第一篇：微軟CRM幫助信息化部門是價值中心

微軟CRM幫助信息化部門是價值中心

徐重到徐工，高壓式成長

2001年至2008年，是徐工集團信息化從無到有的七年，也是張啟亮快速成長的七年。張啟亮用了5個字來形容這段成長歷程：“高壓式訓練“。2001年8月，大學畢業的張啟亮加入徐州重型機械有限公司計算機研究所。當時的徐重正處于信息化建設的起步階段，公司內部沒有局域網，也沒有公司網站，張啟亮進入徐重的第一件事情，就是建設徐重的局域網和內部網站。接下來，他便向領導申請，要到業務部門去鍛煉，下車間干車床，車、跣、刨、磨等工種全都摸一遍。到了2002年初，徐重實施甲骨文ERP系統。在采購和庫存組工作的張啟亮在短短幾個月內被提拔成為整個項目的經理。這個時候，距他進入徐重還不到一年。

徐重在ERP系統的初建過程中遇到了很多的困難。項目從啟動到上線用了兩年時間，之后又用了近兩年時間才穩定。當系統穩定后，張啟亮又啟動了多個仿真項目，其中工程機械仿真操作的項目使所有操作都能在電腦上模擬，改變了用實物培訓用戶的做法，用戶僅在各地辦事處的模擬機上就能完成培訓，大幅度降低了培訓成本。

在這7年高壓式訓練中，張啟亮幾乎是廢寢忘食的工作，每天下班后依然在公司加班，直到半夜12點左右才回家。通過不斷學習、總結、反思，張啟亮終于成長為獨擋一面的信息化干將。2008年，徐工集團組建信息化管理部，張啟亮因為工作出色，被調入徐工集團，任ERP運維主管。2010年4月任信息化管理部部長助理。同年12月任信息化管理部副部長，成為徐工集團CIO。

徐工集團獨樹一幟的信息化建設

信息化引領企業的業務調整和流程變化

許多的企業雖在信息化建設方面投入大量資金，但收效不佳的案例仍是比比皆是。徐工最初在信息化建設初期面臨的就是要解決“系統與業務兩張皮”的問題。張啟亮認為，解決這個問題兩個因素很重要。第一是信息化定位?！霸?008年徐工集團成立信息化部門的時候，沒有叫傳統的“信息中心”，而是叫“信息化管理部”。因為信息化部門不光是管信息化，還要管理流程。整個集團所有的流程必須通過信息化管理部的認可后在系統里執行，這樣才可以保證信息化與流程是融合的，系統與業務是一張皮而不是兩張皮?！?/p>

第二個重要因素是人員。張啟亮對信息化人員在業務方面的素養要求非常高，他認為，“信息化人員必須懂業務，如果信息化人員不懂業務，業務部門說的流程聽不懂，事情就沒法做下去。我們部門要進新人，至少要在業務部門有一年以上的經驗，否則免談;就是開發人員，也要了解業務，否則對業務不了解，就會出現開發出來的東西不能用，就會造成效率不高?！?/p>

339個管理DNA的管理寶典

徐工集團旗下共有16家子公司，包括12家制造企業、1家進出口公司、1家租賃公司、1所學校以及1所研究院。各個子公司都有自己的業務特點和獨特應用，而徐工集團的整體信息化建設是在各子公司之后的，這使得集團層面的信息化建設更加復雜和困難。徐工集團究竟是采用什么方法，短時間內做到讓所有的子公司信息化建設同步呢?

徐工集團從控股型集團轉型為經營型集團，首要任務就是要經營業務，管理好所有子公司。為了將這些有著不同特性、不同管理方法的子公司整合起來，徐工集團采用優選提煉的方法，將所有的流程加以梳理、提煉，和各分公司的領導一起討論、修整，最后得出了339個集團通用的管理DNA，包括財務、銷售、服務、對子公司的監控、網絡架構、安全等全部統一。通過這種方式，徐工集團很快就將各分公司有效的整合起來?！皯{借超前的執行力和開放的管理風格，管理DNA在不斷的實踐中得以檢驗并不斷修正，使得我們的管理DNA越做越經典，越經得起時間的考驗?！睆垎⒘吝@樣評價徐工集團的管理DNA。

信息化=價值中心!

價值中心如何解讀?張啟亮認為：“信息化要做好兩端支撐，一個是對業務的支撐，全價值鏈的業務，研產、供銷、財務一體化。第二個是支撐企業戰略落地。徐工集團2015年的目標怎么去落地?哪些產品支撐?哪些部門去負責?這些問題非常關鍵。企業的戰略制訂非常容易，但是企業戰略的落地，需要有一套體系，一套工具。信息化是一個很好的手段，它不但把指標進行分解，而且分解完之后又回過來不斷地調節戰略，形成一個閉環。信息化做到了對這兩端的支撐，這種企業才是良性的，才能慢慢走向世界，走向國際化。而信息化本身也就成為企業的價值中心。

作為支撐徐工集團飛速發展的價值中心，近3年來，徐工集團在信息化的投入每年超過1億，2011年投入1.5億，這么多的投入，張啟亮居然輕松的說出了一句驚人的話：“我每年投入這么多，沒要集團一分錢。一方面是通過徐工大的平臺進行信息化融資、一方面是國家兩化融合的資金支持”。讓旁人無比傷神的信息化投入，在他看來竟然如此簡單。創新，企業發展引擎

“一個企業的生命力，創新絕對是領頭羊。產品沒有創新的話，很難滿足客戶，滿足市場。徐工集團一直把產品的創新放在第一位，所以形成了很多核心的技術和專利。這也是我們徐工集團一直可以持續發展、不斷增長的保證。”張啟亮如是說。

徐工集團擁有11個產品研發中心，多個實驗研究中心，2000多名科技人才。各技術中心完全依托信息化平臺進行研發工作，采用Pro/E等三維CAD軟件進行產品設計，包括管路設計、高級裝配、虛擬裝配、虛擬工業，目前正在部署虛擬工廠系統;采用Ansys、Hyperworks等CAE軟件進行各種類型的仿真，如運動、機構、流體、液壓、電路等等;采用PLM系統管理研發數據，產品數據全部進入到PLM系統中，實現產品全生命周期的管理。

除了采用領先的軟件來保證一流的創新水準，徐工還大量采用惠普專業工作站作為硬件平臺來保證設計過程的穩定和高效，張啟亮認為，信息化建設除了正確的企業策略、到位的執行之外，硬件設施也是不可忽視的一股重要力量?！肮ぷ髡径际怯迷谄髽I生產力最核心的地方，性能重要，穩定性和服務更重要。我們認識到專業工作站對產品設計和創新的巨大作用，所以惠普剛推出Z800工作站的時候我們就訂了兩臺，最近又訂了一批的Z600用以替換舊的系統“。

據了解，徐工集團在整車設計、高端仿真方面計算量特別大，對工作站性能要求特別高，因此配備了惠普Z800工作站;而在做部件級設計的崗位上則配備了惠普Z600工作站?！安捎霉ぷ髡咀鳛樵O一致，惠普DreamColor技術可以解決這個問題。”我們還和惠普合作，準備做一些工作站虛擬化的工作，把一些核心數據放到后臺，前臺走瘦客戶機的方向?！睆垎⒘琳f，“工作站對于設計效率的提升是一個計平臺是非常有必要的，工欲善其事，必先利其器。以前需要好幾天才能完成的運算，現在用Z800來做只要一天就能完成，效率提高了好幾倍。一般液晶顯示器有色差的問題，設計時看到的顏色和最后輸出的顏色可能不方面。另一方面，這么多的設備，出現誤操作是無法避免的，所以快速的響應和及時的服務非常重要。在徐工，如果一臺工作站出現問題，影響的不僅僅只是一個人，甚至會影響整個小組，影響整個業務的工期。我們無法接受這樣的情況給我們的經濟乃至信譽上帶來的損失。針對這一情況，惠普專門為我們開通了一條800服務專線，7×24小時服務，有專門的客戶經理負責，半個小時就能到現場做現場服務，這一點我非常滿意?！?/p>

放眼“十二五”

在張啟亮的心中，“CIO”應當有一顆“CEO”的心。所以在談及“十二五”這個話題的時候，他也是先看行業再看IT?！啊濉巹潓こ虣C械行業是非常有利的。即使中國市場保持目前的水平，在非洲、中東、印度、巴西等國家，也有非常大的市場容量。這幾個國家的工程機械行業都沒有發展起來，我們在巴西的市場占有率是70%，在波蘭的市場占有率是90%，還會加快在印度的發展。綜合幾個方面來看，工程機械行業在未來十年相當于到‘十三五’末期相當有發展前景。在這個前提下，徐工也提出了整個‘十二五’的戰略目標，要進入世界工程機械行業前五名，打造全球著名的、世界頂級的企業?！睂τ凇笆濉逼陂g的行業發展，張啟亮信心十足。

針對信息化的“十二五”，張啟亮也有著非常明確的規劃。“現在的ERP、CRM(客戶關系管理)、SRM(供應商管理)、MES(制造執行系統)、VER(自愿減排)這些在徐工集團信息化的規劃里只占到五分之一，另外還有四大方向?！?/p>

“第一是產品智能化，徐工的產品智能化雖然早已實現，包括健康狀況管理、遠程鎖車等，但還要繼續推進下去;第二是電子商務，徐工目前已經開始實施B2B電子商務，這一點是走在全球制造行業的領先位置;第三是無人化工廠，徐工投入40億打造裝載機的智能化工廠，預計2011年年底完成，工程機械行業的無人化工廠，在行業內是非常少見的。這次投入非常大的，應用了一些新的技術，比如機器人、AVG小車、AVG傳輸系統、數字仿真、聯機管理等。第四是整個的大的物聯網建設?！?/p>

“整個徐工集團信息化的“十二五”規劃，我稱為是‘一三五工程’。整個集團是統一的‘一’個平臺;要完成徐工集團、徐工機械(上市部分)、子公司的‘三’級管控;管理系統、智能化、電子商務、無人化工廠、物聯網‘五’大工程?！睆垎⒘练叛廴蛐袠I發展，著手布局徐工信息化建設。

CIO經驗談

從2001到2011，張啟亮從事信息化工作已有十年。在這十年里，他付出了常人難以想象的努力，甚至因為勞累而一度失明。他經歷了挫折和成功，品嘗了沮喪和喜悅，終于踏上了職業生涯的高峰。在這十年的跋涉中，他也累積了許多的經驗和心得。

“做信息化，要用心做。一定要站在企業的角度、站在業務的角度、站在公司未來發展的角度來看待信息化。”

“信息化是做出來的，不是說出來的。對自己要定位成服務部門，如果你把服務做好了，讓業務得到實實在在的提升，那么業務部門就離不開你，都會重視、支持、配合你，你自然就是戰略部門?！?/p>

“CIO一定要多學習，多向業務部門學習，多學習管理方面的知識，企業的業務都要摸透?！?/p>

關于徐工集團：

徐工集團成立于1989年3月，成立21年來始終保持中國工程機械行業排頭兵的地位。目前位居世界工程機械行業前10強，中國500強企業第125位，中國制造業500強第55位，是中國工程機械行業規模最大、產品品種與系列最齊全、最具競爭力和影響力的大型企業集團。徐工集團年營業收入由成立時的3.86億元，發展到2009年的505億元，實現利稅35億元，在中國工程機械行業均位居首位。

徐工是國內首家物聯網落地的企業，實現了對車輛的位置監控、運行狀態監控、遠程鎖車控制;徐工的生產線上實現了零庫存、按生產節拍供貨;客戶服務中心提供主動式服務，通過電話短信等糾正客戶的不規范操作，提醒必要的養護操作，預防故障的發生;客戶可以在徐工各地辦事處的駕駛模擬器上進行各種機械的操作培訓而不必前往徐工總部。徐工集團信息化與業務的完美結合堪稱典范。

第二篇：信息化 - 其他 - 呼叫中心客戶價值如何分析

呼叫中心客戶價值如何分析

一、為什么要分析客戶價值

市場經濟環境下客戶資源的占有量、客戶的群體貢獻度已逐漸成為企業發展的瓶頸。客戶戰略的調整，客戶資源的整合越來越受到企業的關注和重視。企業對于市場的競爭直接表現為對客戶的競爭。現代企業普遍組建專事客戶服務的機構，他們從研究游離于企業之外的客戶特征著手，分析客戶不同階段的需求，分析客戶的消費心理和消費方式，孜孜以求客戶價值的最大化。

呼叫中心作為一種客戶服務和管理的方式，就是和形形色色的客戶進行溝通，不管是采用B to B，還是B to C，或是兩者混合的業務模式，它的重要性將會越來越突出。這幾年呼叫中心在國內得到了快速發展，各類呼叫中心如雨后春筍般出現。但是，我們會發現它們的發展是極不平衡的，有的呼叫中心是越做越大，越做越強，有的呼叫中心達到一定規模后不斷萎縮、衰敗，有的則僅僅是在艱難的維持生計。綜觀這些現象，我認為就呼叫中心本身而言是特點不突出造成的。

呼叫中心技術可以被復制和拷貝，就通信技術和計算機技術方面，沒有哪家呼叫中心特別奇特或特別領先的情況。失敗的呼叫中心在我看來就是自身產品與市場需求的融合度或關聯不夠，產品在市場上不具有競爭力，還有就是業務量不夠，歸結到一點，就是對自身客戶價值的分析不到位。這里提到的產品是呼叫中心業務、服務的總稱。

拋開由于個別市場規模小到不足以支撐該行業內呼叫中心發展的因素不談，再拋開壟斷行業呼叫中心不談，我認為大多數呼叫中心發展不起來的主要原因在自身。俗話說只有做死的老板，沒有做死的行業。表面我們可以說是呼叫中心沒有將它的產品在合適的時間提供給合適的人，深層的原因是這些的呼叫中心產品特點不突出，目標客戶群不突出，價值不突出。產品不突出是指選擇的產品不具有被信息技術附加銷售的屬性，也就是說產品本身不具有在新商務模式下競爭的優勢?？蛻舨煌怀鲋v的是在進行目標客戶選擇時，在已定篩選條件和過濾條件下，產品及服務與施用對象不符，使得目標鎖定出現偏差。價值不突出是指業務流程本身與新商務模式銜接度不夠，原業務流程的價值在無店鋪營銷過程中被弱化。不管是流通領域，還是服務領域，都離不開施用的對象，這個對象就是客戶。在一個以客戶為中心的領域內開展客戶活動，如果對客戶價值不進行分析，勢必會陷入到表象客戶的陷阱里去。

二、呼叫中心的CRM焦點是什么

越來越多的供應商強調自己的呼叫中心應用系統具有CRM功能。這里我沒有絲毫責難之意。因為呼叫中心的應用系統如果真的具有了CRM的某些功能，對于使用者來說是一件大好事。我想要說的是不要只拿CRM來做噱頭，而是切實實現CRM的功能。

那么呼叫中心有效運營焦點是什么呢？呼叫中心每天都會接到大量的電話呼入，這些電話如果按類型簡單劃分，可以分為信息咨詢、服務請求、客戶投訴、客戶營銷。同樣呼叫中心每天都會產生大量的呼出電話，這些電話按類型也可以簡單劃分為客戶回訪型、問卷調查型、電話營銷性、客戶服務型。不管是呼入還是呼出電話，我們可以看到呼叫中心和客戶的角色在施用者和受用者之間互換，但是主體仍是座席代表和客戶。座席代表是呼叫中心從業人員中的主體，任何一家呼叫中心企業對座席代表都有一套嚴格的規章制度和KPI考核指標，就是說對于座席代表的管理基本是可控的。因此，我們可以說呼叫中心的焦點問題就是如何管理客戶、如何有效滿足客戶的各種各樣的需求。

對于任何呼叫中心而言，客戶是發散的，也就是說，即使呼叫中心建立了完善的客戶信息收集、整理體系，保留了完整的客戶信息，也還是無法掌握客戶究竟會在什么時間、從什么地方、用什么電話號碼呼入。對于呼叫中心來說其難點是無從預測客戶的行為和動機，也無從對客戶進行有效控制。

當不能預期一件事情的發生，尤其在不能預期事件何時發生時，呼叫中心將會承擔非常大的不確定風險。也許有人會說這個問題是永遠也無法解決的，但是我不這樣看。在進行客戶價值分析的基礎上，在進行業務流程設計更貼切客戶服務需求基礎上，在仔細劃分業務類型和業務估算基礎上，我認為至少通過一些技術手段和措施，可以將這種現象的波動幅度控制在一個較小的范圍之內。這就是我為什么要在這里討論研究客戶價值的原因。

現在大多數呼叫中心的應用都多多少少嵌入了CRM功能，因為越來越多的企業已經認識到呼叫中心的業務重心要從單純的以服務為中心，轉變到以管理客戶、創造價值為中心，而從實際情況來看，眾多呼叫中心也正在調整和轉變。

對于非行業呼叫中心來說，沒有來電呼入，呼叫中心就是一個擺設，沒有主動呼出，呼叫中心則連擺設都不如。

對于非行業呼叫中心來說，有兩大根本性因素決定呼叫中心業務量，一個是確定的業務及服務是否可以覆蓋或提供給一定的客戶群體；再一個就是采取怎樣的方法和手段可以讓人們知道了解呼叫中心提供的服務和業務。通俗地講就是如何找到有要求的客戶，如何準確無誤地告訴人們呼叫中心在從事什么。

對于行業性呼叫中心來說，行業的特定性制約了選擇業務種類的范圍，但是另一方面也形成了一定的服務壟斷，構成了一個服務壁壘。行業呼叫中心的業務量與成長中的行業客戶數量成正比，這種正比關系在不同行業的單位值不同。還有一個方面影響行業呼叫中心業務量：當呼叫中心業務種類從單純咨詢、查詢、受理型向行業核心業務提升時，即呼叫中心除提供服務類業務外，還提供行業經典業務或核心業務，則呼叫量比例會有小幅增高。

三、呼叫中心客戶價值如何分析

呼叫中心的客戶價值如何計算，一直以來都是呼叫中心的管理者和決策者們頭疼的問題。現在各行各業都在強調以客戶為中心的服務理念，而呼叫中心作為客戶服務的核心卻并沒有一套完善的衡量客戶價值體系，這是一件多么尷尬的事情。

當然，之所以沒有出臺這樣的體系，也有它的一些客觀原因?？蛻糇鳛榉盏氖荏w來說，其流動性和隨意性是很大的，另外，以什么樣的指標作為計算客戶價值的參數，不同類型呼叫中心的選擇會截然不同。

以下將呼叫中心分為兩種類型并試圖對他們的客戶價值的可量化情況分別進行討論。

1）服務型客戶中心

純服務型客服中心如何計算客戶價值，這對于呼叫中心的管理者或運營者來說確實是一件很頭痛的事情。服務型客服中心在客戶價值計算上有別于營銷型客服中心，因為營銷型客服中心的客戶價值是看的見，摸得著的，而服務型客服中心客戶價值表現的形式從根本上就發生了變化。

服務型客服中心的客戶價值是針對整個客戶群體而言的，不像營銷型客服中心的客戶價值是可以對客戶個體進行計算的。服務型客服中心客戶價值是通過客戶群體的問題提及率與客戶問題總量比產生的。因此，服務型客服中心的客戶價值是單一提及率客戶價值。其計算公式為：

即當確定某一個具體問題提及率時，可以計算在這個問題提及率下的客戶價值，推廣開來也可以計算客戶在所有問題提及率的平均價值。

為什么要計算客戶問題提及率的價值，而不是客戶直接價值呢？是因為在服務型客服中心中沒有可以計算和衡量客戶價值的直接元素。而找到的間接要素的計算結果可以反應客戶價值，為此，我們同樣認為客戶價值可以計算，視同為直接價值要素計算。

2）營銷型服務中心

營銷型服務中心的客戶價值可以通過衡量客戶的采購金額及采購時間和次數來反映。因此營銷型呼叫中心主要以RFM對客戶價值來進行衡量和計算。RFM是英文Recency（最后一次購買時間）、Frequency（購買頻度）和Monetary（購買金額）三個單詞的縮寫組成。RFM適用于通信營銷型領域的服務中心。更常用于監測客戶消費行為異動、防范重要客戶流失。

保持高價值客戶的忠誠度、防范高價值客戶流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，則可有效地改進這方面的工作。通?？蛻魞r值的計算是在將客戶進行分類以后進行，例如我們會把客戶擁有量中最前面的1%客戶定義為頂端客戶，把其次的4%客戶定義為高端客戶，把再次的15%客戶定義為中端客戶，其余的客戶歸入低端客戶。

則可通過以下兩個步驟計算客戶價值：

步驟一：分別計算出過去12個月所有已成交客戶貢獻的總采購金額，計算公式為：M×F = TM（Totle Monetary Value，總采購金額）（1）

其中：*M=過去12個月內的平均采購金額

*F=過去12個月內的采購次數

然后進行第二步驟，步驟二：分別計算出客戶過去12個月每次購買到下次購買的平均周期，計算公式為：365天 ÷ F = P（2）

其中：*F=過去12個月的采購次數

*P=平均采購周期（Period）

分別計算出客戶最近一次購買日期D到今天的天數：

Today – D = R

其中：*D=最近購買日期（Date）

*R=停止采購天數

P – R=△（3）

第三篇：貴陽400電話申請 呼叫中心和幫助臺自動化解決方案----客戶關系管理(CRM)貴陽400電話申請

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呼叫中心和幫助臺自動化解決方案----客戶關系管理(CRM)

意識培

養的工作。但是業內有專家也認為外資企業不能過分樂觀的看待中國市場。太平洋商業網絡總裁唐儀先生認為：“中國外包呼叫中心市場前景

廣闊，但是競爭相當激烈，所以投資者要謹慎?！?除了企業的服務的外包意識，有待提升，在政策上，外包企業進入中國還面臨一個難題，即

運營牌照的獲得。目前中國政府在外包呼叫運營牌照發放上極其苛刻。據業內人士透露，目前進入中國的外包呼叫中心外資企業，除了上海飛

翱，利用2003 年中國商務部與香港簽訂的“內地與香港關于建立更緊密經貿關系的安排”，及CEPA（Closer Economic Partnership Arrangement, CEPA）的契機獲得運營牌照外，其他外資型的外包呼叫中心基本都處于半地下運營狀態?？傮w來說，外資企業的進入，對原有的

呼叫中心和幫助臺自動化解決方案----客戶關系管理(CRM)

國內外包呼叫中心企業既是挑戰也是機遇。一方面，外資企業的進入會使競爭更加激烈；同時，他們也會把一些成熟的經驗和技術帶進來，特

別是管理上相對成熟的手段和方法，這可以在整體上提升中國呼叫中心的運營管理水平。另外，外資企業進入之后還會同國內企業一起，把中

國外包呼叫中心市場做大。市場擴大會給所有參與者更多的機會。價格競爭激烈在當前的外包呼叫中新市場上，因為參與門檻較低，參與者甚

眾，很多新加入企業為了爭奪市場份額，愿意開出極低的價格，甚至低于成本價。這就導致當前外包呼叫中心市場價格戰愈演愈烈，一定范圍

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內形成了惡性競爭的狀況。據廣州誠伯信息有限公司總經理袁夢女士介

呼叫中心和幫助臺自動化解決方案----客戶關系管理(CRM)

紹，企業愿意開出極低的價格，他們也有自己的打算，比如，因為是市

場后來者，為了盡快圈定一些高價值客戶，他們愿意在第一個項目中不賺錢，甚至虧錢，他們考慮的是在以后的合作中逐漸收回成本并獲取利

潤，因為對于一家把服務外包出去的客戶而言，他們也不愿意頻繁的更換合作伙伴，他們也希望建立更長久的合作關系，以保持服務質量的穩

定。這就給企業合作中后期提供了盈利機會。企業之所以愿意開出極低價格的另一個原因是，企業希望在以后的市場開拓中，在對外宣傳時，自己有和某些知名企業合作的經歷，就更能向客戶證明自身的實力，這也算是一種市場策略。當然，價格戰也不僅僅是市場后進入者的市場策

略。外包呼叫中心市場的進入門檻相對比較低。一個想要從事外包呼叫中心生意的企業，他可能只要有一個辦公場地，裝幾部電話機，再招幾

名員工，就可以開展業務了。他們幾乎沒有系統和設備的成本，也沒有太多的管理

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流程和數據分析手段，更沒有幫助客戶挖掘更多價值，提高

服務質量的意識，他們可以做的是簡單的接打電話，當然他們的價格也是最具競爭力的。企業盲目追求低價格，也從另一個角度佐證了我們前

呼叫中心管理軟件的作用

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一個非

常明顯的特色，就是人力外派，這在發達國家的外包呼叫中心行業里甚為少見。人力外派是中國外包呼叫中心一個非常重頭的業務。所謂人力

外派就是使用外包服務的企業并不是把客戶服務業務整體外包出去，他可能選擇自己建設呼叫中心，場地和所有系統設備由自己提供，他們只

實用呼叫中心外包企業的人力。使用人力外派方式的主要主要集中在銀行業和移動通訊企業，比如中國移動，各呼叫中心80%以上員工都是派遣

員工。他們之所以要保證員工在自己的場地開展服務工作，而只使用外包公司的人力，主要還是出于信息安全的考慮。在很多西方國家，個人

信息是不能用來交易并獲利的，而中國目前在信息安全方面沒有太多的法律約束，有人開玩笑說，需要數據的企業，可以花一千塊錢買到一個

百萬數量級的數據庫，用完后可以再用1000元賣掉。因為這樣

呼叫中心管理軟件的作用 的環境，導致企業顧慮很多，這已經嚴重影響了中國外包呼叫中心產業的發展。

如何看待外資企業的加入自中國出現第一家外包呼叫中心之后，就陸續有外資企業進入。近兩年進入中國的企業數量明顯增多。國外企業其實

一直都很看好中國市場，最近頻傳外資企業以獨資或合資的企業進入的消息。比如總部在法國，目前座席數量位居全球第一的

Teleperformance公司，在北京設立呼叫中心；意大利ALMAVIVA集團與賽迪呼叫在上海成立合資公司。國外的企業之所以熱衷于中國呼叫中心市

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場，因為中國經濟的突飛猛進，再加上奧運會、世博會等熱點題材，必然使他們充滿遐想。此外，因為人口非常多，中國市場本身就蘊藏著巨

大的消費潛力。所以外資企業進入中國呼叫中心市場有多重意義，一是把他們的業務帶到中國來，利用中國的成本優勢為其它國家提供服務；

另外一方面，開拓中國業務，從中國經濟騰飛中獲的更多利益。從時機上看，呼叫中心管理軟件的作用

現在確實是外資進入中國市場的最佳時機。前面我們說到，中國

外包呼叫中心市場正處于蓄勢破曉階段，此時進入，一方面，不會錯失機會；另一方面，也不會因太早，而過多的承擔市場培育和外包意識培

養的工作。但是業內有專家也認為外資企業不能過分樂觀的看待中國市場。太平洋商業網絡總裁唐儀先生認為：“中國外包呼叫中心市場前景

廣闊，但是競爭相當激烈，所以投資者要謹慎?！?除了企業的服務的外包意識，有待提升，在政策上，外包企業進入中國還面臨一個難題，即

運營牌照的獲得。目前中國政府在外包呼叫運營

呼叫中心管理軟件的作用

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