第一篇：破譯企業文化——訪思科系統公司林正剛

構建思科文化

經濟觀察報：思科員工人手一個文化卡被業內傳為佳話。作為思科高級管理人員，你認為管理、文化和溝通之間是一種什么關系？這也是目前很多中國企業管理人員都很關心的話題。林正剛：管理、文化和溝通三者是互相關聯的，他們的關系很難一句話說清楚。幾天前，一個相當規模的企業老總跟我說他的企業有點麻煩。我了解他是一個聰明能

干的人，對公司的愿景描繪很清楚。我問他一個很簡單的問題：除了你之外，還有誰知道你的愿景？他沒法回答我。這就是很多企業的通病，企業的領導很有遠見、很有激情，但他們沒有合適的途徑和手段對內對外傳達這種企業的愿景和文化，所以是失敗的。

很多公司把企業文化寫出來掛在墻上，思科也有一張文化卡，但我認為公司的文化絕不是一句動聽的話語，它表現在我們的行為里，根植于我們的思維中。比如，說一個人沒有文化，這是從他的行為做出的判斷，同樣道理，一個企業的文化就是它的行為，就是企業每一個員工做出來的行為。如果企業的員工都不知道老板想什么，怎么可能形成一個企業的文化？這樣，就帶出了另一個問題，溝通。如果一個企業既沒有價值觀和做事的準則，又沒有溝通的途徑，就談不上管理，根本無從管理。換句話說，一個企業沒有文化、沒有溝通，就沒有管理，這三者是三位一體的關系。

經濟觀察報：思科的文化卡上寫著“客戶成功、高質量團隊、推動變革、團隊精神、沒有技術崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口號，而看不到文化的體系。思科的企業文化是如何架構起來的？

林正剛：我認為，一個企業文化的形成有幾個階段。首先，制定做事準則。年初進思科時，并沒有像很多人以為的那樣去看公司的各項數字，我花了一個月時間準備了一個企業文化的演示。公司的文化就是行為的準則，在開始游戲之前，規矩要先定好，哪些行為是可以接受的，哪些是不可以接受的。其次是溝通。開始三個月，我跑了公司內外很多地方，跟人們談思科的文化。我認為，一定要由企業的領導人來講這個行為準則，不然不會引起員工的重視。而且，講一次是遠遠不夠的，要通過不同的手段，通過實際行為不斷地講。比如，每個企業都會說“客戶至上”，剛到思科我也聽到這種文化，我以為又是說說而已的表面工作，過了一段時間我發現不是。有一次我與某服務經理開會，他的秘書來找他說客戶有電話找他，通常經理的回答是，讓客戶等一下，我正在開會。但他立刻去接電話，因為客戶比我們開會重要。而錢伯斯也會因為與很重要的客戶談電話而在董事會上遲到。這些故事就是對企業文化的行動證明和最好強化，客戶真是重要。除了在管理的機制當中有這個要求，從管理的行為中也要有這種體現。第三，企業需要鼓勵的機制。每年思科都有客戶滿意的調查，結果與員工的獎金掛鉤。有一年調查出兩個客戶不滿意，我立刻就去見他們，客戶嚇了一跳，沒想到反應這么快，同時客戶也就理解了，思科的“客戶至上”、“客戶滿意”不是停留在口頭上的。以上三個方面的要求不僅針對“客戶至上”這一條，對企業文化的所有準則都通用。

我曾用幾張膠片來說明“變革管理”這一企業文化。昨天的企業環境像一個大輪船在風平浪靜的海面上，只有船長會時時查看海面上有沒有冰塊，其他員工的注意力都不會在外部。但現在的企業環境如同激流中的橡皮筏，三年計劃是沒用的，三個月的計劃都可能跟不上市場的變化，船翻了也不知道是怎么回事。這不是說企業以后不用做計劃了，而是計劃的重心要改變。過去一年做一個計劃，計劃書很厚很好看，現在三個月就要做一次計劃，也不再是一本計劃書，而是要提供一個環境讓大家溝通和作為。思科的市場和銷售每三個月都要進行溝通，看看外部環境有什么改變？如果沒有改變，才按原計劃進行，如果變化了，隨時就要調整。

在成熟的市場環境中，每一塊地都已用上了，無縫插針，企業只有把自己小小的一片地種好，不斷提高效率和產能。而中國市場還有許多待開墾的土地，雖然如此，中國的企業還是要面對全球化，不能關起門來做生意。這次非典事件也很好地說明了這一點。對個人、對企業都是這樣，生存之道是應變，思科的企業文化就是不斷創新，這一文化同樣表現在員工的行動中。我年來公司負責企業事業部，除了電信外，分管金融和所有企業，過了幾年，這個部門被拆分為四個，一般企業的管理者很難接受權限突然被分了一大半出去，但在思科每一個人都準備好了接受變化。一般情況是，今年有一塊地盤，有一定的銷售指標，下一年地盤縮小了一半，但是銷售指標卻提高了。公司要求地盤越做越小，指標越做越大，這種企業文化對人的價值觀有很大挑戰。

有一項調查表明，到目前為止，世界強企業的平均壽命是年，百年公司是很難做到的，而企業所以能存活百年，它一定善于應變，否則遲早完蛋。我相信，未來公司的平均壽命會越來越短。過去推動企業變革的誘因是工業技術，現在是由電子技術來推動變革，我們知道，工業技術的演進是很慢的，電子技術完全是另一回事，市場變化的速度超乎想象。正因如此，基業長青成為很多公司的追求目標。

總而言之，公司文化包括三個方面，公司有要求，員工的行為體現，加上鼓勵機制。在考慮升降一個員工，能否適應變化是很重要的一條。我們每半年對員工進行一次挑戰評估，其中的ｖｅｒｓａｔｉｌｉｔｙ（多功能性）很重要，一個員工的適

應能力有多強，是否只能做銷售或其他？適應性不強，員工總的價值就不會高。

不一樣的思科？

經濟觀察報：有一種公司文化的定義是：“組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。”這是不是說一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列舉的“思科文化”的描述在其他公司的文化介紹中也能看到。您認為，區分企業文化最核心的因素是什么？思科文化的特質在哪里？

林正剛：思科文化的特質在于執行，這是與其他公司最大的分別，思科成功也在于這一點。作為特定組織內的特殊的游戲規則，公司文化是自然而然形成的，很多公司對此都有共識，不同之處在于執行，在于公司的管理機制。我們做一切事情都是為了達到一個結果，執行過程很難衡量，但結果很容易衡量。在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，這最好地體現了執行。在別的公司還在開會討論時，思科已經動起來了。

經濟觀察報：《重構公司文化（Ｒｅ－ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｍｐａｎｙＣｕｌｔｕｒｅ）》一書的作者ＧｅｒａｒｄＥｇａｎ曾經說：文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西，實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。在實施的過程中，文化傳播者和接受者之間如何溝通并最終取得一致？我想，溝通的雙方不應當只限于公司內部人員，還應包括公眾、媒體和所有利益相關者？思科如何與外部進行傳播和溝通？

林正剛：這是一個很好的問題。雖然我們并沒有刻意想去影響別人，但我們認為確定公司的文化和價值觀至少要達到讓人羨慕，高出利益相關者的期待，而不是與利益相關者抵觸，一定要是很正面的，而且不能太離群。

我們不斷與各層利益相關者溝通，企業文化就從我們的行為中表現出來，成為分析師的依據。中國的企業家如果想讓股票升值，最好的辦法是改善管理，使之更加透明化，因為投資者愿意投資運營透明的公司，這個游戲規則是全球通用的。同樣道理，企業文化也要透明，這樣它不僅對員工產生吸引力，對所有相關者都有吸引力。我們對投資者、政府、客戶、合作伙伴，企業文化在溝通方面著重點不同，但基礎是一樣的。錢伯斯見過很多人，他與國家領導講什么？講生產力，如何提高人均生產力，無論對個人、企業還是國家，這個目標都是一致的，而解決辦法就是做事，今年做件事，明年要做件事，通過不同的手段更有效率地做。

政府面臨的挑戰和企業很相似，做得好與不好完全在于溝通，全世界打仗都是因為溝通失敗，這的確值得好好研究。我們提供的技術都是為了改善溝通條件，當然最后還是要靠人去溝通。

經濟觀察報：思科是一家美國公司，所以，思科的文化肯定帶有美國文化的特色，而美國文化與中國文化之間存在著巨大的差異，既然有差異，肯定就會存在融合或者并存、尊重或者排斥的問題。那么思科中國公司，或者思科亞太區是否遇到了這樣的問題？如果是，如何解決這些問題的？你們是如何在中國推行思科文化的？(xiexiebang.com，全國公務員公同的天地www.tmdps.cn)

林正剛：我的理論是，在全球化的進程中，將消除中西文化的區別，有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一種行為，一種習慣。舉例說，有人習慣遲到，這是成功的還是高效的？道理很明白，但有人永遠改不了，東西方人沒分別。但中西文化在溝通方面有明顯的分別，如果用形狀來表達，西方人是方的，中國人是圓的，我個人喜歡方的，圓的摸不著邊，完了沒有不知道。這是我個人的觀點，不代表思科。我在國外時間很長，常為一件事與老外爭吵，對事不對人，但在中國這樣會得罪很多人，甚至被誤認為是人身攻擊。當然，不止中國是圓的，有的老外也有這種習慣，特別是歐洲人。我認為，效率高的還是直來直去，繞來繞去不到正題，有禮貌的考慮，但對溝通造成了障礙，也浪費了時間。

大部分人的出發點都是為了做好一件工作，誤解和差錯出在溝通的方法，最后導致人與人之間的矛盾。我的經驗是，正視問題的存在，并說明做事的方法，我是直來直去，誠實不隱瞞，對事不對人，在中國十幾年了，這個方法基本還行得通，但技巧上改了一些。企業管理當中，效率是最重要的，開會兜圈、拖拖拉拉，這對客戶是最不負責任的。

只要抓住基礎的價值觀，外面叫你思科文化還是美國文化，這并不重要。思科所推行的企業文化是否成功，不由我來評價，而要由客戶來說。但可以肯定的是，思科的做法有一定的效果和效率。有些企業在很小的時候能堅持企業文化，公司一大就沒辦法了，價值觀也就慢慢稀釋掉了，公司也就完了。所以，思科不斷地在系統上投資，不斷擴大它的覆蓋面，確保所有員工都能接觸到公司的文化和價值觀，并將之貫徹到底。

經濟觀察報：的確，思科先進的網絡為溝通提供了技術保障和通暢的渠道，這方面是其他公司很難做到的。

林正剛：ＩＴ是很重要的手段，沒有這些，剛才這些都白講了。我們講開放的溝通，理論上公司內部人與人溝通不成問題，如果沒有網絡，找人都找不到，跟誰溝通？那是空談。無線上網、ＩＰ電話、即時語音，我可以在同一時間與三四個人溝通，這是很平常的事。除此之外，思科的人事系統都在網上，系統把需要批示的文件送到我這里，如果我兩天之內沒有反應，該文件就被送到我的老板那里，所以不提高反應速度，大家日子都不好過。系統還有一個最大的好處在于，所有的人都不愿做壞人，那么讓系統做壞人，系統在催你，不管你是總裁、副總裁還是其他，系統一視同仁。

系統不單純是技術，它一定要適用于企業運作和業務發展。思科正要開辦一個教育講座，其中講到一定要講求ＩＴ系統與公司業務之間協同關系，否則系統投資都是浪費的。思科自己在這個方面做得確實很成功。

經濟觀察報：財年，思科全球客戶滿意度達到了．（滿分為），這個數字意味著什么？是否體現了思科文化在客戶當中的滲透情況？

林正剛：思科請第三方公司對全球客戶進行數據采集用來測算客戶滿意度，報告針對每一個國家、每一個客戶，涉及思科產品、技術、服務等方面的個問題。思科每年得分總是比上一年要高，但分數本身的意義不大，關鍵是要了解這個數字是怎么測算出來的，拿到數據后我們怎么分析利用，怎么提升客戶滿意度，這才是最重要的。你的問題很好，現在問卷里多涉及產品、技術、服務，我們完全可以考慮把思科文化和管理也列進調查內容。

我們講“客戶體驗”，客戶在與我們交往的過程中也學到了我們管理的方法，合作伙伴也是這樣。最近五六年里，不斷有客戶提出要求，除了講產品和技術，給我們講講思科管理吧。所以，我在中國常常對客戶講課，其中兩個最熱門的題目是，思科的企業文化和思科的管理方法。兩年前，廣東郵電多管理者請思科團隊講課，我們派出了隆重的講師團，杜家濱和我都在其中，家濱講思科文化，我談銷售管理，其他三個人講服務體制等，反響很好。

經濟觀察報：我想，這實際上是思科影響力的表現，客戶不只當你是個技術領袖，你傳播的東西甚至能影響到他們的思維和管理。

與時俱進

經濟觀察報：目前，國內最流行的一句話是：與時俱進。隨著社會的變遷，相信，企業文化也需要與時俱進。關鍵是，企業怎樣才能保證自己的文化與時俱進？

林正剛：企業文化、遠景、使命、價值觀、戰略，按這個順序排下來，越在前面的歷時越長。我們每三個月都會回顧一下戰略問題，看看是否需要修正，同時我們也會看公司的價值觀。客戶滿意、適應變化、團隊精神，有些東西短期之內只要加強，不需要改變。同樣是“團隊精神”一個字，年前與現在含義不同，人們對它的理解變化了，它對公司的重要性也有所不同，三個人的團隊合作很容易做到，公司發展到人時團隊的重要性就更大，萬人的公司如果沒有團隊合作肯定會失敗，所以，今年思科要加強團隊精神，這就是與時俱進的表現。除此之外，思科今年強調從總部到區域的跨部門合作。一個組織如果不能互相推動是不健康的，很容易變成一潭死水。我們推行權力下放，但一段時間不與人溝通，自主權沒有監控就會出問題，管理就是同時處理很多有矛盾的事情，整天在走鋼絲。我們的愿景“互聯網改變一切”還遠遠沒有達到，互聯網改變生活這樣的事正在發生，在中國也是這樣，泡沫過后，互聯網開始腳踏實地，電子商務也在逐漸推進，所以我們的愿景不需要改。

后記

■艾君／文

文化看似玄奧其實簡單：幾個好朋友下班后去喝一杯再回家，這是生活文化；日本的火車車廂里很安靜，講手機電話的人要到車廂外面去，這是社會文化；客戶至上，開會時允許隨時接聽客戶來電，大家對此都表示理解，這是企業文化。

人們常說，觀念是最難改變的，“企業文化”就是屬于觀念范疇的東西。上個世紀年代初，我國商界就流行一個口號：客戶是上帝。這意味著一個很大的觀念轉變。十幾年前初來中國時，林正剛一進商場就看到大標語“客戶是上帝”，還說“微笑服務”，但售貨員常常背對著顧客，你不叫他，他不理你。林正剛戲言，上帝只要見一次就夠了。這種口號式管理與行動脫節，但口號有總比沒有好，多少是個依據，是個開始，接下來才會把口號變成實際的行動。實際情況正是如此，我國企業真正做到“客戶是上帝”，不過是近幾年的事情，也就是說，這個觀念的轉變用了多年的時間，基本與中國從計劃經濟向市場經濟轉變的節奏同步。

思科的故事說明，一個出色的企業領導和一個出色的企業，兩者不能分割，除了思科，還有微軟公司和比爾·蓋茨，戴爾公司和邁克爾·戴爾等作為例證。近年來，中國的企業和企業家也能開始形成這種對應，比如海爾公司和張瑞敏，聯想和柳傳志。這些企業家身上折射出很突出、很優秀的企業文化，如果換一種解讀方式，它意味著溝通有效，管理科學。

中國今天面臨很大的管理難題，大到國家小到企業都是如此。不少企業的高層領導缺乏基本的管理概念，問及平日看什么書，他說《孫子兵法》，似乎不知現代企業的管理技巧、文化和價值觀已經完全改變。在中國，管理是弱點，這很正常，因為中國過去是計劃經濟，不需要管理，管理是西方市場經濟條件下的產物。但這個借口不能老用，經濟全球化不允許中國企業“特立獨行”，管理水平十年二十年不行，三十五十年還不行，那就死定了。

第二篇：有感于林正剛的《正能量》

有感于林正剛的《正能量》

剛到辦公室工作的時候，領導給我了一本林正剛先生的著作《正能量》，書看上去比較小，又很精制，我把它放到優先閱讀的書里。讀起來就發現書里的內容就已經很觸動自己的內心，不覺中對照自己的工作和生活著實進行了一番思考，迫不急待地要將這些感觸寫下來。

所謂正能量，我認為就是一種積極的、正面的能量。這樣一種能量可以帶給人愉悅的心情、把人的潛能最大化，讓人受益匪淺。當然，我們每天都會接觸到各種負能量，當你狀態不佳時就很容易讓負能量入侵。這也許就是為什么大家聚在一起抱怨會讓心態越來越糟，最后什么問題也解決不了。那么，要解決類似這樣的問題，我們需要不斷地獲取正能量，使自己的人生更加明亮。

書中講到，對于職業人，心態第一，溝通第二，知識第三。

正能量的獲取首先要有健康的心態。心態是思維習慣的結果，要培養健康的心態，就要養成健康的思維習慣。一切從自己的思維習慣開始，如果我們的思維習慣是消極的，凡事從負面的角度去想，行為也會表現得很消極，對一切事物都不感興趣，覺得一切事情都沒有希望；反過來，如果你是一個心態很積極的人，你的行為也一定充滿活力，給人帶來很陽光的感覺。心態是內功，修煉就需要有耐心。在我們的生活中，每天都有不同的人與事在破壞我們的心態，所以就需要每天維護心態，不能放松，不能失控。其次，溝通能力的增強會給人帶來正能量。我感覺溝通就是一種執行力。一個團隊要有很強的執行力，一定要有很清晰的目標。具備非零和博弈的心態，再加上一流的默契，而這些都離不開溝通。一個溝通能力強的人，能將復雜的事情用簡單的語言說清楚；能讓對方感覺碰上了知音；用的語言都是陽光的、積極的、鼓勵式的，最終的效果是讓對方感覺很好，對自己也充滿信。與人溝通時，我們要注意自己的語氣、動作、表情，因為別人能從中讀出你的態度和情緒，這些無聲的語言往往比說出的話更有力量。對于整個公司來說，溝通是提升生產力的很大一個機會，解決好溝通問題，執行力自然會上一個臺階。

第三，終身學習才能不斷提升自己，給自己補充正能量。“你不知道你不知道什么。”這是一句值得我們記住的話。學習有四個階段：吸收、消化、實踐、反饋。很多時候我們的學習只停留在第一階段，只有經過消化才能將別人的知識變成自己的知識。但這樣得到的知識如果沒有經過實踐，還是不能用來提高你的智慧。反饋階段就是你用別人的知識來提高自己的智慧的關鍵環節。

在企業中，領導力不是崗位給予的權力，而是管理自己、影響別人的能力。管理就是做人，做好一個管理者先要做好人。修煉好心態，培養好溝通能力，學習需要的知識，讓正能量激活管理者的魅力，從而提高管理能力。

化工辦 劉玉田

第三篇：林正剛《正能量》讀后感

林正剛《正能量》讀后感

一個多月以前我就已經拿到林正剛先生的著作《正能量》這本書了，是隨其他幾本書一起買的，由于它比較小，而且是全密封的，所以擱置起來，處于不那么優先閱讀的書。今天下午隨著另一批書的到來，整理書柜時，發現這本書還沒有閱讀過，于是就拿出來閱讀，才讀完第一章，發現這一小部分內容就已經很觸動自己的內心，迫不急待的要將這些感觸寫下來。

“professional”是職業化的意思，林先生說professional是一種做事的態度，一種做事的原則，一種可以信賴的做人方式。我非常認同，這也本人一直以來對自己的要求和努力的方向。

一個“professional”的人還要“主動”。什么叫“主動”？主動思考自己能夠做哪些工作以幫助達成組織目標，并主動與上司溝通，達成共識后向相關人員和部門推銷自己的Idea，以實際行動推動工作落實。對于處在不同組織層級的人，可以考慮不同層面的組織目標，可以是整個公司經營層面的，也可以是某個部門或某個團隊的。很多人總是抱怨，分配給自己的任務不是自己喜歡的或者不是真正有價值的，那是因為在一次次被動的等待中，那些你喜歡且認為有真正價值的工作被那些“主動”的人給爭取到了。

一個“professional”的人更要“忠誠”。什么叫“忠誠”？我理解的忠誠是對于職業操守的堅持，忠于自己所從事的職業，在職一天，就負責任的干一天。忠于職守與忠于“老板”的區別在以前的博文中有闡述，這里不過多敘述了。“忠誠”的人并不一定一輩子只在某一個企業工作，不同階段，企業需要不同的成長速度，并不是每一個的成長速度都與企業同步的。

一個“professional”的人首先要“可靠”。什么叫“可靠”？林先生用很普實的語言進行解釋：什么事情交到你手上，老板就不用擔心，如果你自己解決不了，你也會動用其他資源來解決問題。我跟林先生一樣，也特別喜歡會“follow up”的人，而且也是這么要求自己的，能夠將自己負責的事跟進到底，有反饋，有結果，有始有終。這是一個基礎的職業素質，只有這樣才能夠讓人放心。有這樣一群人，你把事情交待給他了，他可能跟著跟著就沒影了，你問他一次，他太記起來有這么回事，然后找一堆理由跟你解釋，這樣的人你可以通過反復提醒來將事情辦成，但我相信，你肯定不敢把特別重要的工作交給他了。

《正能量》這本書中，林正剛老師講到，對于職業人，心態第一，溝通第二，知識第三。我補充一點就是，這三點任何一點缺失，都很難持續做到“professional”。雖然知識排在第三，但如果沒有持續的學習精神，就很難持續做到專業，不同時期，對專業的要求是不一樣的，特別是知識經濟時代，知識更新如此之快。但現實中，很多人的職業受阻，大多問題出在心態上，心態好了，我覺得溝通也不是特別困難的事情，除非存在天生的溝通障礙。

第四篇：這個系統破譯了所有公司的獎金制度

這個系統破譯了所有公司的獎金制度！把歸零制變成為累積制，在嚴格遵循級差制獎金制度基礎上，可以快速復制出一個新的團隊，讓傳統的營銷團隊自然消亡，這個跨時代的革命，必將帶來營銷市場新一輪的財富浪潮，被業內資深人士稱為財富第九波！！【飛億陳波】

嚴格意義講，飛億的排點布局準則。象安利的網絡21一樣，是系統自己與會員之間的約定。因此飛億是某家公司的一個系統而已。如，安利公司就有許多系統--耶格，超凡等等。。【飛億陳波】

飛億的兩大排點布局原則：一，全球一條線原則。可以迅速上業績。比如，在安利的制度里許多人夢寐以求的一個活躍的12萬部門，他們幾年的努力都達成不了。但是，在飛億的一條線原則里可以飛速完成。二，零存整取原則。一條線是不掙錢的，那么就需要更可能多的一條線掙錢。飛億利用下滑排網的互助優勢，當這些點位達到5個人力的時候，天意就給他們下滑第二市場排列，在人人為我，我為人人的系統運作下，使每一個人迅速成功！【飛億陳波】在這里做團隊變得簡單起來,甚至消費者在無意的帶動消費中都可以實現一筆不菲的收入。這里我們可以看出，假如用飛億運做安利，一生僅僅消費安利500元產品就可以實現安利所有獎金制度下的收入,飛億系統意味著其他營銷人經多年打造的團隊不復存在而自然重新組合！所以飛億更加倡導把營銷當成‘生意’做。不屯貨，不刻意消費。【飛億陳波】

第五篇：成得林企業文化·營造公司氛圍

5S起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業一種獨特的管理辦法。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔和修身為內容的活動，稱為“5S”活動。

成得林推出最新的5S的標準，要求公司按照標準的規則來規范公司每一位員工。執行5S標準

整理：要與不要，一留一棄 倒掉垃圾

長期不需要用的東西放倉庫。

整頓：科學布局，取用快捷

3秒內就可以找到要找的東西。

清掃：清除垃圾，美化環境

誰使用誰負責清潔。

清潔：潔凈環境，貫徹到底

管理的公開化，透明化。

修養：形成制度，養成習慣

嚴守標準、團隊精神。