第一篇：工作量,一個讓職場人們擔(dān)憂不已的因素

工作量是職場敏感詞之一，我們對工作量又愛又怕，不僅因為它直接關(guān)系到績效考核和收入，反映著每個人在辦公室里的位置，更因為我們可以從中獲得正向的能量。

工作量似乎永遠是個被動的話題被安排、被考核。不能否認，其中也確有不合理甚至不公平之處。但如何在工作量中尋找自己的位置，如何從簡單的工作中獲得經(jīng)驗，考驗的是每個人的智慧。

不必羨慕那種看起來或簡單或輕松的工作狀態(tài)，除了少數(shù)極具天分的人，他們今天的游刃有余都是昨天的疲于奔命、狼狽不堪換來的，經(jīng)驗加上悟性給了他們的職場生涯更多的含金量。前幾天找工作想看看有關(guān)面試方面的知識，無意中發(fā)現(xiàn)柳州招聘網(wǎng)里面有很多有關(guān)職場的文章，學(xué)習(xí)了不少知識。

一個門診大夫每天看80個病人是多是少？一個中學(xué)教師每周20課時的工作量是否飽和？一個記者每月發(fā)稿1萬字算不算勤奮？

對于這些問題，如果僅僅憑借日常生活經(jīng)驗，相信大多數(shù)人很難作出判斷。我國勞動法明確規(guī)定了日工作時間為8小時，但對于工作量卻沒有具體說明。換句話說，在單位時間里，勞動者究竟應(yīng)該達到怎樣的勞動強度，既無法用某個特定方法來衡量，也沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

即便如此，工作量仍然算得上是職場中的敏感詞之一。我們對工作量又愛又怕，不僅因為它直接關(guān)系到績效考核和收入，反映著每個人在辦公室里的位置，更因為我們可以從中獲得正向的能量。在中山人才網(wǎng)最新招聘信息很多，想要在眾多的人才中挑選出適合自己的不免要花費一些時間。

板凳隊員：渴望增加工作的含金量

同樣的任務(wù)，即便工程再浩大，如果眼看著別人能順利完工，而你累得半死卻仍然遲遲沒有進展，換做誰都難免懷疑自己在什么地方出了問題，而不是質(zhì)疑工作量的安排是否得當(dāng)。同等的時間，你被分到一項不算太難搞定的任務(wù)，此時如果發(fā)現(xiàn)其他人的任務(wù)更輕松，相信你一定會真心覺得自己簡直是太辛苦了。所以，很多時候，工作量來自與周圍人的比較。

游刃有余都是狼狽不堪換來的在談到工作量時，人們往往會同時在兩個維度上作出評價：數(shù)量和質(zhì)量。換句話說，合理的工作量統(tǒng)計除了要考慮“做了多少”之外，還要具體分析“做了什么”.前段時間一直為工作發(fā)愁，后來朋友推薦了佛山找工作還不錯，投遞簡歷回復(fù)率很高，也很快捷。因為工作的復(fù)雜程度是有差別的，如果單純用數(shù)量一個指標(biāo)來衡量，難免有失偏頗。

于是，當(dāng)我們引入“質(zhì)量”這個維度來探討工作量的問題時，事情開始發(fā)生變化了。

工作量,一個讓職場人們擔(dān)憂不已的因素(2)

籠統(tǒng)來說，大多數(shù)人都希望自己在職場中盡可能少些麻煩多些回報，這是人之常情。但有時候情況卻沒那么簡單。設(shè)想一下，如果上司給你定下的工作量比辦公室里的其他人都要低，人家那邊忙得四腳朝天，而你卻恨不得每天吃過午飯就泡在網(wǎng)上混時間，這樣的日子倒是過得清閑了，恐怕更大的不安會時時籠罩在心頭：為什么會這樣？難道領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)疑我的能力？

一個在雜志社工作的朋友抱怨說，每周的選題會幾乎成了她的夢魘。大家七嘴八舌地討論過后，主編會把每個確定的選題分配下去，責(zé)任到人。每次的結(jié)果

都如出一轍，重點選題總是被分給固定的幾個最受器重的記者，而我這個朋友則屢屢被安排去當(dāng)邊角料查查背景資料，聯(lián)系一下專家，回復(fù)幾封讀者來信。有一次，她摩拳擦掌地準(zhǔn)備了一個大選題，也早早做好了功課，但即便如此，主編還是硬生生地把這個題目拿給了別人。以前聽說過廈門人才這個招聘網(wǎng)站，最近在上面發(fā)布了一些招聘信息，效果還不錯。理由很簡答：這是個好選題，不容有閃失。

就像坐在球場邊的替補。雖然同為球隊一分子，穿著一樣的隊服，但是當(dāng)主力球員在比賽中跟對手硬碰硬的時候，板凳隊員卻只能坐在一旁干瞪眼，充其量也不過是在垃圾時間里上去比畫兩下，無礙大局。

在大多數(shù)人眼里，預(yù)期低意味著不受重視，不受重視意味著可有可無這個邏輯鏈挑戰(zhàn)的是飯碗，更是尊嚴。于是，每一個板凳隊員都在渴望出場時間，它與收入無關(guān)，只是想證明自己能做到和別人一樣，甚至更好。所以，對那些被閑置的職場人士來說，最盼望的或許就是增加工作的含金量，是老板能放心地在他們肩膀上多壓幾斤擔(dān)子。

孤膽英雄：憑什么能者就要多勞

還有一類人是辦公室里的壯勞力。只要他們在場，那些糾纏不清的合同糾紛，那些刁蠻多事的客戶代表，那些冗長枯燥的文案報告，似乎總能輕易搞定。前段時間一直為工作發(fā)愁，后來朋友推薦了梧州人才還不錯，投遞簡歷回復(fù)率很高，也很快捷。無論是上司還是同事，遇到棘手問題時，大家的第一反應(yīng)就是交給他處理而這，早已經(jīng)成了習(xí)慣。

就像我的同學(xué)小Z.即便是被公司獎勵去郊區(qū)度假，三天的好時光剛剛開了個頭，她就被領(lǐng)導(dǎo)一個電話召喚了回去：快來，非你不可。

同樣是起草公文，別人吭哧了兩三天弄出來的東西送到上司那里，幾下子就被改成了大花臉，幾乎要另起爐灶；而同樣的任務(wù)交給小Z,只需要半天時間，總能寫得條理清晰、文從字順。領(lǐng)導(dǎo)很快養(yǎng)成習(xí)慣，事情優(yōu)先交給小Z,她實在忙不過來了，再分配給其他人。

當(dāng)然，其他人也樂得清閑他們是辦公室里的絕大多數(shù)，代表著平均工作量和最常規(guī)的業(yè)務(wù)水平。

小Z成了孤膽英雄?？鄻凡痪鶐淼牟黄胶鉂u漸取代了能力上的優(yōu)越感，那種被重視的感覺也成了一種負擔(dān)。“做得好、做得快是錯嗎？”她不明白，憑什么能者就要多勞？

從結(jié)果上看，讓能力強的員工多替其他人分擔(dān)一些工作，確實是提高整個團隊業(yè)績水平的最簡單有效的方式。找工作的時候在玉林人才上面投遞過簡歷，信息挺多，很多職位可以供選擇。在那些期待團隊總分最大化的領(lǐng)導(dǎo)看來，既然存在那么一種人，他們在相同時間里可以比別人做得更多，或者同樣一件事可以比別人做得更好，那么把這種人的能力發(fā)揮到極致，才算是達到了人力資源的最佳配置。

還有一種領(lǐng)導(dǎo)是看重過程的，他們衡量工作量的方式是一個人的時間有沒有被填滿。你希望速戰(zhàn)速決，因為別人花在一件事的時間足夠你完成三件，而多出來的時間可以自由支配?？墒?，上司們看到的客觀效果卻是，別人的日程全部排滿工作，而你卻有三分之二的時間閑著。如果身處這樣一種企業(yè)文化之中，開足馬力工作決不是一個好策略。因為即便實際上你完成的工作量足有其他人的三倍，但在領(lǐng)導(dǎo)和同事們眼里，你只不過是做了分內(nèi)的事情。

工作量,一個讓職場人們擔(dān)憂不已的因素(3)

從無數(shù)次小打小鬧中獲得經(jīng)驗

工作量似乎永遠是個被動的話題被安排、被考核。不能否認，其中也確有不合理甚至不公平之處。但如何在工作量中尋找到自己的位置，如何從簡單的工作中獲得經(jīng)驗，考驗的是每個人的智慧。

聽過一位風(fēng)光無限的投資界大拿講他的辛酸往事。20年前他還是某證券公司的客戶經(jīng)理，每天的工作除了手把手地幫助投資者開設(shè)賬戶之外，就是接各種電話：有咨詢自己適不適合炒股的，有請他分析某只股票行情的，有讓他提供投資建議的，有向他求證某個小道消息是否屬實的。在中山人才網(wǎng)很多，想要在眾多的人才中挑選出適合自己的不免要花費一些時間。那陣子，這個年輕的客戶經(jīng)理每天接電話接得頭暈?zāi)X漲，上班時間嚴重碎片化，只有等到夜深人靜的時候才能靜下心來查查資料，研究一下上市公司的季報、年報。

其實，無論你從事的是何種工作，情況大多如此。因為經(jīng)驗有限，新人們往往會被安排做一些難度不大的常規(guī)工作。這類工作瑣碎、龐雜，需要不斷地重復(fù)，甚至價值感不高。這就是工作量對新人的要求，但也正是從無數(shù)次重復(fù)的簡單勞動中，菜鳥們開闊了眼界，獲得了經(jīng)驗，積累了能力與勇氣。

經(jīng)過無數(shù)歷練之后，原來整天為雞零狗碎的事情奔忙的證券公司客戶經(jīng)理，如今成了一位投資分析師。憑著獨到的眼光和精準(zhǔn)的判斷，他牢牢抓住了幾波行情，大獲全勝，甚至擁有了自己的“粉絲”.回想當(dāng)年掙扎在工作量上的日子，他心懷感激，因為正是那時接觸的無數(shù)個人和無數(shù)件事，才讓他從書本理論上走出來，在一次次看似小打小鬧的實際操作中，磨礪心性，提高能力。游刃有余都是狼狽不堪換來的在談到工作量時，人們往往會同時在兩個維度上作出評價：數(shù)量和質(zhì)量。換句話說，合理的工作量統(tǒng)計除了要考慮“做了多少”之外，還要具體分析“做了什么”.前幾天找工作想看看有關(guān)面試方面的知識，無意中發(fā)現(xiàn)來賓人才里面有很多有關(guān)職場的文章，學(xué)習(xí)了不少知識。因為工作的復(fù)雜程度是有差別的，如果單純用數(shù)量一個指標(biāo)來衡量，難免有失偏頗。

于是，當(dāng)我們引入“質(zhì)量”這個維度來探討工作量的問題時，事情開始發(fā)生變化了。

舉個例子：剛剛?cè)肼毜目蛻舸砻刻煸趯懽謽抢锇ぜ野羟瞄T開發(fā)客戶資源，而銷售總監(jiān)坐在辦公室里撥幾個電話就能搞定一個大單。你能判斷他們誰的工作量更高？

作為熟手在工作量上最直接的體現(xiàn)就是，需要完成少而精的那部分工作這類工作最需要的是經(jīng)驗和判斷，雖然看上去勞動量并不大。

比如，助理們熬了幾夜趕出了一份報告，上面清晰地列出可供選擇的方案一二三四，以及每種選擇背后的利益和風(fēng)險。而此時部門經(jīng)理需要做的則是，從這幾頁A4紙中獲得信息，并作出最終的判斷。學(xué)界也是如此。學(xué)生時代我曾參與過一項全國大型社會調(diào)查，上萬份問卷需要抽樣、寄送、回收、錄入。前前后后一個多月時間，只要沒有課，全班同學(xué)就被拉去干活。身邊的朋友很多都是在南寧人才發(fā)布的招聘信息，效果不錯，做人事招聘這個工作，有個有用的招聘網(wǎng)站很重要。當(dāng)我們把1萬份數(shù)據(jù)整理好之后，老師們則開始進行統(tǒng)計分析，形成結(jié)論并撰寫調(diào)查報告。

就像一座金字塔，絕大多數(shù)人在做塔基，也一定有人脫穎而出成為塔尖。仔細分析一下目前的工作量構(gòu)成，你就依稀能看到自己在辦公室里所處的位置。其實，在職場中，無論你面臨的工作量以何種形式體現(xiàn)，這都不重要，關(guān)鍵的是你要認清自己。不必羨慕那種看起來或簡單或輕松的工作狀態(tài)，除了少數(shù)極具天分的人之外，他們今天的游刃有余都是昨天的疲于奔命、狼狽不堪換來的，經(jīng)驗加上悟性讓他們的職場生涯更具含金量。同樣，也不要漠視那些忙忙碌碌沒有頭緒的人，大多數(shù)人都是從這個階段走過來的，熱愛而不是敷衍，想做好而不只是做到，積累經(jīng)驗而不是做一天和尚撞一天鐘，在專業(yè)上注重可持續(xù)發(fā)展而不是淺嘗輒止，工作量不僅嚇不倒、難不倒你，還會在職場的跑道上給你以更強的助力。

第二篇：如何讓正在大量涌進企業(yè)的職場新人們

很多管理者已經(jīng)意識到，但卻沒有真正重視一個問題：90后管理—如何讓正在大量涌進企業(yè)的職場新人們，快速融入并創(chuàng)造價值。這是《經(jīng)理人》通過調(diào)查得出的結(jié)論。但是，不管主動還是被動，一場沖擊傳統(tǒng)管理思路和做法的戰(zhàn)爭，已然來臨，這一次的“代際”差異引發(fā)的管理變革，會比當(dāng)年探討80后更猛烈?？梢赃@樣說，除非你拒絕90后，否則，這場戰(zhàn)爭沒有哪家企業(yè)，沒有哪個管理者，能夠置之不理，悄無聲息地躲過去，相反??

90后需要怎樣的管理方式？

80后可以被價值驅(qū)動，如果滿足了利益，他們可以忍受與權(quán)利核心保持距離，可以忍受組織規(guī)則和目標(biāo)的不明確，但90后只能被興趣驅(qū)動，他們要求平等地分享權(quán)利，通過個人聯(lián)絡(luò)來影響決策、解決爭端，他們無法接受一切模糊帶來的不確定性。

很多管理者已經(jīng)意識到，卻還沒有真正重視一個問題：90后管理—如何讓正在大量涌進企業(yè)的職場新人們，快速融入并創(chuàng)造價值。這是《經(jīng)理人》通過調(diào)查得出的結(jié)論。但是，不管主動還是被動，一場沖擊傳統(tǒng)管理思路和做法的戰(zhàn)爭，已然來臨，這一次的“代際”差異引發(fā)的管理變革，會比當(dāng)年探討80后更猛烈?？梢赃@樣說，除非你拒絕90后，否則，這場戰(zhàn)爭沒有哪家企業(yè)，沒有哪個管理者，能夠置之不理，悄無聲息地躲過去，相反，更要積極主動地正視和面對。

從2011年、2012年開始，90后陸續(xù)亮相職場，到2013年時，90后高校畢業(yè)生開始大批進入企業(yè)?！督?jīng)理人》對百事食品、強生、IBM、寶潔、珠江投資等企業(yè)進行了摸底調(diào)查，近兩年中，這些知名企業(yè)已吸納不少90后員工，雖然目前占員工比例一般只有百分之幾，但它們已經(jīng)意識到，這個趨勢不可阻擋，也會給企業(yè)管理帶來很多挑戰(zhàn)。有針對性、更系統(tǒng)的管理優(yōu)化，必將是一個全新課題—90后，他們需要怎樣的管理方式？如何讓他們進行自我管理？

讓管理經(jīng)驗失靈的群體

較之80后，90后這個群體的特征更為明顯。專門研究90后管理的專家韓慶峰講述了幾個典型的案例：一家大型國企新接收了一批90后畢業(yè)生，上班第一天，好幾個人遲到，在按規(guī)定接受處罰時，其中一名員工拿出100元錢問人力資源部領(lǐng)導(dǎo)：請問，這個有沒有包月的？在一家外資會計師事務(wù)所，8個新入職的90后，在培訓(xùn)提前結(jié)束后玩起了殺人游戲，管理者進行了勸阻，但無濟于事。事后合伙人找他們談話，他們給出的理由是：第一，我們沒有在工作時間玩；第二，這個團隊游戲有助于大家相互了解，方便今后工作；第三，請問我們影響了誰？

在一家電商公司，表現(xiàn)很好的一位90后員工，剛被提前轉(zhuǎn)正就提出了離職。他直言不諱地說出了原因：“我上次提的意見已經(jīng)超過一個月了，我們主管總說好，好，但就是不落實，既然這樣，我還是再找一家更懂得尊重我的公司吧！”

以上種種，不管發(fā)生多大的沖突，事實上，誰都沒有錯！那么對90后來說，究竟怎樣的管理才適合他們呢？

管理者應(yīng)淡化權(quán)威和控制

2010年富士康的14起員工自殺事件，造成了11死3傷的悲劇，這些受害者中，最大的24歲，最小的17歲，平均年

齡20.6歲，平均入職時間不足6個月。在韓慶峰看來，“連環(huán)跳”的實質(zhì)，是這些90后對富士康的軍事化管理和精密控制說NO，甚至不惜以生命為代價。在富士康的高壓管理下，新員工進入工廠后，社會關(guān)系被打散，造成了嚴重的關(guān)系碎片化，在幾十萬人的工廠里，沒有關(guān)系和情感維系的年輕人，就像游蕩的一個個孤獨的靈魂。要成本控制，要效率，富士康的管理模式有其必然性，但是，富士康忽略了用工主體正在從80后向90后轉(zhuǎn)變。事實上，老的模式已經(jīng)無法滿足90后的需求，進而導(dǎo)致管理失控。對于90后來說，他們需要的是對話，而不是控制。

90后活在自我認可的價值體系中，這和80后已有明顯的區(qū)別。80后要求的是利益，90后要求的是權(quán)利。80后可以被價值驅(qū)動，如果滿足了利益，他們可以忍受與權(quán)利核心保持距離，可以忍受組織規(guī)則和目標(biāo)的不明確，但90后只能被興趣驅(qū)動，他們要求平等地分享權(quán)利，通過個人聯(lián)絡(luò)來影響決策、解決爭端，他們無法接受一切模糊帶來的不確定性。

這便是90后的可怕之處，也引發(fā)了很多問題。在以往的管理體系中，只要適當(dāng)調(diào)整，就可滿足80后的基本價值需求。但90后們會從管理者那里分享權(quán)利，來獲得自己的存在感，而且敢想敢做。商界教父馬云已經(jīng)退居二線，他非?？隙ǖ囊稽c是，現(xiàn)在和未來為淘寶做出最大貢獻的，正是80后和90后。韓慶峰認為，面對90后，管理者要淡化權(quán)威，淡化絕對的服從，直至最終放棄權(quán)威。譬如，現(xiàn)在的90后，他們獲取信息的渠道和溝通方式，已經(jīng)發(fā)生很大變化，一些管理者很難找到的資料和數(shù)據(jù)，他們通過微博、微信等很快就能解決。對于一部分70后、80后管理者來說，有時不得不承認自己OUT了。

現(xiàn)實中很多情況是這樣的。一個90后會問領(lǐng)導(dǎo)：“我必須聽誰的，我又可以不聽誰的？”顯然，他們是用不同的視角來看待權(quán)利，無論是擺脫控制，還是平等對話。90后最現(xiàn)實的權(quán)利，就是獲取資源、控制進度、自主地工作，至少在一定范圍內(nèi)擁有“自治權(quán)”。

成為教練式管理者

了解并學(xué)會與90后溝通，是未來領(lǐng)導(dǎo)者必做的功課之一。因為，你已經(jīng)無法回避與他們?yōu)槲椤０偈率称啡A北區(qū)人力資源經(jīng)理呂潁澤向《經(jīng)理人》表示，對于90后新員工，在剛?cè)肼毜囊粌赡陜?nèi)，百事食品會采取類似“師傅帶徒弟”的方式，讓他們盡快適應(yīng)并進入角色，再根據(jù)不同員工的情況，轉(zhuǎn)換相應(yīng)的崗位。珠江投資人力資源與行政管理中心副總經(jīng)理李素梅告訴《經(jīng)理人》，90后的溝通方式，90后所能適應(yīng)的內(nèi)部文化，都在沖擊管理者的傳統(tǒng)思維。

韓慶峰認為，教練式管理者，會比較符合90后的胃口，會引導(dǎo)他們自己去發(fā)現(xiàn)并解決問題，因為90后需要的不僅僅是目標(biāo)，更應(yīng)是工作態(tài)度、方法和解決方案。相比傳統(tǒng)管理者那樣給標(biāo)準(zhǔn)答案，90后更愿意自己搞定。

強生中國招聘總監(jiān)王子劍告訴《經(jīng)理人》，針對90后新員工，強生安排了大量的入職培訓(xùn)，有針對性地讓這些職場新人快速進入角色。IBM人力資源高級經(jīng)理金敏也告訴《經(jīng)理人》：現(xiàn)在接受培訓(xùn)的主體就是90后。

這里還有一個不錯的例子：一位總監(jiān)訓(xùn)練部門新來的助理，他不是簡單地結(jié)合手頭的工作來指導(dǎo)她，而是將助理的工作分解成很多模塊，然后訓(xùn)練她從頭開始一個個地做起。第一周，要求她從最簡單的復(fù)印、傳真開始；第二周，要求去思考這些工作中如何提高效率、節(jié)省成本。接下來的兩周，安排她學(xué)習(xí)如何處理郵件，要求部門所有人將涉及部門間溝通協(xié)調(diào)的郵件都抄送給她，由她負責(zé)溝通并進行回復(fù)。再接下來，是接聽電話、接待訪客、潤色PPT、組織部門活動等。在3個月時間里，她每天有明確的訓(xùn)練目標(biāo)，學(xué)會了把每一件簡單的事情做好，慢慢成長為這個部門歷史上最優(yōu)秀的助理。

管好90后要“對人不對事”

很多管理者，經(jīng)常在批評下屬時說，“我對事不對人”，言外之意大家都懂，這一直是金科玉律式的說法。但是，對于90后，至少這句話就不靈了，管理者也要改變管理思維，要換成“對人不對事”。

一個新員工搞砸了一項工作，你的判斷是因為經(jīng)驗不足，所以，手把手交給了他正確的做法?？墒菦]過多久，同樣的情況第二次發(fā)生了，你認為他不夠熟練，所以又教了一遍，結(jié)果同樣的錯誤再次發(fā)生。這樣的事情，會更多地出現(xiàn)在90后新員工身上，你將怎么判斷和處理？

總體來說，90后的學(xué)習(xí)和記憶能力是很強的，特別是短期的，但是，可能是馬虎、上心程度不夠，才會屢屢犯同樣的錯誤，甚至也可能是有意的，因為他們不愿意被一味地管理。因此，解決這類問題，重點應(yīng)該在“人”上。舉個現(xiàn)實中的例子，一家公司的辦公室主任，手下有一名90后，最近跑來找領(lǐng)導(dǎo)說要參加公司內(nèi)部的崗位競聘。從內(nèi)心里，這位主任不希望他參加，也不認為他有能力競聘上，但最終還是被年輕人的沖勁兒和熱情打動了，并且給予了幾點中肯的建議，還不忘鼓勵和支持一番。最終，雖然這個90后沒有競聘成功，但是也很意外地得到了第二名，讓他不帶任何遺憾地回到了原崗位，踏踏實實地重新工作，最后成為了部門骨干。事實上，90后一開始都有很高的心氣兒，總想挑戰(zhàn)，后來這個年輕人也明白了一點：在任何崗位上，都能干出成績。

說到這兒，針對90后這個完全不同的群體的管理，我們只講到了冰山一角。需要強調(diào)的是，作為管理者，不論愿意或不愿意，未來，都將與90后為伍，甚至將成為他們中的一員。如果用90后的思維管理90后，這是個值得研究的新話題，不要寄希望于改變他們，而是順應(yīng)趨勢，熟悉他們的溝通方式，了解他們的價值取向，把自己從對這些年輕新人的偏見和抱怨中解放出來，做一次清零，重新思考并再出發(fā)。