第一篇：案例：康柏計(jì)算機(jī)贏在堅(jiān)持產(chǎn)品創(chuàng)新和危機(jī)預(yù)警

康柏計(jì)算機(jī)贏在堅(jiān)持產(chǎn)品創(chuàng)新和危機(jī)預(yù)警

背景

康柏公司于1982年成立于美國得克薩斯州的達(dá)拉斯，是一家生產(chǎn)便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)的廠商，1997年成為世界最大的個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商，世界第五大計(jì)算機(jī)公司，1996年的收入是181億美元。

成功

康柏的成功源于其優(yōu)秀的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新的原動力來自公司上下充滿的危機(jī)意識。公司從建立伊始，就致力于生產(chǎn)高質(zhì)量的創(chuàng)新產(chǎn)品。管理層始終意識到公司的市場領(lǐng)先地位只是暫時(shí)的，任何自滿、固步自封的情緒對公司的發(fā)展都是非常危險(xiǎn)的。但即使是最精明的管理層，有時(shí)也有難免犯錯(cuò)誤的時(shí)候。90年代初，由于康柏對計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)生的重大變化反應(yīng)太遲鈍，曾導(dǎo)致公司收入、利潤和市場份額的大幅度下跌。

針對這個(gè)危機(jī)，公司采取的行動是，在公司的每一個(gè)層次上更加注意強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)和變化。這就創(chuàng)造了一種新的企業(yè)文化——管理者不遺余力地對變化的征兆保持高度的警覺，積極發(fā)現(xiàn)問題，尋找挑戰(zhàn)機(jī)會，而不是墨守成規(guī)。組織成員也不斷地向自己提出挑戰(zhàn)，以期表現(xiàn)出更強(qiáng)的能力和做出更高的業(yè)績。

康柏以三大指導(dǎo)原則來克服“成功綜合癥”：（1）讓別人給公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理挑毛病。對每個(gè)產(chǎn)品、每項(xiàng)服務(wù)、過程和活動，不斷地進(jìn)行重新審視。組織成員有權(quán)對公司經(jīng)營戰(zhàn)略和管理提出任何批評和建議；（2）以足夠的危機(jī)意識監(jiān)視市場變化，超越傳統(tǒng)的行業(yè)觀點(diǎn)和產(chǎn)品觀點(diǎn)，不僅盯好競爭對手，最高管理層要洞察根本性變化的征兆，把握企業(yè)的發(fā)展方向；（3）充分發(fā)揮組織潛力。最高管理層要有勇氣進(jìn)行不連續(xù)的變革，要有明確的目標(biāo)。當(dāng)事業(yè)取得成功時(shí)，應(yīng)該及時(shí)地提出新的目標(biāo)，使組織擺脫惰性，進(jìn)入持續(xù)性創(chuàng)新階段。1996年，康柏公司把這些指導(dǎo)原則付諸實(shí)施。公司管理層認(rèn)識到，計(jì)算機(jī)行業(yè)正處于一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，為實(shí)施創(chuàng)新活動，提出了“十字路口”的行動方案。該方案提出了對公司的方方面面，尤其是對公司業(yè)績最為輝煌的90年代前五年的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式進(jìn)行反省和挑戰(zhàn)。“十字路口”的中心目標(biāo)是明確康柏從目前到2000年以及以后的企業(yè)總體目標(biāo)、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)。

公司給予“十字路口”小組以充分的獨(dú)立和自由，并對他們的建議高度重視。該計(jì)劃開始后，公司從不同職能部門抽調(diào)人員組成行動小組，每個(gè)小組有8-10名公司最好的執(zhí)行人員，以開發(fā)一套完整的建議方案。高層管理者在這一階段主要是協(xié)調(diào)整個(gè)過程的進(jìn)行。參加討論的成員除了企業(yè)內(nèi)部員工外，還有合作伙伴、計(jì)算機(jī)行業(yè)以外的專家。最高管理層對“十字路口”小組的建議進(jìn)行進(jìn)一步提煉，在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

案例點(diǎn)評

“生于憂患，死于安樂。”市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)只有保持清醒的頭腦，不斷創(chuàng)新求變，才能適應(yīng)市場需求。