第一篇：案例：康柏計算機贏在堅持產品創新和危機預警

康柏計算機贏在堅持產品創新和危機預警

背景

康柏公司于1982年成立于美國得克薩斯州的達拉斯，是一家生產便攜式個人計算機的廠商，1997年成為世界最大的個人計算機供應商，世界第五大計算機公司，1996年的收入是181億美元。

成功

康柏的成功源于其優秀的創新能力，而創新的原動力來自公司上下充滿的危機意識。公司從建立伊始，就致力于生產高質量的創新產品。管理層始終意識到公司的市場領先地位只是暫時的，任何自滿、固步自封的情緒對公司的發展都是非常危險的。但即使是最精明的管理層，有時也有難免犯錯誤的時候。90年代初，由于康柏對計算機行業發生的重大變化反應太遲鈍，曾導致公司收入、利潤和市場份額的大幅度下跌。

針對這個危機，公司采取的行動是，在公司的每一個層次上更加注意強調挑戰和變化。這就創造了一種新的企業文化——管理者不遺余力地對變化的征兆保持高度的警覺，積極發現問題，尋找挑戰機會，而不是墨守成規。組織成員也不斷地向自己提出挑戰，以期表現出更強的能力和做出更高的業績。

康柏以三大指導原則來克服“成功綜合癥”：（1）讓別人給公司的經營和財務管理挑毛病。對每個產品、每項服務、過程和活動，不斷地進行重新審視。組織成員有權對公司經營戰略和管理提出任何批評和建議；（2）以足夠的危機意識監視市場變化，超越傳統的行業觀點和產品觀點，不僅盯好競爭對手，最高管理層要洞察根本性變化的征兆，把握企業的發展方向；（3）充分發揮組織潛力。最高管理層要有勇氣進行不連續的變革，要有明確的目標。當事業取得成功時，應該及時地提出新的目標，使組織擺脫惰性，進入持續性創新階段。1996年，康柏公司把這些指導原則付諸實施。公司管理層認識到，計算機行業正處于一個關鍵時期，為實施創新活動，提出了“十字路口”的行動方案。該方案提出了對公司的方方面面，尤其是對公司業績最為輝煌的90年代前五年的經營戰略和經營模式進行反省和挑戰。“十字路口”的中心目標是明確康柏從目前到2000年以及以后的企業總體目標、戰略和財務目標。

公司給予“十字路口”小組以充分的獨立和自由，并對他們的建議高度重視。該計劃開始后，公司從不同職能部門抽調人員組成行動小組，每個小組有8-10名公司最好的執行人員，以開發一套完整的建議方案。高層管理者在這一階段主要是協調整個過程的進行。參加討論的成員除了企業內部員工外，還有合作伙伴、計算機行業以外的專家。最高管理層對“十字路口”小組的建議進行進一步提煉，在此基礎上提出企業的發展戰略。

案例點評

“生于憂患，死于安樂。”市場環境瞬息萬變，企業只有保持清醒的頭腦，不斷創新求變，才能適應市場需求。