第一篇：2014年德國運動用品專賣連鎖商

2014年德國運動用品專賣連鎖商

智研數據研究中心網訊：

內容提示：目前，市場已達峰頂，未來難創新高，未來戶外運動服市場雖將繼續擴張，但競爭則將變得更加激烈，這將導致競爭實力較弱的制造商出局。

數據顯示，歐洲消費者每年花費在戶外運動配備方面的金額高達百億歐元，其中德國約占25億歐元，德國國民用于戶外運動的花費要比其他國家高。德國戶外運動市場曾在相當長的一段時期內連年大幅增長，其中，尤以運動服最為暢銷。如今幾乎每位德國人都擁有最少一件供戶外穿著、防水并透氣的夾克，在這種發展情況下，德國戶外服市場逐漸趨向飽和，戶外服裝的銷售業績有所下降。

據悉，今年上半年，德國運動用品專賣連鎖商SPORT2000的營收下降了9%。其總經理AndreasRudolf指出，市場飽和以及供貨商過多的情況，促使戶外服市場競爭加劇，當前市場上除了消費者耳熟能詳的著名戶外服裝制造商如

JackWolfskin、Schoeffel和Salewa以外，服裝制造商如H&M等也開始搶占戶外運動服市場。戶外運動裝通常價格不菲，每件少則上百歐元，多則數百歐元。以往，以戶外運動外套為例，制造商可以從每10歐元的銷售額中賺取4歐元，而在激烈的競爭下，市場利潤率卻正在下滑。

盡管如此，由歐洲戶外運動制造商結盟成立的EOG（歐洲戶外運動協會）去年的營業收入為48億歐元，增長3%，然而其中帶動市場發展的主要產品已不再是戶外運動外套，而是功能性運動鞋，這類產品市場需求高，但其市場龍頭企業卻并非德國制造商，而是也同樣生產背包及徒步用長褲的瑞士制造商Mammut。

近期，德國波頓湖畔的福吉沙芬展會，吸引了來自全球900家的各地廠商，眾展商展出了他們當前最新的戶外運動產品，但很多參展廠商卻認為未來市場前景大不如前。

第二篇：如何選用連鎖專賣店長

店鋪功能與人員架構

一般鞋服飾紡、家居建材、珠寶化妝、餐飲電器的專賣店（廳）分為三類，分別為ＣＳ概念店、主力形象店、三級店，三類店鋪的功能不一，ＣＳ概念店主要是形象傳播、優質服務、理念傳達、管理創新等功能，主力形象店是專賣店的銷售、形象兩大功能的主力軍，而三級店主要起到銷售與攔截功能，雖然三種店鋪的功能不一樣，但其組織架構基本上大同小異，主要按照店鋪的大小決定配置合理人員。

不同專賣店的大小不一，所設人員不一。比如一個店只有三名以下店員的情況下，可以不用設店長，直接設“店助”即店經理助理。同時在店經理下面配置的店長應該在專業性方向有所偏向，比如一店店長在人員管理方面具有較強的能力，二店店長就要培養偏向于陳列或者促銷或者產品等知識能力的人才。

二、店長招聘的能力要求

店長招聘時要注意是招哪類店鋪的店長，目前主流的專賣店鋪有三類，ＣＳ概念店、主力形象店和三級店。在三類店中，店長能力要求各不一樣。

（一）ＣＳ概念店店長能力

1、指導能力

對于ＣＳ概念店的店長，已不單要求有管理才能，還需要有革新才能，即領導店員開創全新領域。在工作上應該有專業的知識，準確地教導店員從事其分內的職務，并能在他們犯錯誤時及時地加以指正。因此，ＣＳ概念店的店長必須具備各個方面的知識，即所謂全能人才。同時亦要具備老師的耐心、有條不紊的指揮下屬。

2、教育部屬的能力

要使員工越干越起勁，就必須要啟發他們的潛能，并開拓視野，讓他們的知識與日俱增，這樣店鋪的人才才會越來越多。

3、創新能力

ＣＳ概念店不能一成不變的經營三----五年，她需要更多創造性的管理機制、商品陳列、賣場營運方面的知識，引導全國專賣店建設更高要求來不斷滿足顧客的需求。

4、提升自我的能力

ＣＳ概念店的店長必須有很強不斷提升自我的能力，加深對本行的認識和開拓視野，以便武裝自己、配合企業機構的發展。因為自我提升乃是指導能力的前提條件。

5、屬于自已的管理哲學

作為ＣＳ概念店的管理人，店長必須掌握一套個人的管理哲學，讓其他員工跟隨，這樣

才能做到上行下效，向著同一個目標進發。不過店長必須避免偏激的思想，也要有樂于接受意見的胸襟，否則只會引起員工不滿。

6、個人的魅力

ＣＳ概念店店長必須是專賣店管理中最具威望的人，他的魅力來自自身所具備的能力，包括專業知識、經驗（工作及處世方面的）等，為屬下接受認同。

7、健康的體魄

要管理一家專賣店，必須要有健康的身體及充沛的精力，否則，便難以應付每天繁重的工作及復雜的人事關系。

（二）主力形象店店長能力

1、指導能力

主力形象店之店長雖不需具備CS概念店的店長那樣扎實的指導等綜合能力，但作為店鋪的管理者，必須具備一定的指導能力。

2、執行及實踐能力

店長接到公司的指令后，要如何傳達執行力？這就需要店長有足夠的執行及實踐能力；店長必須制定執行業務的方案，安排一個進程表，并按部就班的執行計劃。而在實施計劃的過程中，店長必須有管理時間和合理分配人手的能力。

3、管理員工的能力

作為一個專賣店的最高管理者，店長要管理全店的員工，對于他們的工作表現、態度、情緒必須了如指掌。對于表現好的員工要加以鼓勵；至于那些態度散漫不稱職的雇員則要加以警誡，并了解其中原因，并進行思想溝通教正其工作態度。

4、賺錢的能力

主力形象店是公司利潤來源的基礎，對于公司而言，能賺錢才是店長的成功之處，即使所有計劃都按部就班地在進行，所有員工皆妥妥貼貼地在工作，但店鋪卻沒有贏利，那么，這間店鋪的店長仍是失敗的。因為商人關注的就是銷額與利潤，店長要使店鋪達到公司所定的營業目標才算成功。

（三）三級店店長能力

１、賺錢的能力

三級店也是公司利潤的重要來源，三級店鋪的店長因具備的第一能力就是帶領團隊盡最大可能獲取最大利潤和搶占最大市場份額。

２、影響力

三級店的店長必須在銷售方面是一把能手，并具備影響周圍同事的能力，帶領導購員積極地做好銷售工作。

３、管理力

對于店鋪的軟硬件設施和人員具備一定的管理力，積極維護店鋪公共財產的整潔和安全。

因此這就要求企業的店鋪管理人員必須根據以上不同店鋪的店長能力設計不同的招聘方式和面試題目，同時要保證內容時常更新。

三、培養專項專長的店長

企業相關部門及管理人員在招聘店長的時候，更要注重培養各類專業人才，以便能夠更好地協助自己工作。企業相關部門及管理人員可以授權給各店長的工作職責有：產品調整配發、賣場氛圍營造、考勤監督管理、櫥窗規劃設計、促銷活動策劃、銷售技巧溝通等。在日常工作中，企業相關部門及管理人員要積極的引導有潛力的店長學習這些專業知識。

培養店長專項專長的方法有以下幾種：

１、實踐：工作實踐是最好的學習方法，但需要注意的是在實踐同時要進行控制。

２、培訓：讓店長參與總部和分部舉辦的相關技能培訓，平時加強店長之間的學習交流。

３、例會：由店長組織的各項會議，集思廣義也是店長提高各項專業能力的一種策略。

４、溝通：企業相關部門及管理人員與店長平時溝通中，多交流些工作經驗和自己的想

法，讓其接受更多新觀念；同時與其它公司總部和分部的人員溝通亦是一個不錯的學習方法。

第三篇：鞋業連鎖專賣如何精細化運營

鞋業連鎖專賣如何精細化運營？

相關專題： 服裝店

時間：2009-12-08 19:20 來源： 中國女裝網

怎樣做到精細化?

提出“第一”的思想不是一個口號，而是為了突破發展的瓶頸，推進精細化經營。

怎樣才能做到精細化?我們在廣泛調研并征詢專家意見的基礎上，特意編制了一本《X品牌“第一”導向連鎖專賣作業書》，這本書就是我們打造“第一”品牌的行動綱領：1.店主實力：店主是一個店的核心人物，必須具有豐富的運營經驗，我們要求要有3年～5年以上終端實戰操作經驗，信用兌現能力佳，能在公司授信比例內完成單店業績的提升。單一經營，沒有盲目在異業投入資金，能投入的運營資金在60萬以上，有增店、擴店和較強的店鋪整改能力。

不管是直營店長或經銷性質的店主，品牌意識要強，市場掌控能力要佳，年齡最好是22歲左右，銷售技能佳，經歷過公司培訓部門至少每月1次的強化內訓，曾因業績出眾被評比過優秀店長或單店業績冠軍的。店鋪導購青春有活力，有一流的潛力，關鍵時刻能獨擋一面，順利完成專賣店現場服務與交易過程。

2.店址選擇：商圈級別處于繁華鬧市區的最佳商圈的最佳鋪位，或者縣市人氣最旺商場的最佳位置，即成行成市名牌服飾薈萃地，如十字鬧市的拐角處，或能最大化地凝聚人氣的地段，店面規模至少雙間門店以上，面積60平方米以上，至少是前3名的實力體現，而且連鎖專賣是最適合當地消費特點的業態形式。

3.店面裝修：門頭、店堂、櫥窗、中島、收銀臺等形象展具要用最新的形象，不落后于競品，并且趕超對手，比如對手形象是08版的，本司品牌也必須要用08版的，以完整地體現公司企劃VI、SI等形象識別的標準要求。其它硬件如空調、電腦、傳真機、音響、報架等必須配備。

4.陳列：產品及其陳列要符合店堂服務的高要求，加價率相比競品更有優勢搶占顧客的心智資源，不缺貨，倉庫面積不能比競爭對手店鋪小，庫店互動能力強，品種結構比例明晰合理，暢銷鞋所占銷售額比率在25%以上。具體作業內容為：根據貨柜陳列面積，計算出店鋪產品最適合當地的出樣數量;根據賣場面積的大小擬定最佳陳列方案，把賣場按幾個貨品分區，分析能陳列多少個sku(顏色，以下同)的鞋款，sku的設置必須更能優于競爭對手;結合店鋪屬性及庫存產品結構，合理規劃新舊產品比例;合理規劃新產品的性別比、系列比、類型比等，能更好地打擊或回應競品;結合當季市場流行趨勢，合理規劃新產品上市的色彩、材質等，用“第一”的速度領先于鞋業商圈;參考競爭對手店鋪的相關產品信息以及市場變化需求，再作對應調整。

5.宣傳：店鋪要與路牌燈箱、車體等廣告一體化推進。找到最適合當地推廣的媒介，廣告宣傳物能按季節及時更換，不斷地延長本司品牌在顧客腦海中的記憶時間。促銷方案全年規劃，且要與當地特色相結合，促銷的推行比競爭對手更能增加銷量，回應競品，不斷促使本司品牌向“第一”靠近。

6.淘汰機制：其它不具備被扶持成為當地“第一”的因素，需快速更換，時間就是金錢，發展就是速度，不容許耽擱。

建立直營樣板店

從2006年下半年開始，我們做了一個發展規劃，計劃在兩年多的時間里快速領先行業，做成目標市場“老大”。

我們提出的發展計劃是1+N模式，1就是在一個城市建立一家樣板店，然后帶動其他N個店的發展。所以，建立直營樣板店是我們的第一步!蘇北的L市專賣店曾是經銷商粗化運作的，雖有一定的顧客基礎，但業績一直無法提升，分店計劃也一直沒有提上日程，經過仔細分析論證，我們決定把該店盤過來進行整改自營，設立A店。

為建設一個有軍團作戰能力的組織機構，我們分階段進行，具體如下：1.過渡階段。每個崗位職責設有主要負責人和次要負責人，有了做對事做好事的標準，并提供科學有效的激勵措施，讓員工工作有價值感和成就感。

2.正規化管理導入階段。把“專賣運營第一導向團隊”工作要領植入A店未來的團隊心中，即在“第一”的思維下，工作標準要落實到人，落到管理實處，光知道做什么是不夠的，還必須知道怎么做，光怎么做還不行，還要做到位。

必須讓員工有成長的空間，幫忙規劃他們的職業生涯。例如，在優秀的店長中挖掘培養督導主管、陳列師和培訓師人才，派駐總部進行全面培訓一段時間，讓團隊的每一個成員都喜歡自己的崗位，都愛上這個品牌。

3.提升優化階段。針對L市的消費特點及競品產品政策，江蘇分公司出臺了優化產品組合的方案，男女比例、色系比例、應季比例等等不影響終端缺貨的產品政策，月度分解的動作有時間標準和數量標準，流程都有明確的規定，把執行力在各個環節中滲透到位，優化庫存的合理比例，方便經銷商和自營店調換貨，讓貨品與時俱進，而不是“推新出陳”。

鞏固

開一個大店，成功總是與問題同行的，我們采用市場調查、蹲點的方式監控單店的銷售情況，根據專賣店不同時段的發展情形做合理地調整。

2006年下半年，開業后的L店，每一個月有一個總結報告，銷售是靠數據說話的，而銷售日報表是發現單個店鋪業績下滑/提升的重要途徑。因此，不論店長、市場督導，還是分公司經理，每天必看“銷售日報表”，以及時發現銷售異常。銷售日報表的內容應該全面、精確且及時。

另一方面，從單位面積日營業額的角度對比分析，評估每一家店鋪的經營質量，以了解每一家店鋪的經營效益。

一旦發現某店鋪銷售下滑，必須弄清原因。比如，店鋪的銷售成交率不高，那么，就要先增強導購員的銷售技巧;如果顧客進店率不高，就要從品牌宣傳、店鋪形象、貨品陳列、產品促銷等方面入手。

立體化宣傳推進。從最初的墻體、廣播電臺、報紙廣告到電視字幕、車體廣告，再到搶占步行街黃金地段的跨街廣告、霓虹燈廣告，然后是省電視臺、地方臺，一路走來，步步領先，在媒體選擇上，“媒媒”整合，立體化推進，依勢滲透。

加強專賣售后服務保證能力的體系。

成立質量服務中心，設立質量識別專員崗位，適當采購一些修復材料，提高服務能力，減少顧客的抱怨。

1+N

種種舉措無縫對接L市后，2007年X品牌在L市一炮走紅。在2007年秋鞋上市前期，X品牌在L市同一條步行街上又成功開出2家店，在一店、二店的基礎上，2008年同期又在同一步行街上成功滾動開設了3店。X品牌L市連鎖專賣的發展經歷了引入期、成長期、發展期，逐步實現了X品牌以2006年下半年為起點、2007年起步到2008年起飛的三步式跨越發展。通過在L市中心的繁華商業步行街的街頭、街尾、街中多開店，不僅激活了內部各店的資源，也在競爭中搶占了更多的銷售機會，這種模式已經成功地總結了X品牌原創的競爭力與發展力。截止到目前，這種原創力已經在蘇北大地成燎原之勢。

截止到2008年11月中旬，從市場反饋回來的信息我們可以得出一個結論，無論是形象、位置，還是投資回報率，X品牌在江蘇徐州、連云港、贛榆、響水、大豐、興化、句容等縣市都樹立了市場第一的優勢地位，在消費者心中快速形成了美譽度，到2008年底，X品牌江蘇分公司的銷量突破了5,000萬元。

2009年的營銷計劃已經成型，在形象店帶來的品牌發展和銷量利潤的雙豐收下，在鞏固蘇北市場的基礎上，X品牌必將對蘇南市場進行突破嘗試，具體目標是以南京、蘇州等地級市場為突破口，帶動蘇南的一些周邊空白市場快速發展。

結語X品牌在江蘇市場歷時兩年的連鎖專賣升級改造取得了圓滿成功，回顧整個歷程，我們對連鎖專賣有了更深刻地體會。

按道理講，X品牌只是皮鞋行業前五名之一，并不是最大的，但是他們可以取得重要區域市場的第一，這得益于他們第一導向的“1+N”連鎖成功模式，“1”就是“第一”，N不只是數量表面意義的“N”，它是基于“第一”導向下的成功競爭力質的高度上的復制。起點不好，再正規化和精細化也會越走越遠，甚至是南轅北轍。從這個意義上講，“1”就是方向，就是“高度”，就是核心競爭力。

本文X品牌江蘇分公司為我們提供了連鎖專賣從粗化到細化管理的成功案例，其實，這個案例的背后，“第一”導向下的“1+N”模式還有一個鮮為人知的解釋，那就是打造連鎖專賣“第一”優勢，需要整個價值鏈上的N個資源的整合，包括廠方的、分公司的、社會的、顧客的等等，用“N”去實現“1”，我們從不玩“燒錢運動”的游戲。我們主張：成功，大家的力量!所以，筆者以下面一段話來作為本文的結尾：在品牌、管理和銷售的背后，資金鏈的管理非常重要，這是實現連鎖專賣持續發展的重要環節，我們也時刻謹記：不要因為資金鏈的斷裂，讓連鎖專賣成了企業發展的終點!而這一切的實現，來源于我們對連鎖專賣的精細化管理的標準運作。

第四篇：連鎖會員商合同

2011年“達爾文”連鎖會員商經銷協議

甲方：蘭州志摩建材科技有限公司

地址：甘肅省蘭州市房地產大廈2508室

乙方：地址：

電話：傳真：

經甲、乙雙方協商，就乙方經銷甲方“達爾文BS保溫裝飾復合板”產品有關事宜訂立本合同。

1、乙方向甲方交納費萬元（該費用不退還、不轉貨款），取得甲方商的資格，在地區家代理“達爾文BS保溫裝飾復合板”產品的銷售工作，并取得級經銷商資格。

2、本協議的銷售任務額為萬元，甲方按照價為乙方供應產品。

為確保本銷售合同的完全履行，乙方向甲方交納“銷量保證金”萬元，如在規定期限內不能完成銷售任務，則甲方有權扣除該“銷量保證金”。若在協議期內完成規定銷售任務，則將“銷量保證金”轉為貨款。

3、貨物交付地為甲方工廠倉庫。甲方以乙方認可的運輸方式將貨物交付給承運人。運輸費用由乙方自行承擔，并向承運人支付；運輸途中發生的產品毀損、滅失的賠償責任由承運人承擔。

4、雙方交易方式為現款，先打款，后提貨，（下訂單需付20%生產定金）。

5、乙方同意向甲方交納，作為規范按照甲方劃定區域、價格等管理措施進行銷售的保證。如乙方發生竄貨、造假、擾亂價格、泄漏企業內部未公開資料等違規行為，甲方有權扣除全部“規范銷售保證金”。如雙方合作結束，合作期內乙方無違規情況，“規范銷售保證金”予以退還。如發生竄貨行為，罰款1—20萬元；如不交罰款或再次發生竄貨，則取消經銷資格。

6、甲方向乙方提供合格產品，及相應的產品技術說明資料和品質證明文件，為乙方（直接或委托）參與投標提供相關證明文件和資料。

售出產品非因產品質量問題不退貨。如確需退貨或改制，退換、運輸、改制費用由乙方承擔。

7、本協議期滿，或本協議銷售任務未能實現，或其他雙方認可的情況出現，本合同終止。

8、協議未盡事宜雙方協商解決。協商不成時向甲方所在地的人民法院提起訴訟。

9、本協議有效期為年月日至年月日。若本協議銷售額提前完成，則甲乙雙方需重新簽訂新的合同。

10、本協議一式兩份，甲方、乙方各執一份。

甲方（蓋章）乙方（蓋章）授權人：法定代表人（被授權人）：

日期：日期：

第五篇：保健品連鎖專賣項目簡介(項目計劃書摘選)

健品連鎖專賣項目簡介（項目計劃書摘選）

一、保健品市場分析

當前的保健品行業碰到了瓶頸，很多的企業高興而來，掃興而歸，追其根源，源于以下原因：

1、宣傳費用越來越高 當今的保健品行業完全沿襲了三株、腦白金等高投入高回報的營銷模式，通過大

量廣告實現銷售，然而市場已經完全改變，長期的夸大的宣傳，以及眾多的品牌的競爭，這直接導致高投入無法實現高銷量。據調查，60%以上的消費者不認同媒體廣告。

2、終端費用越來越高，銷售回款周期越來越長

隨著市場的發展，一批強有力的渠道終端如雨后春筍般的成長了起來，保健品企業也越來越多，競爭異常激烈，這導致傳統保健品企業不得不聽命于這些終端渠道，出現了店大欺客的怪癥。產品進場費、商場內的促銷費、促銷員的管理費等各種費用壓得保健品企業喘不過氣來，而代銷的政策更是讓保健品企業的銷售回款遙遙無期。很多的企業因資金回籠受阻而退出市場。

3、高昂的價格使得產品銷售越來越難 由于營銷成本高，迫使產品價格也越來越高，然而，在消費者被廣告“騙”了一次又一次的時候，高昂的價格將阻止消費者對保健品的嘗試，這就導致了保健品銷售的惡性循環。

結論： 大投入無法帶來高銷量，資金回籠慢，極易出現資金鏈斷裂，這導致很多保健品企業曇花一現，表現在市場上就是經常出現每個品牌都只是風光幾年。因此，要繼續挖掘保健品這座金礦，就必須有新的“武器”，有新的營銷模式，能解決當前保健品市場瓶頸的運作模式。

二、保健品連鎖專賣項目——一個里程碑式解決當前保健品市場瓶頸的全新模式

1、經營模式

特許加盟，連鎖經營的模式銷售保健品，通過發展保健品專賣店實現保健品的銷售。

2、渠道策略

從4PS營銷理論上來分析保健品的營銷創新，唯有特許加盟是目前企業沒有正規涉入。特許加盟，可使產品不進入傳統渠道通路，從而降低大量渠道成本。

3、該連鎖模式的核心策略——產品策略

通過“貼牌”便輕易可獲得上百種產品。這些由連鎖公司提供包裝的產品，廠家只能專供連鎖銷售，不可將這些包裝的產品自行運作，同時連鎖企業也必須只在本連鎖系統銷售，不進入藥店、超市等傳統渠道。

特別聲明：我們有辦法只要60萬的資金便可擁有100種產品的獨家代理

（1）自有包裝產品解決同質化競爭帶來的惡果

傳統保健品店都是經營市場上到處可見的產品（腦白金等），由于這些產品到處可買到，導致保健品沒有絲毫的競爭優勢，而連鎖自有的系列產品的出現便可解決這一

矛盾。

（2）自有包裝產品可以自主定價，從而形成價格優勢

經營傳統產品就意味著產品定價被廠家掌握，經營企業無法在價格手段上有任何優勢；而自有包裝產品定價則可以根據市場情況，有針對性地進行低價定位（比生產企業的定價低），從而形成價格優勢。

（3）自有包裝產品是控制連鎖系統的有力手段

如果經營常規產品，加盟店便可隨處進貨，連鎖總部很容易失去對這些網絡的控制，連

鎖終端從而名存實亡，不能控制終端網絡物流，總部就無法實現自有產品的銷售，出現

“連而不鎖”現象之一。

（4）上百種自有包裝系列產品將成為連鎖招商的核心競爭力

目前市 傳統的保健品連鎖企業尚沒有一家擁有近百種產品，對一般 般投資者而言，這上百種產品將強烈的吸引者他們，這將 成為該保健品連鎖模式區別于常規保健品連鎖的最大點。

4、價格策略-平價策略

產品高中低檔合理的搭配，常規較普及類保健品（如大蒜油、卵磷脂）以超低價位切

入市場以吸引消費者。常規保健品的日服用價在6元/天以上，我們在保證公司擁有60%

以上利潤空間的前提下仍然可以將價格定的較低，我們能夠做到日服用價控制在3元左

右。

5、推廣拓展策略（涉及運作機密恕不公開）

特別聲明：

我們曾經擁有單品招商1000萬的輝煌經歷；

我們擁有當今保健品專賣店招商最有效的經驗

我們能做到在3—4月內一個省招滿100家專賣店,而發生費用不過10萬，如果資金允許，我們能同時啟動5個省、10個省（決無虛夸）

我們能使單店銷售維持在1萬元以上，店主毛利在5000元以上，從而保證店迅速擴張

三、傳統保健品運作與該保健品連鎖模式優劣勢比較分析

傳統模式：

資金回籠慢，大批貨被押在終端；產品單一，無法滿足消費者不斷變化的需求；宣銷費用高，廣告效率低，企業負擔重。與資金鏈形成惡性循環；高價位與經營成本形成惡性循環，高價位使消費者不敢輕易嘗試；渠道維護、終端推廣的費用高；企業毛利高純利潤低

保健品連鎖模式：

資金回籠快，企業資金鏈非常牢固，產品多元化，能不斷根據市場需求引進新品； 以店為中心進行宣傳，費用極低，避免了大量廣告費的浪費；價位低，消費者容易接受，能長期消費；終端完全受總部控制，幾乎無終端維護費用；企業毛利高(一般能達到60%以上)，純利潤也高

歡迎有行業經驗的醫藥保健品朋友共同探討合作！

基于團隊大部分人員仍在職，恕不留聯系方式，有緣的朋友可以首先郵件聯系：

liansuoren@sohu.com

對于連鎖模式，很多同行都認同但是，有幾個問題解決不了：

1、產品來源

幾乎沒有一個廠家有100個產品，就是有100個產品批文也不可能馬上投 入生產，在連鎖沒有形成規模效應前幾乎這么產品生產出來庫存壓力很 大；代理也一樣（萬生堂就是如此），代理或者貼牌對于供應商而言都 有個量的概念，所以，如果招商進度慢，一樣面臨巨大庫存壓力；

2、銷售：

怎么銷售？在當地建市場部？可當你在當地只有一兩家店的時候又面臨巨大的 組織成本壓力！打廣告更加不現實！那怎么銷？讓店主自己銷售？——只有等 死！——對，培訓！但培訓什么，如何培訓就很關鍵了！

3、招商：

上什么媒體？全國？省媒？地媒？上了以后怎么辦？寄資料！這誰都會！關鍵是 寄了資料后怎么辦？——這需要高手培訓！

招商的速度將決定連鎖的成敗，而這一點是我們的獨門經驗！

能解決以上三個問題才有資格談連鎖！