第一篇：一名成功的HR必須知道如何有效與求職者談薪酬問題

一名成功的HR必須知道如何有效與求職者談薪酬問題，我們都知道，談高了，老板不高興，自己也郁悶；薪資談低了，人家不愿來，讓招聘工作變難，用人部門還會抱怨招聘速度太慢，如何給求職者一個合理的薪資呢？我們今天就來學一學這個知識點。

一、不要開始就談薪資

面試時，HR經理應該避免一開始就談論薪資。因為需要在面試過程中積累對應聘者足夠的了解，也需要讓應聘者對企業(yè)及職務有一定程度的認識，否則當雙方的溝通還不夠時，就盲目說出薪酬的數字，會破壞談判的可能性。在談話的過程中，HR經理可以了解到哪方占了上風。如果應聘者具備很好的條件，那么企業(yè)在給薪上必須大方些；相反地，如果應聘者只是條件相當的可能人選之一，企業(yè)則可以把薪資壓低些，延后談論薪資的時間，以獲得信息及思考的機會。

二、不要直接詢問應聘者對薪酬的希望

有的HR經理在招聘中常常直接詢問應聘者希望的待遇是多少，其實這樣已經給予應聘者開價的權力，往往對企業(yè)較為不利。尤其是當應聘者說出理想待遇，而企業(yè)又沒有辦法滿足他的希望時，便產生了負面的影響。相反地，如果經過詢問在知道應聘者目前或上一份工作的薪資是多少后，即使又附加了他現在希望獲得的待遇，企業(yè)也會有較合理的參考標準。如果應聘者目前的薪資低于企業(yè)預定的最高給薪值，企業(yè)可以依據想要應聘者加入程度的高低，調整薪資以吸引應聘者；如果應聘者目前的薪資高于企業(yè)預定的最高給薪值，HR 經理可以把說服的重點放在職務的其他優(yōu)勢上。

三、只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值

有些企業(yè)喜歡在一開始就公布職位的薪酬范圍，例如在招聘廣告中寫明。這種做法對企業(yè)不利。一般應當保留薪酬范圍的上限，只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值。另外，還需講出企業(yè)在薪酬方面具有競爭力的地方和吸引人的地方。就好像做營銷一樣，要善于將企業(yè)薪酬的賣點告訴對方。如各種保險齊全，實行內部贈股制度，而且大企業(yè)讓應聘者有更穩(wěn)定、長久的收入等，盡量避免一開始就將企業(yè)的底牌亮出。只講下限值及中間值，一方面可以替企業(yè)篩選掉對薪酬期望過高的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經驗豐富或者條件極佳的應聘者，還有可以上調的彈性空間。

四、考慮好具體崗位薪資的上下限

在與應聘者談論薪資之前，企業(yè)應該先考慮這個職務對企業(yè)的價值為何，以及企業(yè)愿意支付的薪資，才可能尋找到與企業(yè)薪資預期相符的應聘者。否則，當出現對薪資預期過高的應聘者時，企業(yè)可能會與應聘者陷入不切實際的討論，最后還是徒勞無功。所以，在面試前，企業(yè)必須確定出職務給薪的最高上限為多少。因為企業(yè)必須顧及財務能力，以及內部給薪的公平性，這個上限既使企業(yè)最大競爭對手的最優(yōu)秀員工來應聘，也不能被打破，否則員工薪資可能成為負擔。而且如果企業(yè)給予應聘者超出上限的薪資，當其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。

五、知己知彼掌握薪酬信息

薪資談判過程中，作為企業(yè)方要知己知彼。知己就是了解自己企業(yè)的薪資結構和現狀，知彼就是了解應聘者的真實薪資待遇和他曾經的薪資待遇，同時知道同類人才的社會平均薪資，甚至他的社會關系（同學、親朋等）的薪資待遇。企業(yè)在調查了解全面信息的基礎上，就掌握了談薪的主動權，這樣來與應聘者談判，可以降低應聘者的心理預期，使應聘者主動降低薪資要求。

六、薪資標準要討論明確

要讓應聘者對薪資要求開誠布公并不容易，許多人害怕如果說出自己目前或者希望的待遇，可能會讓他們在應聘過程中喪失優(yōu)勢，企業(yè)會取薪資要求較低，但條件相似的求職者。然而，討論薪資是應聘的關鍵部分，如果應聘者躲閃這個問題，或者回答不清楚，建議HR經理這樣告訴應聘者：“我們目前有一個職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不想浪費你的時間，也不想浪費企業(yè)的時間。”另外，HR經理可以通過問話的方式試探薪資的可能性，避免雙方可能的尷尬。例如，“如果企業(yè)給你5000元的薪水，這和你預期有沒有可能吻合？”另一方面也可以在正式確認薪資前，讓應聘者以假設的方式思考接受，以減少雙方的驚訝。

七、不要忽略其他報酬

一個職務的報酬并不只體現在薪資上，當企業(yè)與應聘者在薪資上的看法不同時，企業(yè)可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，HR經理可以向應聘者分析，雖然職務的基本底薪比應聘者的預期低，但是企業(yè)的傭金及年終獎金比一般企業(yè)高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應聘者看到一個職務的真正價值，以增強對應聘者的吸引力。此外，HR經理可以仔細聆聽應聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的要求。對某些應聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。

八、善用心理戰(zhàn)降低應聘者實際心理期望

無論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過急，要充分利用時間的緯度來解決問題。人才的薪資預期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時，也不要輕易放棄，必要時也要出點難題考一下。有一位經理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用他，但就是應聘者的要價較高，自信心太強。于是他在談判過程中出了幾道專業(yè)領域里面的尖銳難題，結果應聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快談了下來。所以薪資談判是心理戰(zhàn)，更是耐力戰(zhàn)和智慧戰(zhàn)。

九、談薪的態(tài)度應該誠懇

薪資談判的目標不是把薪資壓到最低，而是為企業(yè)找到最適合的員工。企業(yè)如果在談論薪資上耍了太多花招，例如，誤導應聘者將來加薪的幅度很大，只求把應聘者先說進門。這樣，應聘者當時即使勉強接受過低的薪資，過后也會因為薪資確實不符合他們的需求而伺機離開。企業(yè)雖然暫時省了些錢，但將來會付出更加高昂的代價。如果應聘者目前的薪資高于企業(yè)預定的最高給薪值很多，HR經理應該立刻誠實告知應聘者，以避免浪費雙方的時間。當企業(yè)誠實告知應聘者，雖然企業(yè)很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時，有時候應聘者甚至會因為喜歡工作內容等原因，而在薪資上自動讓步。這種誠實的做法，比起在聽到應聘者的高價后，再尋找其他借口拒絕應聘者，能使企業(yè)較大機會以低薪獲得人才。

十、宣傳自己的企業(yè)，用事業(yè)吸引人

HR經理在和應聘者交談中，應引導應聘者看企業(yè)的網站和有關的宣傳冊，介紹企業(yè)的管理團隊，介紹企業(yè)的文化；此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，介紹在這一大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現狀及未來走向和發(fā)展戰(zhàn)略；并結合應聘者的自身特點為應聘者做一簡明而充滿希望的職業(yè)生涯規(guī)劃，以滿足應聘者的成長渴望；同時根據應聘者的實際情況積極正面地引導應聘者共同奮斗，體會企業(yè)成長的樂趣。正面的期貨式的理念引導，會增加企業(yè)對應聘者的吸引力，沖抵應聘者對實實在在的薪資的期望。但在進行此類操作時，忌諱神吹胡侃。

十一、欲擒故縱，故意降低法

還有一招叫：“故意降低法”，專門對付那些漫天要價的求職者，他要5000，我覺得他只值3500.我就會說：我們公司只能提供2500.這時，往往把那些人逼得把自己的底價亮出來。其實，做HR時間長了，基本上對方值多少錢心里都是有數的。他把底線亮出來以后，你再和他談判，就輕松多了，如果他同意這個薪資，我就會用第5點，即“多付一點點”來對付他。作為HR，拼命壓求職者的工資是

不可取的，因為你要長久的留住他，就要公平對待他。否則，即使他來了公司，也是人在曹營心在漢，遲早要走的。

十二、試用期和轉正工資，一次搞定

還有一點，就是一定要和求職者談好試用工資和轉正工資，有的HR只談試用工資，說轉正后再談，這不可取，你要給大家一個明確的目標，而且，試用結束的時候，通常公司和個人對自己的評判是不一致的，這時再談判，如果崩了對雙方都是一個損失。

第二篇：HR之道：如何與求職者談薪酬

HR之道：如何與求職者談薪酬

薪酬是一個敏感的話題，合理的薪酬可能會讓管理者招到優(yōu)秀的人才，但是也有可能因為薪酬的矛盾導致人才的流失。所以，這時對企業(yè)是一種考驗。那么，HR該如何既招來新能人，又盡量不打破原有薪資結構以控制薪資成本,與求職者談定薪酬呢？CubicHR團隊認為，需要做好以下工作：

明確談判原則

首先要明確談判是處理雙方利益關系的過程，協(xié)調好談判過程中必然出現的沖突,使談判的結果同時兼顧己方的既定目標和對方的合理利益,并且有利于維護雙方良好的關系。壓縮薪資彈性空間

薪資談判過程中，HR必須要做到知己知彼，也就是說，既要了解本企業(yè)的薪資結構和現狀，而且還要了解求職者的真實薪資待遇。以及同類人才的社會平均薪資。在這樣的基礎之上才能快、準、高效地進行談判。

堅持適當的靈活性

當想聘用一個求職者但薪酬待遇實在談不下來時，可嘗試著給他一部分穩(wěn)定的薪酬，基本的工資收入、安全感、受尊重等每個人都基本享有的回報。另一部分可采用浮動薪酬，如額外的獎金、休假、提升等明顯區(qū)別并優(yōu)于其他人的回報，這個浮動薪酬是需達到預期明白才能拿到，這也可以分次發(fā)放。對企業(yè)來說，這樣做可以直接減少現金支出，推遲支付時間，從而降低用人風險，而且也有利于激勵和考核，還便于給老員工一個說法。CubicHR在這方面有一整套完整而持續(xù)的體系建立操作步驟，可以更好地幫助企業(yè)HR進行薪酬的管理。引導對方的前景觀想

可以適當展現企業(yè)實力。最重要的一點就是，適時介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢及前景，引導求職者做出良好的前景預期，這樣會沖抵求職者對實實在在的薪資的期望。

第三篇：企業(yè)HR面試時必須知道的七個問題解讀

企業(yè)HR面試時必須知道的七個問題

當談到面試時需要問的面試問題時，確實沒什么靈丹妙藥，但是怎么樣組織問題確實很重要的。主持面試的人的工作就是為即將到來的討論建立一套框架和標準，以避免討論漫無目的。當然每個公司的需求都不一樣，但是一個好的基本的策略就是能在面試中盡可能的提出一些能表現應聘者過往工作表現的一些問題。然后再拋出一些情景化的面試問題以便于考察實際的決策能力，最后再稍微了解一下這個職位是不是和候選人的個人經歷相匹配。

面試問題一：“評價下洋基隊的表現吧?”

目的：為了能讓面試取得良好的進展，先讓彼此之間建立一定的默契

每一次面試都應該從破冰開始。這樣有助于緊張的應聘者先安靜下來，然后在彼此之間建立一種信任的感覺。如果一次面試的時間大概是45分鐘的話，那么至少應該花費最開始的五分鐘時間聊一些與面試無關的話題。讓求職者感覺很自在，很舒服，這樣你才可能獲得更多有用的信息，更多的誠實的回復。

備選面試問題1：“你有參加上周末的工業(yè)會議嗎?”

備選面試問題2：“最近的熱浪有影響到你嗎?”

備選面試問題3：“假期過的怎么樣”

面試問題二：“談一談你克服很大的障礙的一次經歷吧?”

目的：對候選人的過往的工作表現有一個清晰的認識

確切的說這個面試問題上的一些變化應該包含接下來幾個問題。盡可能的使用一些對工作來說很必須的的不同的任務(可操作性的任務和一些偏理論性的任務引導候選人，認真的聽他/她是怎么應付這些挑戰(zhàn)的。注意一些無形的東西：有些人

在面試中表現的比實際的工作中要好。如果你的候選人總是在扮演英雄或者受害者的角色的話，那你就很有可能沒有獲得全面的故事。

備選面試問題1：“告訴我你曾經寫的一份很受歡迎的報告的經歷。為什么能如此成功?”

備選面試問題2：“描述一次你雇傭或者解雇一個不合適的人的經歷”

備選面試問題3：“如果讓你重新組織一次那個活動，你怎么能做的與眾不同?”

面試問題三：“這個職位什么地方吸引你?”

目的：想看看候選人對這個職位和公司的感覺怎么樣

人們在應聘一份工作時，除了一些很明顯的原因外，往往有很多其他的原因。通過問候選人他/她為什么想應聘這份工作可以獲得一些更深層次的求職動機。答案可能是比較私人的(比如驅使他們尋求一份新工作的故事，或者答案可能將候選人和公司聯(lián)系起來：她在品牌推廣方面的經驗，使命宣言，或者在社區(qū)中組織的角色等。這些答案中的任何一個都是可接受的-個人的答案可能傳達一些信任，和商業(yè)結合的答案預示著忠誠和主人翁精神。

備選面試問題1：“這個職位那里地方比較適合你的職業(yè)生涯?”

備選面試問題2：“如果你要説服一個你的朋友或者同事來應聘這份工作，你要怎么和他講?”

備選面試問題3：“什么東西驅使你讓你申請這份工作?”

面試問題四：“ 說說在外太空，有沒有更好的生活?”

目的：考察下候選人是什么樣的思考方式，如何處理一些意外的事情

這其實是你的一個計策而已，目的是讓候選人能即興的發(fā)揮而不是僅僅背誦一些之前準備好的答案。他/她要多大程度的參與呢?只要不是太短或者太長時間，事實上，任何答案都是正確答案。但是請注意下候選的人態(tài)度，還有他處理面試問題的方法，以及他/她在想出一個答案的時候的表現，是很輕松還是很困難。

備選面試問題1：“整個紐約有多少電話簿?”

備選面試問題2：“怎么樣才能把奶油填充到奶油夾心餅干中去”

備選面試問題3：“人們?yōu)槭裁慈ヅ郎?”

面試問題五：“假如我們已經決定雇傭你，你上班第一天計劃做的最重要的事情是?”

目的：了解候選人的判斷力和決策的能力

這是一個情景化面試問題的例子，或者說更像是一個考察判斷力的行為性問題，但是也像是個計策性的問題，因為他可以闡釋候選人的思考的過程。你想要明白他能否體現出他的勝任能力還有處理工作優(yōu)先級的能力。

備選面試問題1：“如果說你的一個同事告訴你他提交了一個虛假的報銷憑證，你會告訴你的老板嗎?”

備選面試問題2：“你怎么樣處理一個績效還過得去，但是你知道以他的能力可以做的更好的員工?”

備選面試問題3：“如果你從事的項目中，你的進度落后的一大截，你將怎么辦?”

面試問題六：“你為什么會選擇這一行業(yè)?”

目的：評估下員工的價值觀和企業(yè)的文化之間是否匹配

可能這個答案需要等待很長的時間，但是這種類型的問題有助你選擇適合公司文化的候選人。這并不是說找到和你性格相投的人，或者和你有相似的背景，相反是了解他們的價值觀和求職的動機。當然例似于價值觀和企業(yè)文化這種概念是很主觀的而且很難去定義它，但是你應該尋找那些職業(yè)道德，工作動機，還有工作方式適合我們公司做法的候選人。這并不是一個定量的測量，甚至連定性的分析都算不上。可口可樂和百事可樂對軟飲業(yè)之外的人來說可能看起來沒啥區(qū)別，但是他們兩個公司的人都在用不同的方式和理念來制造可樂，經營者這份大生意

備選面試問題1：“你覺得你目前的工作最讓你感到滿意的是什么?”

備選面試問題2：“你什么時候意識到這就是你職業(yè)生涯的一部分?”

備選面試問題3：“除了薪水，還有那些因素讓你選擇這份工作?”

面試問題七：“我這邊了解的差不多了，你有什么問題問我們嗎?”

目的：看看候選人有沒有針對這次面試(或者公司做一些功課

以一句大家都慣用的話“還有沒有其他的問題?”來結束面試確實是有點老生常談，但是事實上你是真心的希望候選人能問你一些問題。角色的轉化給候選人傳遞出來公司尋找一個公開，開放的談話，并且能讓你看出來你的候選人對你的公司的感興趣的程度和了解的程度。如果他沒有問關于工作或者公司的任何問題，我敢保證他的心思根本不在這。留神聽富有洞察力的提問，比如那些問題可能展示了對諸如職場，公司，競爭格局或者整個業(yè)內的環(huán)境的深刻的理解。

備選面試問題1：“你認為公司未來十年會處在一個什么樣的位置?”

備選面試問題2：“關于我們公司的新產品你有沒有一些想法?”

備選面試問題3：“你有看到我們 公司最新的廣告宣傳嗎?”

第四篇：談調查問卷的可信度與有效度問題

信度與效度分析

一、信度分析

信度（Reliability）即可靠性，是指采用同一方法對同一對象進行調查時，問卷調查結果的穩(wěn)定性和一致性，即測量工具（問卷或量表）能否穩(wěn)定地測量所測的事物或變量。信度指標多以相關系數表示，具體評價方法大致可分為三類：穩(wěn)定系數（跨時間的一致性），等值系數（跨形式的一致性）和內在一致性系數（跨項目的一致性）。信度分析的方法主要有以下四種：

1、重測信度法

同樣的問卷，對同一組訪問對象在盡可能相同的情況下，在不同時間進行兩次測量。兩次測量相距一般在兩到四周之內。用兩次測量結果間的相關分析或差異的顯著性檢驗方法，評價量表信度的高低。

2、折半法。折半法是將上述兩份問卷合成一份問卷（通常要求這兩份問卷的問題數目相等），每一份作為一部分，然后考察這兩個部分的測量結果之間的相關性。

3、折半信度法

折半信度法是將調查項目分為兩半，計算兩半得分的相關系數，進而估計整個量表的信度。折半信度屬于內在一致性系數，測量的是兩半題項得分間的一致性。這種方法一般不適用于事實式問卷（如年齡與性別無法相比），常用于態(tài)度、意見式問卷的信度分析。在問卷調查中，態(tài)度測量最常見的形式是5級李克特（Likert）量表。進行折半信度分析時，如果量表中含有反意題項，應先將反意題項的得分作逆向處理，以保證各題項得分方向的一致性，然后將全部題項按奇偶或前后分為盡可能相等的兩半，計算二者的相關系數（rhh，即半個量表的信度系數），最后用斯皮爾曼-布朗（Spearman-Brown）公式：

求出整個量表的信度系數。

4、α信度系數法

Cronbach α信度系數是目前最常用的信度系數，其公式為：

其中，K為量表中題項的總數，為第i題得分的題內方差，為全部題項總得分的方差。從公式中可以看出，α系數評價的是量表中各題項得分間的一致性，屬于內在一致性系數。這種方法適用于態(tài)度、意見式問卷（量表）的信度分析。

二、效度分析

效度（Validity）即有效性，它是指測量工具或手段能夠準確測出所需測量的事物的程度。效度分為三種類型：內容效度、準則效度和結構效度。效度分析有多種方法，其測量結果反映效度的不同方面。常用于調查問卷效度分析的方法主要有以下幾種。

1、單項與總和相關效度分析

表面效度（Face Validity）。也稱為內容效度或邏輯效度，指的是測量的內容與測量目標之間是否適合，也可以說是指測量所選擇的項目是否“看起來”符合測量的目的和要求。主要依據調查設計人員的主觀判斷。

這種方法用于測量量表的內容效度。內容效度又稱表面效度或邏輯效度，它是指所設計的題項能否代表所要測量的內容或主題。對內容效度常采用邏輯分析與統(tǒng)計分析相結合的方法進行評價。邏輯分析一般由研究者或專家評判所選題項是否“看上去”符合測量的目的和要求。統(tǒng)計分析主要采用單項與總和相關分析法獲得評價結果，即計算每個題項得分與題項總分的相關系數，根據相關是否顯著判斷是否有效。若量表中有反意題項，應將其逆向處理后再計算總分。

2、準則效度分析

準則效度（Criterion Validity）。又稱為效標效度或預測效度。準則效度是指量表所得到的數據和其他被選擇的變量（準則變量）的值相比是否有意義。根據時間跨度的不同，準則效度可分為同時效度和預測效度。準則效度分析是根據已經得到確定的某種理論，選擇一種指標或測量工具作為準則（效標），分析問卷題項與準則的聯(lián)系，若二者相關顯著，或者問卷題項對準則的不同取值、特性表現出顯著差異，則為有效的題項。評價準則效度的方法是相關分析或差異顯著性檢驗。在調查問卷的效度分析中，選擇一個合適的準則往往十分困難，使這種方法的應用受到一定限制。

3、結構效度分析

建構效度（Construct Validity）。是指測量結果體現出來的某種結構與測值之間的對應程度。結構效度分析所采用的方法是因子分析。最關心的問題是：量表實際測量的是哪些特征？在評價建構效度時，調研人員要試圖解釋“量表為什么有效”這一理論問題以及考慮從這一理論問題中能得出什么推論。建構效度包括同質效度、異質效度和語意邏輯效度。有的學者認為，效度分析最理想的方法是利用因子分析測量量表或整個問卷的結構效度。因子分析的主要功能是從量表全部變量（題項）中提取一些公因子，各公因子分別與某一群特定變量高度關聯(lián)，這些公因子即代表了量表的基本結構。通過因子分析可以考察問卷是否能夠測量出研究者設計問卷時假設的某種結構。在因子分析的結果中，用于評價結構效度的主要指標有累積貢獻率、共同度和因子負荷。累積貢獻率反映公因子對量表或問卷的累積有效程度，共同度反映由公因子解釋原變量的有效程度，因子負荷反映原變量與某個公因子的相關程度。

談調查問卷的可信度與有效度問題

內容摘要：為了保證調查的準確性與科學性，對搜集到的問卷資料進行可信度和有效度分析已成為調查的一個必不可少的步驟，本文對調查問卷的可信度與有效度問題展開研究，并說明如何在SPSS軟件上實現可信度與有效度的度量。

關鍵詞：可信度 有效度 SPSS軟件 問題研究

在各類調查研究中，經常需要測量一些比較抽象的量，例如“經濟地位”、“傳統(tǒng)價值觀”、“現代化程度”等等。為此需要圍繞研究主題設計合理的問卷，才能保證調查的準確性、統(tǒng)計分析結論的科學性以及研究成果的質量，這就涉及到問卷的設計及其可信度與有效度的分析問題。因此，在重要的調查研究中，對搜集到的資料進行可信度和有效度分析已成為一個必不可少的步驟。本文重點介紹調查問卷的可信度和有效度的內容、度量方法以及如何在SPSS（社會科學統(tǒng)計程序）軟件上實現可信度與有效度的度量等問題。

可信度的問題研究

可信度指調查結果的一致性和穩(wěn)定性，即測量工具能否穩(wěn)定地測量到它要測量的事項。如一個測驗對同一個人施測多次，多次測試的結果基本相同，則可認為這個測試是穩(wěn)定可靠的，即可信度較高。可信度指標多以相關系數表示，大致可分為三類：穩(wěn)定系數（跨時間的一致性），等值系數（跨形式的一致性）和內在一致性系數（跨項目的一致性）。

調查在各種領域的研究中都必須是可信的，并且經得起反復的檢驗，這樣的調查才有價值。可信度指測量工具的穩(wěn)定性，它代表反復測量結果的接近程度，理想的完全相同測量工具在實際工作中是不存在的。可信度的度量方法主要有以下幾種：

（一）重測可信度

采用同一個問卷在同一人群中先后測量兩次，計算兩次施測結果的相關系數，重測信度屬于穩(wěn)定系數。它考察的是經過一段時間后問卷測量結果的穩(wěn)定程度，重測可信度越高，測量結果越一致，這也表明受測環(huán)境中日常隨機因素的影響越小。如果某個問卷項目的可信度系數較低，就要考慮對該項目進行修改或者刪除該項目。由于重測信度法需要對同一樣本試測兩次，被調查者容易受到各種事件、活動和他人的影響，而且間隔時間長短也有一定限制，多數學者認為以2-4周較為合適，因此在實施中有一定困難。

（二）復本可信度

即讓同一組被調查者一次填答兩份問卷復本，計算兩個復本的相關系數，相關系數反映的是測量分數的等值性程度，屬于等值系數。測定復本可信度也應考慮復本實施的時間間隔，一般來說，復本應當幾乎在同一時間實施，以剔除時間的影響。復本可信度法要求兩個復本除表述方式不同外，在內容、格式、難度和問題項的提問方向等方面要完全一致，而在實際調查中，很難使調查問卷達到這種要求，因此采用這種方法者較少。

（三）折半可信度

只用一個測量工具對同一組受試者實施一次測量，但將奇數題和偶數題分開計分，再計算奇數題和偶數題分數之間的相關系數（roe），即為折半可信度，實際可信度需要用斯皮爾曼-布朗公式校正后得出：也屬于等值系數。

（四）α可信度

問卷對每個概念的測量往往都要用一系列的條目，因而根據這些條目之間的相關性

n????si2?k?k?1?評價可信度。目前對為常用的可信度系數為Cronbach’s α系數：??1?2(K

k?1?sT?????2為量表中問題條目數，si2為第i題得分的方差，sT為總得分的方差)，屬于內在一致性系數。在可信度分析中，此種方法運用較為普遍。

（五）評分者可信度

有些問卷不是根據客觀的記分系統(tǒng)記分，而是由調查者給被測者打分或評定等級，則這種測量的可靠性主要取決于調查者評分的一致性和穩(wěn)定性。對于這種標準化程度較低的測量，就必須計算評分者可信度，它分為評分者間可信度和評分者內可信度。前者是用于度量不同調查者間的一致性，后者是度量同一調查者在不同的場合下(如不同時間、地點等)的一致性。

可信度度量在SPSS軟件中的實現

在SPSS統(tǒng)計分析軟件中分析菜單下有專門的可信度分析模塊，通過對該模塊的部分選項的選擇可以實現大部分的問卷信度分析。從Analyze菜單進入后，其余調用過程見表1。

有效度的問題研究 有效度是一個測試能夠測試出測試對象的程度，即測試結果與測試目標的符合程度。有效度是作為一個科學測試工具所必備的重要條件。有效度越高表示測量結果越能顯示出所要測試對象的真正特征。任何測試工具，無論其它方面有多好，若有效度太低，測試的結果不是它要測試的目的(如用英語試卷測試學生的數學能力)，那么，對目前所要測試的東西，這個測試將是無價值的。

（一）有效度的度量方法

有效度是個多層面的概念，可從不同角度來看，從而提出了衡量有效度的幾種方法： 表面有效度，是指測量結果與人們頭腦中的印象或學術界形成的共識的吻合程度，吻合度高，則表面有效度高。表面有效度屬專家評價的主觀指標。內容有效度，是指測量內容的適合性和相符性，即測量所選題目是否符合測量目的和要求。內容有效度也屬專家評價的主觀指標。

效標有效度，又稱為“準則有效度”，是指測量結果與一些能夠精確表示被測概念的標準之間的一致性程度。效標有效度是用測量分數與效標分數之間的相關系數來衡量的，減少了由于主觀判斷失誤而產生的偏差，是一種比較實用的有效度，但不足之處在于效標的選擇靠主觀判斷。

結構有效度，指問卷所能衡量到理論上期望的特征的程度，即問卷所要測量的概念能顯示出科學的意義并符合理論上的設想。評價某調查問卷的結構有效度可分為兩步：首先是提出結構假設，然后對結構假設進行驗證。度量結構有效度常用的統(tǒng)計方法是因子分析，其目的是想了解屬于相同概念的不同問卷項目是否如理論預測那樣集中在同一公共因子里。在進行分析以前，必須先進行因子分析適合性的評估，以確定所獲得的資料是否適合進行因子分析。一般采用KMO檢驗來進行適合性分析，KMO越大，則所有變量之間的簡單相關系數平方和遠大于偏相關系數平方和，因此越適合于作因子分析。

（二）有效度度量在SPSS軟件中的實現

表面有效度和內容有效度屬于主觀指標，一般采取專家評價法。在SPSS統(tǒng)計分析軟件中沒有專門的有效度分析模塊，效標有效度和結構有效度可以通過分析菜單進行，從Analyze菜單進入后，其余調用過程見表2。可信度與有效度相互關系的分析

可信度度量的是問卷測量結果是否一致的可靠程度，而不涉及結果是否正確的問題；有效度則針對問卷測量的目的，重點考察測量結果的有效性。可信度的評價指標是可信度系數，理論上可以表達為真實值方差和測量值方差的比值。

若X為測量值，T表示真實值，E表示測量隨機誤差，真實值和測量值之間關系為X=T+E，即測量值的方差等于真實值的方差與隨機誤差的方差之和，所以可信度系數為：。有效度表示測量工具能夠測出其所要測量的特征的正確性，采用有效度系數來衡量。

有效度系數一般規(guī)定為與測量目標值的方差在總測量值方差中所占的比例，即有效度系數為：，其中T=TX+T0，TX是想要測量的目標值，T0則是與測量目的不相關的系統(tǒng)性偏差。可信度的計算公式，是一部分，因此有效度高時可信度一定高，但反過來就不一定了。它們之間的差別在于所涉及的誤差不同，可信度測量的是隨機誤差的影響，有效度是反映由于測量了與測量目的無關的變量所引起的系統(tǒng)誤差。

可信度是有效度的必要而非充分的條件，同時，測驗的有效度受它的可信度制約。缺乏可信度的測量肯定是無效。