組織控制來說，唐僧采用了一個非常高明的控制手段，也是是非常具有中國特色的控制手段。

唐僧是CEO可是他卻從來沒有擺出一副嚴肅的外表，而是與成員師徒相稱，營造了一個家庭的氛圍，這樣一來他們就是有著親情的。在這個取經團里面，作為團隊的領導，唐僧不是靠出工資，不是靠打罵，不是靠常見的嚴格規定來約束大家的，他是靠勸導，靠情感管理來進行領導的，而情感管理是被認為是最高級的管理模式之一。作為一個團隊領導，情感管理是非常重要的，尤其在中國文化的大背景下，中國人往往是做生意先交朋友，先認人再認事，對事情的判斷主觀性比較大。在現代的企業管理中，作為企業的領導在塑造團隊精神的時候，一定要學會進行情感投資，要多與下屬交流、溝通，關心團隊成員的衣食住行，塑造一種家庭的氛圍。作為企業領導，總的來說，要用人為能，攻心為上。

親情歸親情可是規則也要很清楚，在這個領導模式里制度明確，等級分明，師傅就是師傅，徒弟就是徒弟，任徒弟有天大的本事，也不能超越法規，不能觸犯師傅的威嚴，不能以下犯上，不然就是緊箍咒了。

由此可見，唐僧不止是一個簡單的僧侶，還是一個很好的領導者。面對生性乖張的悟空，只是簡單的采用親情管理沒有緊箍咒，估計早被孫悟空一棒打死，或者使喚不動他。所以領導一定要樹立自己的權威，沒有權威，也就無法成為領導，這也是一個領導的必備技能。但是唐僧從來不濫用自己的權力，只有在大是大非的時候，才動用自己的懲罰權，這對現代企業領導來說也是具有借鑒意義的：組織賦予的懲罰權千萬不要濫用，并且要銘記獎勵勝于懲罰，這是領導力的基本原理。

八、唐僧善于協調內外關系，能保證團隊的穩定

作為取經團隊的CEO，唐僧的領導工作還是十分成功的，這還歸功于他善于協調內外關系，充分保證了團隊的穩定性，具體體現在以下幾個方面： 1.外部協調工作：唐僧通過豐富的知識、理論，取得了唐王和觀音的信任和支持，現代管理學中也談到了這一點“取得外界高層的信任和支持，對團隊取得各種資源非常有利”。這樣可以更好的獲得良好的資源，有利于取經任務的進行和發展。在取經團隊一路遇到問題解決問題的過程中，我們可以發現唐僧不管在工作當中出現了多大的困難，總是有很多外部的因素幫助他度過重重難關，這就可以看出一個團隊不是獨立于外部的系統而存在的，很重要的一點就是唐僧在外部協調中取得了成功。2.內部協調工作：在團隊內部，唐僧一直保持師傅的形象，與成員師徒相稱，營造了一個家庭的氛圍，這樣一來他們就是有著親情的，那么這個團隊的成員關系就更加穩定了。在這個取經團里面，作為團隊的領導，唐僧不是靠出工資，不是靠打罵，不是靠常見的嚴格規定來約束大家的，他是靠勸導，靠情感管理來進行領導的，這樣以來更有利于唐僧團隊發揮集體的戰斗力。

九、唐僧的領導力方面存在的問題

1.自身能力有待提高：唐僧的理論知識相當豐富，所有的規范，如金剛經、法華經、大悲咒等，他都能倒背如流，這也是觀音和唐皇對他充分信任的原因，他能請命去西天取經也能看出他是很有上進心，愿意努力加強自身修養的。但是他的實踐經驗還不是豐富，當面對妖怪的時候也不會明辨是非；沒有足夠的能力來處理外部不安全事件，需要項目部人員的努力和協作。

2．員工的教育時方法：不合適團隊的領導不可能一味的只是做好人，當團隊因為成員的問題導致團隊損失或者災難時，團隊的領導是要采用一定的制度手段來對成員錯誤的行為進行懲罰的。當然，作為取經團隊的CEO，唐僧也免不了要實行自己的制裁手段。在西天取經的途中，當有意見分歧的時候多數時候只是簡單粗暴地采用念緊箍咒的方法來解決問題，很少去耐心的做成員的思想工作，這樣的方法很容易讓員工產生逆反心理，不是企業領導應該采取的方式。

小結

總之，團隊的管理、團隊的建設及用人藝術對于組織的發展具有非常重要的作用，團隊領導的領導力與領導藝術是目前眾多學者和企業家不斷探索和實踐的領域。隨著市場經濟的進一步完善和發展，一個組織、一個團隊要想獲得更高層次的發展，想要更好的完成組織使命，就必須認真研究包括團隊建設、加強領導者領導力的培養，這些內容看似簡單，卻需要真正意義上的理解并且認真實行，才會有所收益的，如何培養領導藝術是擺在組織面前的一項重大的現實問題，需要結合中外歷史以及現實中的領導案例總結研究，結合具體實際認真實行。

第五篇：西天取經與泛項目管理

西天取經與泛項目管理

張權中 馬克和 王躍飛 吳雄虎

項目與泛項目

項目和項目管理與人類文明相伴相隨如生，自從有了人類，就有組織的活動，就一直執行著各種規模的項目和項目管理。隨著社會的發展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ），如企業日常的生產產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），如企業的技術改造活動、一項環保工程、產品的研發等。縱觀人類歷史，一些特大型工程項目一直深刻地影響著人們的生產和生活，至今仍然造福于社會，如中國的萬里長 城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠。只是當時項目管理尚未成為一門科學，處于一種潛意識狀態。

美國項目管理協會ＰＭＩ給項目的定義已經越來越得到世界上其它國家的認可，定義如下：項目是一系列特殊的將被完成的任務，它是在一定條件（時間、成本、質量、范圍）限制下，滿足特定目標的多項相關工作的總稱。此定義實際包含三層含義：①項目是一項有待完成的任務，且有特定的環境與要求；②在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規定的時間內完成任務；③任務要滿足一定性能、質量、數量、技術指標等要求。因此，工期、費用和質量標準常常被認為是項目目標的鐵三角。調查結果顯示，項目失敗的原因中平均有 ２ １ ％ 在于未能清晰定義項目目標。

然而，現實中的項目卻大多沒有清晰定義的項目目標，真正能夠理想化地將工期、費用和質量目標在啟動前就定義清楚的項目，能夠完全按照商業合同來規范啟動的項目只是少數，更多的是我們可以稱之“泛項目”的項目，即不能預先將項目目標、范圍等定義清晰，只能大致明確其目的的項目。

舉例來說，伊拉克戰爭就是一個“泛項目”——美國在發動前只能確定它的開始時間，不能確定其結束時間，也不能確定其費用；同樣，新產品研發（如抗ＳＡＲＳ 藥物的研制）也是“泛項目”——人們無法預知該項目將遇到何種技術難題以及它們究竟需要多長時間才能攻克。“泛項目”占了各類組織項目中的大多數，真正能夠規范定義的項目在數量上只是少數。通常“泛項目”不像大型的、正規的商業項目那樣引人關注，但由于其數量極多，如果不加注意，它們就會將組織的資源消耗殆盡。

西天取經是一個泛項目

《西游記》述說的西天取經的故事就是一個“泛項目”。它并沒有一個良好的開始：項目雖然有一個交付物的標準（三藏真經），但質量標準很含糊（師徒四人到達西天后，如來只是吩咐阿儺、伽葉“將我那三藏經中三十五部之內，各揀幾卷與他，教他傳流東土，永注洪恩”）；它并沒有限定時間和費用指標（就連觀音菩薩也認為取經時間是“未定，約莫二三年間，或可至此”，唐僧更是認為“或三二年，或五七年”）；它沒有限定項目范圍；此外，這個項目既沒有周密計劃，又沒有考慮風險等。然而，這個項目又無疑是成功的：它的利益相關者均對該項目的結局表示滿意。

下面讓我們看一看這個泛項目的各個相關方的表現：

項目發起人

如來佛無疑是項目的發起人。《西游記》是一個佛界故事，如來佛是其中最高層的管理人員，他提出了該項目的目的，負責提供項目關鍵資源和協調利益相關者，并最終決定項目是

否結束和對項目團隊的獎懲。作為項目發起人，如來佛盡到了對項目的責任。首先，他明確

提出了項目的目的“到西天取得三藏真經，永傳東土，勸人為善”）；其次，他提供了項目經理的條件（項目經理需要是“東土善信”，并且“肯堅心來此”），為其提供了

必要的資源（袈裟、錫杖可以使取經人“免墮輪回”、“不遭毒害”、“金緊禁三道箍兒”可以給取經人收服徒弟，“管教他入我門來”）；第三，他幫助協調職能部門經理們，讓他們

更好地支持項目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了項目的管理原則（必須歷經九九八十一難）；第五，他在取經的全過程關注項目，但并不多干預，只在關鍵時候

施以援手（例如只有在處理真假悟空這樣的難題時才出手）；第六，他簽發了項目的正式結束，并給予了績效評價（給予項目團隊評價和封賞）。

職能部門經理

在《西游記》中，觀世音菩薩、太上老君等諸神可看作是職能部門經理，大多數項目需

要的資源都掌握在他們手里，這些資源包括各種法寶，就連項目經理和項目團隊成員也是他們提供的。天上諸神乃是職能部門經理，其中又以觀世音菩薩為代表（她的職能

類似于人力資源部經理或項目管理辦公室主任）。這些部門經理們為項目提供資源，規范項目的運行，并記錄項目的過程。當取經團隊碰到困難時，他們總是及時施以援手，必要時會親自出馬。

項目經理

唐僧無疑為項目經理，他將對實現項目成果負責。作為項目經理，唐僧雖不杰出，但無

疑是稱職的。第一，他懂得業務（會念經，也知道真經與假經）；第二，他熟悉佛家規則，能夠堅持原則，十分明了項目的使命而且信念堅定；第三，他與項目發起人、客戶

與職能部門經理們有良好的關系。他與如來是師徒關系，與項目客戶唐太宗是結義兄弟。這兩種關系使他在神、凡兩界游刃有余：在神界，諸神仙看在如來的份上對其照顧

有加，使其免受妖魔侵害，西天取經”是一個“一把手工程”；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小國被當作“上僧”（獲得食宿、簽證等方便）；第四，他對項目團隊的管

理頗有藝術。有人說，唐僧太無能了，其實無為而治是唐僧最大法寶。西天取經的一個直接目標就是到達雷音寺，然而，即使像唐僧這樣的佛學老手也有誤認雷音寺的情況發

生。如果將項目經理換成孫悟空之輩，取經項目極可能會以失敗而告終。

項目團隊成員

團隊成員有孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬。在項目團隊成員中，孫悟空無疑是技術

人員的代表，或者說他是一個“技術牛仔”，他熱愛自己的專業（降妖除魔）并且專業水平

高超。九九八十一難中的妖魔鬼怪則是項目障礙了。在處理這些項目障礙的時候，孫悟空表

現出非凡的專業才能和本領，雖然都經過了一番艱苦，但最終還是一步步地解決了問題和困

難。沙僧是一個最好的項目秘書，他勤懇，做事認真，能力一般。白龍馬是一個項目輔助人

員，他幫助調撥項目所需要的設備。八戒技術水平中等，既自私又膽小，有許多弱點，但他

卻是團隊的凝聚劑，缺少了八戒西天取經的項目就無法以成功。由于八戒的存在使孫悟空有

情緒發泄的地方。在悟空鬧意見、有情緒、搞辭職時，他是最佳的思想工作者。

項目客戶

項目客戶是唐太宗，他將使用項目成果。作為使用取經項目成果的項目客戶，唐太宗在《西游記》中出現的很少，而且他不是佛學行家，并不懂得項目交付物的質量標準。這一點

與現實中的泛項目很相似，客戶都不是行家，他們不能用規范的術語定義客戶需求。然而唐

太宗的作用卻非同小可。由于東土大唐的威望，使項目團隊一路獲得了許多方便，他們很容易得到批準，進入項目的下一個階段。

西天取經的管理經驗

１．強有力的項目發起人對泛項目極為重要。很多“泛項目”是在沒有明確的項目發起人情況下發起的，政府項目、非營利機構的項目常常如此。這些僅靠一個公章來代替項目發起人的“泛項目”往往會造成失敗的結局；可行性研究會成為真正的以“可行”為預設研究結論的工作；項目失敗后一般是由項目承擔者對后果負責，參與可行性論證的人員則毫無責任，由于沒有明確的項目發起人，更談不上讓項目發起人承擔責任。項目發起人要落實到人，沒有明確項目發起人的項目不能稱為“泛項目”，它們只能稱之為有殘疾的項目。

２．泛項目需要職能部門的經理們給予更多的關注和支持。一般而言，因為項目需要的支持難以預先明晰，并在項目章程等文件中規定，“泛項目”需要職能部門的經理給予更多的關注和支持。在西天取經項目中，職能部門的經理們從不與項目經理爭奪資源，僅這一點，就比現實中眾多組織的職能經理們要強。在未來的社會環境中，項目是各類組織業績的主要來源，是各類組織成長的驅動力，因此，未來的組織形態應該是這樣的：創新性任務通過動態的項目團隊來完成，職能部門作為項目團隊資源（人、財、物、信息、工具、規范等）的機構而存在。職能部門的大力支持能夠為“泛項目”的項目經理和項目團隊成員注入信心，這種信心是“泛項目”成功完成的重要保障。

有意思的是，西天取經項目中碰到的諸多障礙正是職能經理們和項目發起人造成的：雖然有其他的妖魔鬼怪，但給項目造成真正麻煩的是職能經理們的徒弟、坐騎等，而它們的出現恰恰是項目發起人如來刻意安排的，是為了考察項目團隊的虔誠。這與現實中的項目是何其相似！

正因為“泛項目”比規范項目面臨更多的不確定性，它們的項目團隊更需要得到項目發起人和職能經理的信任，請千萬記住這一點。

３．人——技術——流程之間的和諧對泛項目極為關鍵。“泛項目”的目標是難以一下子準確定義的，它需要在項目進行的過程中不斷修正和明晰，監控、集權等管理方法用在“泛項目”上往往會無的放矢，不僅不能有助于項目的進行，還可能挫傷項目團隊的積極性。對于項目管理而言，“外行領導內行”是十分正常的，下屬在某些方面比上司知道得多，這正是他們的價值所在。因此，項目經理必須既能調動項目團隊成員的積極性，又能規范項目團隊成員的行為，使他們有能力向著項目成功需要的方面發揮。在這兩個方面唐僧做得很好，一方面他滿足了幾個徒弟在專業方面的虛榮心，讓他們勤奮工作，另一方面，他用緊箍咒控制悟空，用悟空控制八戒??真正做到了“放手與放心”管理。

值得注意的是，無論是唐僧還是悟空、八戒等，所有的取經團隊成員均是戴罪之人，然而，這些戴罪之人卻組成了一個極佳的團隊并完成了任務。對于“泛項目”而言，人——技術——流程之間的和諧才是極為關鍵的，只看重英雄的項目組會毀了項目團隊的建設。

４．缺乏明確的客戶使項目變成了泛項目。對于“泛項目”來說，還很有可能沒有明確的客戶或存在廣義的客戶，或者說，缺乏明確的客戶是使該項目變成“泛項目”的一個重要原因。特別是對于政府發起的“泛項目”（如公共投資項目、縱向科研項目等）來說，在項目需求的提出、項目驗收以及項目管理過程中沒有明確的客戶責任，在此情況下，項目發起人應當承擔起這些責任。

主要參考書目：

１．Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｏｆ Ａｍｅｒｉｃａｎ，ａ Ｇｕｉｄｅ ｔｏ ｔｈｅ ｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｏｄｙ ｏｆ ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ２０００［Ｍ］，２００１

２．戴維·克利蘭，項目經理便攜手冊［Ｍ］，機械工業出版社，２００２

３．中國項目管理學術委員會，中國項目管理知識體系綱要［Ｍ］，電子工業出版社，２００２