第一篇：物流中心整合激勵方案

物流中心整合現狀背景：

目前各店都設有自己的庫房，各店都是自行要貨，因為各店沒有使用統一的物料編碼，財務帳也是各自完全獨立，沒有一個基于總部概念的財務往來帳體系，也就無法形成物料共享機制。也難以整合到一個平臺上，進行統一的倉儲管理。在這樣一個背景下整合物流中心，除了有合適的整合策略，另一個重要因素是各崗位職員的響應程度，本激勵方案側重于讓員工在物流中心整合這件事上形成自動自發的工作態度。

整合目標：

物流中心目標：

1、各分店實物庫清零，所有銷售商品，低值，消耗品統一由物流中心配送供應各店。（目前公司的采購用車基本每天都要在北京各類批發市場采購，可采用每日定點的配送模式，充分利用采購車）

2、建立并優化 分店現場－物流中心 “要貨-調撥-配送” 流程。

3、優化用友系統“物流中心”及“分店”存貨核算操作，提高成本核算的效率。

4、建立配送中心統一采購操作流程。

各分店保管員整合目標：

1、時間節點前完成對分庫庫存清零的目標。

2、保障各店物料供應及時，確保各分店現場運營不受影響。

3、確保各分店存貨核算相關數據準確，為財務提供準確的數據支持。

激勵策略：

物流中心完成第一、第二個目標，全員組織近郊休閑一日游。

各分店保管員完成整合目標，并確保運營正常，分別給予500元/人的激勵兌現。

激勵的意義：物質激勵更多意義上是對員工工作成績的肯定，給員工帶來的更多的是精神層面的升華。

細節要點：

1． 當前模式下，各店將現存的商品，低值，消耗品常備量統計后上報物流中心，物流中心匯總各店的常備量形成物流中心常備量，根據常備量定立最大庫存上限和最小庫存下限。

2． 根據最大庫存上限和最小庫存下限進行補貨，兩種形式：定期常規補貨，緊急補貨。定期常規補貨：每月初補貨，補齊最大庫存上限。緊急補貨：常備量低于最小庫存下限，采取緊急補貨，3． 要貨：各店每下午將所需銷售商品，低值，消耗品種類，數量以固定表格的形式發電子郵件到物流中心文員處，文員記錄，轉物流中心庫管員根據各店明細分撿出庫，并存放于專用周轉箱，封箱。

4． 貨物配送：采購車每日將物流中心封箱好的周車箱配送至各店，并確保封箱完好。交接時，各店倉管員只需查驗封箱標簽是否完好。

關于量化管理在KTV運作中的意義

BOM（Bill of Material）物料清單

之所以提出量化管理的理念，借鑒于制造業中ERP管理系統BOM表的理念，即物料清單。

KTV運作，各個部門需要對維持該部門運營所需的器具，原材料，消耗品，設備有一個全面精確的認知，BOM表可以很好的體現。簡言之，新來一位采購員，面對新店開業，可以根據標準化的BOM有步驟的進行采買。

標準化BOM的建立是非常重要的環節，除了要有企業內物料編碼，常用名稱外。還要有尺寸，顏色，材質，標配數量，照片，生產廠家等。在建立標準化BOM時，需要現場人員全面參與，最主要原因在于現場人員很清楚物料的配備與使用。

從物料延伸到運營管理，現場可以總結出很多的管理BOM。

例：

1． 人員配置（每個店有各崗位多少人，負責那些主項工作）。

2． 具體到基層每個執行崗位工作職能，工作標準。

3． 管理崗位每天，每周，每月對下屬的工作檢查，下屬工作標準核定，下屬技能培訓計劃。

4． 標準用語。全員都要會有通用語言，具體崗位的專用語。

5． 各類突發事件處理預案。明確管理崗位需要熟知的，明確全員都要熟知的。

以上從“人（人員），機（設備），料（物料），法（方式方法），環（管理閉環）”去細分管理細節，管理細節的數量會不斷的增加，當管理細節比較完善的時候，量化管理就可以成為管理的主線，量化管理會讓管理趨向簡單。對于基層員工，由員工先提出自己崗位的工作標準，需要注意那些細節，負責的工作區域，再由上一層的管理者對最初的 標準-細節 進行審定，對工作區域重新調整，確保沒有重疊及無人管理的死角。特別是基層的員工知道自己每天，每周，每月要做多少項工作，達到什么樣的標準。新入職的員工，要學習和掌握的就是干多少項工作，達到什么樣的標準。這樣就可以實現由個性化向標準化的轉變。并推運了員工的自主管理。

舉例說明：一名保潔員的工作如果實現量化管理，他負責的區域每天要清理多少次垃圾筒，（客流量大時多少次，客流量小時多少次），垃圾筒潔凈程度到什么標準是很清楚的，形成習慣的工作，遠比自發的去“尋找要干的”簡單。

管理細節完善了，不代表完美了。所以還要優化。

由基層的執行者先提出自己崗位的工作標準，需要注意那些細節，負責的工作區域，再由上一層的管理者對最初的 標準-細節 進行審定，對工作區域重新調整，確保沒有重疊及無人管理的死角。最初制定的“標準-細節-區域‘會隨著工作的開展不斷的修定，增加相關的細節，需要半年到一年的時間，將所有崗位的工作細節制定并完善。

這個過程，對于基層的執行者（員工）是一個篩選，工作態度認真、熱衷于本職工作的基層員工會很積極的投入到自己所在崗位的“標準-細節-區域”的制定過程中，有些員工則會無動于衷，可能還會冷嘲熱諷。但是當某個崗位的“標準-細節-區域”被確立為公司的規章制度后，這個崗位上的所有人員就要按要求不折不扣的執行。最初參與制定的“標準-細節-區域”的員工看到自己的想法被公司采納，是對其工作能力的一種肯定。

當員工的的建議與持續創新成為工作的一部分，成為公司的一種風氣，成為員工升職的重要指標，公司的競爭力就得到了充分的發揮。

關于薪酬分配，公司目前執行的是定期考試晉級的方式，干的越久，同種崗位的工資水平也就越高，一直到封頂工資。優勢在于工作一年至三年的員工晉級空間已經打開，會較為穩定。

第二篇：匯源物流中心招商方案

匯源國際物流（山東）有限公司中心會員協議

甲方：匯源國際物流（山東）有限公司

乙方：

甲、乙雙方本著平等互利、協商一致、共同發展的原則，就乙方成為甲方的會員一事達成一致協議。甲、乙雙方享有的權利和應承擔的義務如下：

一、甲方的權利和義務

1、甲方有權獲得乙方產品地區性的優勢供貨價格，即甲方獲得的乙方產品的供貨價格不得高于乙方對其它客戶的供貨價格。

2、甲方同意乙方貨物的在甲方物流中心及超市網絡進行二個月試銷、銷售及配送。

3、甲方有權選擇乙方的產品進駐物流中心。

4、甲方在物流中心為乙方提供寬2m深1m高3m的倉儲式貨架產品攤位和與乙方產品銷售狀況相適應的倉儲。

5、甲方在匯源物流中心網免費為乙方制作網頁、發布產品信息。

6、甲方免費為乙方提供產品防偽數碼。

7、甲方免費為乙方提供信息咨詢服務。

二、乙方的權利和義務

1、乙方在物流中心銷售產品的收入享受稅收優惠。

2、乙方須向甲方繳納年會費1.5萬元。

3、乙方應交納實際配送額1％的管理費（若年配送額未達到10萬元，甲方將全額退還乙方年會費

1.5萬元。

4、乙方提供的產品質量應符合國家有關規定，其產品包裝應符合標準的倉儲條件及運輸條件。

5、應將詳細、準確的產品更新信息及時朝代給甲方。

三、會費繳納

乙方應按向甲方繳納會員費人民幣壹萬伍千元（￥15000）。

四、協議生效日期

乙方向甲方繳納足會員費及乙方第一批產品運達物流中心并經甲驗收后，本協議和效。協議有效期壹年。

五、本協議與甲、乙雙方簽訂的產品代銷合同互為補充。

本協議一式二份，甲、乙雙方各執一份，簽字蓋章有效。

甲方單位名稱：匯源國際物流（山東）有限公司乙方單位名稱：

甲方代表：

（蓋章）

乙方代表：（蓋章）

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第三篇：物流中心介紹

禮吉送物流中心成立于2011年7月，占地面積5000平米，5層式自建倉庫。貨物吞吐運作平臺強大，共可容納10萬種以上禮品。其中一樓為重型貨架區域，存放大件重體積商品，二樓為貴重及恒溫禮品區域，三樓四樓五樓為小型貨架區域。倉庫內的禮品統一全自動機械裝卸。采購的禮品在倉庫內從收貨、上架、盤點、分揀、包裝、出庫、運輸都實現了信息化管理，各地的網點都能及時了解到每一訂單的處理進程和狀態。

我們的競爭優勢：

一、ERP軟件功能強大。

中國最具影響力的ERP企業管理軟件服務供應商鼎捷軟件為我們企業戰略方針量身訂制的ERP軟件，其可以在500個配送網點任意調配禮品。并可以很詳細分析中不同城市人的喜好特點。

二、禮品入庫百分百質檢。

為提高顧客的滿意度降低退貨率，我們打破以往電商行業商品抽檢的方式而采用百分百質檢，完全做到用心服務、品質保障。

三、出庫做到“五檢查”。

出庫的禮品還將進行最后環節的檢查—品名檢查、規格檢查、包裝檢查、件數檢查、重量檢查，以保證我們的配貨準確率。

四、部分禮品零庫存，做到JIT采購模式。

我們與上千家供應商達成戰略聯盟合作，我們接單后再與供應商聯系發貨事宜，這樣不僅減少庫存積壓更大大增加現金流，從而更好的豐富我們的采購品種。

在開業初期我們首先攻占上海本地市場，在上海各個區域建立了30個配送網點，保證我們3小時配送服務理念。目前我們在庫禮品品種達到2萬余種，涵蓋了食品類、玻璃制品類、酒類、飾品類、皮具箱包類、家電數碼類等。日訂單處理達到2000單，我們物流中心的管理模式

第一步：追。根據采購單來查看某一時間段到庫量并及時調動庫存周轉率。

第二步：收。倉庫在收貨時用AF根據禮品條形碼來確認采購情況，若沒有條形碼及時根據采購情況自動生成本公司條形碼。收貨時不僅要查收數量還要進行外包裝尺寸、體積及分裝數量的登記。

第三步：驗。嚴格檢查內裝物與包裝的質量。

第四步：儲。根據不同類型的禮品分到不同的庫位中。例：食品類、酒類需存放至恒溫庫。第五步：揀。根據不同貨架類型進行不同的分揀模式。例：重型貨架采用I字型分揀模式，小型貨架采用S型分揀模式。

第六步：包。反復多次進行禮品自由落體測試，已保障我們的包裝能經歷長途運輸而不影響內觀。

第七步：發。倉庫根據ERP指示進行不同網點分類區域。

第八步：盤。遵循散板散箱散數原則，每月底進行盤點一次。

第九步：退。以顧客滿意為宗旨，在國家規定三包之外給予更好的服務。

馬云先生2011年暢想道：“望10年以后，在中國任何一個地方，人們只要在網上下訂單，最多八個小時貨物就能送到家，形成真正的農村都市化。但我們在上海已做到3小時配送，在戰略上已領先國際水平。

我們擁有自己的大型倉庫、先進的硬件設備、健全的軟件系統、超前的服務理念讓我們的物流中心在同行中走的更穩健、更超前。

禮吉送物流中心的口號是重視服務質量，高效、快速、熱情為顧客服務。

第四篇：物流中心崗位職責描述

物流中心崗位職責描述、總經理

總經理是公司日常管理者以及代表，總經理對董事長負責，并行使下列職權： ?領導企業的經營活動，組織實施經董事會批準的決議、預算和利潤指標。?向董事會提出經營預算和費用預算，向董事會提出組織系統表，人員編制和工資總額計劃。

?按既定模式管理企業，并提出完善、改進建議。

?定期向董事會提出營業狀況和財務狀況報告并接受質詢。

?根據公司發展情況，不斷調整企業的經營方向，使企業不斷得到發展。?塑造企業形象，決定廣告基調，指導廣告戰略，代表企業對外開展公關活動。

?建立和完善企業的工作程序和規章制度，保證企業的安全和企業運行的合法性。

?決定企業工作人員的任免和獎懲。

?公司章程和董事會授予的其它職權。

?列席董事會會議。副總經理

?協助總經理的工作，并在總經理領導下，負責公司日常事務的管理，帶頭遵守各項規章制度，忠于職守。

?每日要求各部門主管下午5：00前用郵件將當日本部門的工作情況匯總至副總處（包括：業務報表、新客戶開發情況、發生的問題及解決方案、部門與部門之間無法協調的問題），次日上午10：00前做出解決方案回復各部門。（注：緊急情況當天必須解決）

?每周五下午5：00前將各部門主管上報的業務報表、工作情況、下周工作計劃進行審核，制定下周工作方案，并要求對本周未完成的工作計劃的部門在周一工作會議上做出解釋，并要求拿出完成的具體時間。

?周一召開周會，對上周工作進行總結，布置下周工作計劃，審核各部門的工作計劃，解決上周工作中所發生的問題。及時調整和修正不合理的工作方案。

?每周將客服回訪情況、客戶反饋的意見進行分析，根據反饋情況做出處理意見，并落實到相關部門和有關人員。

?定期拜訪老客戶，配合營銷部積極攻關和拜訪新客戶。

?每月將各部門26日前上報的業務臺帳，業務人員匯總月報表，業務發運月報表進行審核制定出下月工作計劃，檢查總結上月計劃落實完成情況，分析上月利潤情況，安排各部門下月的工作指標。

?每月28日召開月度會議，會議內容主要是各部門本月工作總結、利潤的分析、部門間的評比、下月工作指標、計劃的審核和下達。

3、會計

直接上級：總經理

崗位本職：負責公司資金、帳務的管理。

?協助總經理的工作，每月向總經理提交工作總結和報告；

?列席公司經營會議，向總經理提交公司財務報告以及預算報告； ?協助總經理負責公司資本運作事宜；

?協調與其他部門的工作聯系。

4、出納

直接上級：會計

負責公司現金收付，記錄相關帳目；

完成公司領導交代的其他工作；

遵守公司財務制度。

4、文員

兼任職務：客服助理

文員崗位職責：

崗位職能：

?協助總經理的工作，每月向總經理提交工作總結和報告；

?掌印：開具一切企業對外證明，加蓋公章；

?組織、策劃公司的公關活動和對外聯系；

?對各項業務所產生的合同文本妥善保管，做好合同管理保密工作； ?接聽外來電話，并做好詳細記錄，每天匯總發到公司電子郵箱。?公司文件的擬、收、發、存、撰寫會議紀要；

?法律事務：證照申辦、地方關系、合同條款審查；

?檢查：檢查公司的一切管理制度是否得到執行。

?后勤：員工生活、衛生、后勤服務、采購；

?組織人員招聘活動：安排面試、背景調查、考核、上崗；

?勞資管理：考勤、工資、福利；

?檢查公司的員工手冊和一切規章制度是否得到執行；

?組織培訓：企業知識培訓、素質培訓、專業培訓；

?記錄公司大事記；

客服助理崗位職責：

?努力維護、樹立企業形象；

?進行車輛跟蹤、貨物跟蹤，并及時將相關信息通報給客戶； ?協助營銷部工作，收集客戶資料，并定期電話回訪。

5、運營部經理

直接上級：總經理

下屬人員：倉儲經理、調度、車隊、司機

崗位職能：

?協助總經理的工作，每月向總經理提交工作總結和報告；

?協助總經理管理外地辦事處（分公司）物流運作業務；

?制訂本部門管理制度；

?嚴格執行各項服務業務，做好車輛和合同管理，協助市場部開展工作； ?組織、管理公司的物流運營活動；

?指導下屬員工的工作；

?協調與其他部門的工作聯系。

6、營銷部經理

直接上級：總經理

崗位職能：

?協助總經理的工作，每月向總經理提交工作總結和報告；

?協助總經理管理外地辦事處（分公司）業務；

?制訂本部門管理制度；

?組織、策劃公司的市場營銷活動；

?指導下屬員工的工作；、業務員

直接上級：營銷部經理

崗位職責：主要負責聯系客戶的物流業務，客戶關系維護以及回收運費等。

?每月向部門經理提交工作總結報告；

?客戶電話回訪，對客戶進行滿意度調查，并將結果反饋回部門經理； ?每天向營銷部經理提交客戶備案資料和工作匯報；

?制訂各類合同文本，包括承運合同、托運合同、及運貨單，資金結算清單等；

?對各項業務所產生的合同文本妥善保管，做好合同管理保密工作。、倉儲經理

直接上級：運營部經理

下屬崗位：倉庫保管員、搬運工

部門本職：負責公司倉庫管理、貨物管理，配合其他部門完成貨物配送。

?協助運營部經理的工作，每月向部門經理提交工作總結和報告； ?制訂本部門管理制度；

?監督、指導下屬人員按倉庫操作規范工作；

?制訂各類倉儲業務文本，對庫存貨物進行盤點；

?對庫存貨物安全性負直接管理責任；

9、調度經理

直接上級：運營部經理

下屬崗位：調度助理、現場調度

部門本職：負責整個公司的貨物運輸、配送業務。

?協助運營部經理的工作，每月向部門經理提交工作總結和報告； ?制訂本部門管理制度；

?制訂各類合同文本，包括承運合同、托運合同、及運貨單，資金結算清單等；

?聯系安排車輛進行貨物裝卸；

?做好價格設計，了解各條線路的不同等級（噸位和體積）、不同時間的價格；

?合理整合物流資源，與公司外部車輛、車隊進行洽談；

10、車隊經理

直接上級：運營部經理

下屬崗位：司機

?協助運營部經理的工作；

?做好車輛日常管理工作，配合公司開展業務； ?嚴格執行車隊管理制度、車輛使用及車輛維護保養制度；

第五篇：物流中心工作總結

2009年物流中心工作總結

2009年是物流中心的“上路”之年。可以說是物流中心管理逐步規范化，合理化，正規化的一年。這一年，我們努力抓住“扭虧增盈、提升效益”這個中心，上下一心、節能降耗、眾志成城，戰勝了金融危機,取得了社會、經濟效益雙豐收；在生產上我們合理調配，經濟調度，圓滿完成了2009年物流中心的工作任務。

我們回顧一年來的工作，我們主要做了以下幾件事情：

一、積極克服困難，完成生產任務，降低成本消耗。

（一）完成任務情況

2008年物流中心共出車56081車次，運輸里程1629.6萬公里，完成運輸任務205.97萬噸。一年來，盡管受到各方面情況的制約，困難重重，但我依然抓機會，搶時間，力保運輸任務的完成。從一月份到四月份，我們逐漸擺脫金融危機的影響和由于煤源礦是煤量儲存及天氣的影響，前一個月運量基本在14萬噸左右，五月份起市場逐漸好轉，公司的焦炭任務增加，乘著形勢好轉，鉚勁大干，由當月運輸量15萬噸，一直達到六月份的23.92萬噸的較好月紀錄。七月份起隨著市場又一波調整，我們的運輸量又受到一定的影響，七月份到十一月份運輸量在15-18萬噸之間徘徊，十二月份為了盡快完成1500萬元利潤目標，我們下大力氣展開勞動競賽，十二月份我們一舉完成運輸任務24.73萬噸，拿下的全年最好成績。

（二）費用成本情況

1、主要費用 2009年物流中心共發生費用1.07億元，其主要項目如下： 過路費：1953.43萬元，耗油費：3270.84萬元； 維修費：738.64萬元，管理費：679.12萬元； 人員工資1759.19萬元，車輛折舊費：1821.40萬元； 運管費：179.03萬元；保險費：212.48萬元，財務費：197.98萬元；煤管費：81.92萬元，路產賠償費2.3萬元。

2、運輸成本

2009年物流中心車輛百公里耗油44.22升，大幅度低于公司考核45升的指標，按全年的發生費用保本運煤182.14萬噸，毛收入1.26億元，虧煤本金額660.27萬元，運煤成本52.31元，純利潤1245.96萬元。其具體情況是：2009年，我們在2008年運行的基礎上積攢了相對豐富的經驗，運煤成本較2008大幅降低，全年各月控運輸成本制到96元/噸以下，全年月均利潤達到103.83萬元，五月份達到全年最好水平，達到噸煤運輸成本為30.15元/噸，當月利潤達到275.24萬元的全年最好水平。由于其它費用（事故費用、煤管費等）計入八月份和十二月份，造成這兩個月分別虧損43.64萬元和2.11萬元。除此以外其它各月基本運行平穩，均實現盈利。

二、抓好安全生產，加強員工培訓，減少事故發生。對于物流運輸單位來說，安全即是最大的效益，安全也是頭等最緊要的工作。我們物流中心車輛多，戰線長，員工流動性大，員工安全駕駛技能參差不齊。為此，一是我們從制度管理上進行突破，狠抓制度落實，加大對物流安全生產的監管力度，尤其在運行監控方面，進行監控項目細化，狠抓超速治理，及時對違紀問題曝光并及時處理；二是從實際培訓入手，增加安全知識、增強安全意識，促使大家提高思想和技能素質。為員工講解道路行車的基本知識，注意事項，以及一些事故警示性的案例。通過靈活多樣的學習培訓，使廣大員工對安全行車、文明駕駛，有了更深層次的理解和提高。使違規違紀現象逐步減少。除此之外，針對上半年事故頻發，我們專門在組織了物流中心事故演練，加強了司機反事故應急能力，正確應對突發事故，另一方面提高司機事故隱患排查力度，把控制事故苗頭擺到第一的位臵，為了遏制重大事故的發生，我們及時出臺了2009年下半年物流中心安全整改措施并嚴格落實，層層分解，責任到人，對于避免重大事故的發生起到了積極的作用。

盡管如此，我們在2009年還是發生了交通事故7起，重大事故3起。其中，追尾5起（一起為社會車輛責任），檢修事故1起，設備事故1起，由于他方原因引發的事故3起（兩起摩托車撞上我方車輛，一起由于高速路行人導致的事故），撞壞高速路隔離欄事故2起。

這些事故發生的原因，一是司機跟車太緊，沒有保持合理的車距；二是車速過快、經驗不足和采取措施不當；三是疲勞駕駛，或出車前檢查不到位等。但歸根到底，根子還是出在對安全生產的認識上還存在著一定的差距。對這些事故，我們依照“四不放過”的原則，一一進行了嚴肅處理，并以舉一反三，防微杜漸的方法，使每個員工自查、自糾，吸取教訓，提高安全生產的自覺性。

三、堅持以人為本、完善規章制度，夯實基礎管理。基礎管理的好壞，直接影響著生產任務能否順利完成，影響到員工的能否很好融入物流中心，融入陽光，因此，基礎管理至關重要，他是物流中心上下思想一致、行動統一的法寶。一年來，我們重點抓了四項管理，即生產管理、設備管理、基礎管理和后勤管理，以使整個物流中心逐步形成了生產與行政，與后勤協調發展的格局。

（一）生產管理

調度是生產管理的核心，只有科學合理的調度，是確保生產有序安全運行的關鍵。我們完善了調度職能，成立了調度科，規范了調度基礎管理，提升了調度員業務技能。因此，一年來物流中心調度室，作為最高、最權威的生產指揮系統，在平衡各隊任務，搞好對外協調、嚴格規章制度，查處事故隱患，規范作業流程，力保生產完成任務等方面，發揮了巨大作用。另一方面建立了物流中心生產分析管理體制，按月召開物流中心經濟分析會。經濟分析會的召開，有利于及時總結了生產中的經驗教訓，更好地提出下月計劃；有利于物流生產的正確決策；有利于物流生產健康的進行。

（二）設備管理

物流中心運行進入第二年，隨著車輛設備運行任務加大，勢必會造成設備運行故障增多，我們嚴格按照運行抓周期，靜止抓備用的設備管理模式進行，做到事事有人抓，件件有落實。一個重點是搞好員工隊伍建設，從提高檢修工的整體素質著手，除了例行培訓外，我們積極組織廣大維修工座談討論、技術比武等活動，通過這些活動，極大的提升員工的整體操作技能，同時出臺一些相應的激勵機制，從根本上調動檢修工的積極性。另一個重點是“修舊利廢”工作，我們派專人抓此項工作，設計了相應的臺賬，最大限度的利用好“廢件”起到變廢為“寶”。為降低維護保養費用奠定了良好基礎。

（三）基礎管理

基礎管理是一個繁雜而細微的系統工程。一年來我們主要抓了三方面的工作：

其一是搞好物流中心制度建設，把對《物流中心制度匯編》進行修訂工作列為物流中心制度工作的重點。作為制度工作的重中之重，我們及時整編了物流中心新出臺規章制度，力求做到有章可循，有法可依。

其二是按照公司職掌評價體系的要求，我們在建立并制定出物流中心每個崗位的價值鏈條和職掌事項基礎上，及時細化調整考核制度，使物流中心考核更科學，更貼近物流生產實際，為極大的調動全體員工積極性。如：價值鏈條從原來的五項內容增加到現行的八項內容，把隊長的收入和“2010”掛鉤等措施的實行收到了良好的效果。

其三是核定了物流中心的定編定員，使物流中心定編定員更趨于合理，基本做到了不超編，不缺崗，人員安排比較合理。

（四）后勤管理

6月份按照公司的指令，物流中心遷入了功能齊全、設施一流新辦公大樓。在整個搬遷入住過程中，通過大量的細微的前期準備工作，我們做到了按時、按要求，不留后遺癥，圓滿完成了搬遷入住任務。

遷往新址后，如何管好用好辦公大樓，成為一項重要的任務，我們及時出臺《物流中心辦公大樓管理辦法》規范了全體員工的日常行為，為了把管理辦法真正落到實處，從六月份開始，我們每月組織兩次后勤大檢查，及時匯總檢查出的問題，并督促各單位進行落實。實踐證明，半年來，我們的對大樓管理方法是正確的，可行的，沒有辜負公司對我們的厚望。另一方面在食堂管理上，首先我們加大對食堂的衛生管理，制訂了相應的考核辦法；其次搞好飯菜質量抽查工作，要求司務長從原材料采購到飯菜加工必須做到質量第一，杜絕食物中毒的發生；再者我們及時了解員工對食堂的建議和意見，進行伙食改善，力求達到員工滿意。

四、“苦練內功，強健基礎”，搞好員工隊伍建設 一是搞好員工隊伍建設，物流中心的各級領導干部都要肩負好“帶好隊伍，培養人才”的職責，全方位的搞好形式多樣的員工培訓工作，尤其是員工的職業技能培訓，向精技要效益已經成為必然。二是強化內部管理、提高工作效率，打造精干的員工隊伍。應該承認對司機的管理我們還缺少經驗，工作中還存在著一些漏洞。一方面抓好員工思想政治工作，各級干部積極主動的多方位的搞好員工思想工作，把員工的思想真正統一到物流中心工作戰略目標上來，才能同心同德，上下一心，促進物流中心各項工作有效的開展。各級管理干部要大力營造快樂工作，快樂生活的和諧氛圍，在提出要求的時候，如何把更多的溫暖和關照，送給他們。新的一年我們必須轉變工作方法，要堅決摒棄原來粗放的管理方式，使他們心里熱乎乎，干活有勁頭。更好的促進和諧管理。另一方面，多形式的搞好員工培訓工作，從而極大的提升員工的整體素質，更好的融入陽光事業。

面對成績，面對危機，我們要清醒的看到物流中心仍存在的一些困難，我們也十分清楚存在的問題：應該承認對司機的管理我們還缺少經驗，工作中還存在著一些漏洞。主要問題是思想政治工作顯得較弱；產生了一種求穩怕亂的保守思想。考核力度還達不到要求；對員工隊伍文化結構，專業水平，和綜合能力水平參差不齊等等矛盾和問題努力在今后的工作中加以解決。

五、2010年工作目標

2010年圍繞物流中心制訂的1800萬的目標不動搖，努力進行精細化管理和技術創新，使明年各項工作達到“四個突破”、“一個實現”、“一個跟蹤”。為此2010年物流中心重點抓好如下工作：

1、要在安全工作上要突破

安全工作重于泰山，必須在去年的基礎在制度上有所突破，安全培訓上有所創新，安全生產措施要到位，在2010年，安全上要引入精細化管理：一是在保險理賠制度上要突破，首先要整合保險公司從現在的5、6家調整成2－3家，其次要在保險條款上進行突破，最大限度的讓保險公司賠付，竭力達到少產生費用，最好達到公司不產生費用。二是進一步加大安全培訓力度，采取靈活多樣的培訓方式，提高廣大司機的安全技能，力爭全年培訓人次達到4800人次；三是安全制度上要突破，實行同等責任以上重大事故一票否決制，對于超速、安全帶等安全違紀，不論是誰只要違規就要受到處罰，并要受到教育，要求嚴格執行，不徇私情，確實把超速、不系安全帶等違紀行為降下來，把安全效益提上去；四是努力搞好協調工作，降低協調費用，為生產保駕護航；五是狠抓點檢工作，提高點檢的工作質量，加大對車輛隱患的排查力度，通過對點檢班定指標、定任務，用數字定額提高點檢員的專業素質。

2、生產運行要有新思路

物流中心運行兩年來在生產運行上積累了比較豐富的經驗，也取得了很好的成績，但在生產運行中存在者不到位的地方，如制度落實不到位，監控的力度不大，ＧＰＳ設備的維修服務脫節等。在2010年在運行上要搞好如下工作：一是指標考核要創新，抓好物流中心技經指標的分析與考核工作，對指標的分析要細化，考慮到季節變化、路況等因素對指標的影響，必須考核到人，考到車，使車車要指標，人人有壓力；二是積極技術創新，徹底解決ＧＰＳ設備頻繁掉線的問題；三是改變現有的工作方式，在工作方法上要有新突破，加大培訓力度，采取多種培訓方法，提高調度系統人員的整體業務素質，竭力從制度上要突破，樹立起調度工作的權威性；四是解決ＧＰＳ設備的維修服務脫節的問題，組織一支強有力的維護隊伍，并制訂出可行的考核辦法，將服務質量納入考核，從根本上改變ＧＰＳ設備的維修服務脫節的問題；五是車隊要搞好車輛指標分析工作，建立起合理的指標分析體系，即建立起橫向、縱向對標體系，及時進行分析指標偏差，及時糾正，降低能耗，促使物流中心生產健康進行；六是虧噸方面從源頭抓起，如減少路面拋灑及搞好卸煤地板清理等方面嚴格把關，減少虧噸八是搞好煤質監督，司機要加強責任心，杜絕礦上裝混煤現象，對于煤質差的及時舉報。

3、培育新的經濟增長點

物流中心2010年可以著手研究新的經濟增長點，一是，機動科重點研究柴油加甲醇項目，如果可行的話，將節約一筆不小的費用；二是為了有利于物流中心長遠發展，根據公司的運輸任務適當的淘汰一部分車輛，這樣有利于物流生產運行，這樣，不僅安全系數高，還可以大大降低維修費用，三是保證公司正常煤運情況下，合理利用車輛，在公司運量減少的情況下適當承攬社會運輸。

4、設備管理要有新突破

物流中心運行進入第三年，隨著車輛設備運行任務加大，勢必會造成設備運行故障增多，機動科要有充分的估計，繼續堅持推行運行抓周期，靜止抓備用的設備管理模式，力求達到事事有人抓，件件有落實。一個重點是搞好技術創新，建議把13m掛車直接更新為新11m掛車，這樣一年可以增加二百余萬元的效益；努力搞好檢修隊伍的建設。在提高檢修工的整體素質下大力氣，出臺一些相應的激勵機制，從根本上調動檢修工的積極性。可以采取專門研討、技術比武、知識競賽等活動極大的提升員工的整體操作技能，另一個重點持續搞好“修舊利廢”工作，機動科必須要有人專人抓此項工作，加大檢查力度，搞好相應的臺賬，最大限度的利用好“廢件”起到變廢為“寶”。必要時出臺修舊利廢的相關措施并實施，在減少維護保養方面大幅降低費用的基礎上，可以安排修舊利廢并和廠家聯系以廢舊件更換新件等措施，進一步在減少費用開支大做文章。

5、搞好制度建設，加大考核力度。

繼續搞好《物流中心制度匯編》的修訂，使物流制度更貼近實際更有可操作性。在生產運行中起到決定性的作用；考核力度需進一步加大。新的一年我們將重新修定物流中心的內部考核辦法。把考核的條和路況，季節相結合，考核制度進一步細化，比如，油料的分類考核、維修獎的浮動考核等，使車車有指標，壓力變動力。

6、竭力推行標準化車隊的管理工作

我們擬在車隊推行標準化車間建設，按照下面三個思路進行：一是由廠部牽頭編寫車隊“3854”標準，下一階段進行大力宣傳，并要求車隊按照“3854”標準嚴格進行，要求各車隊健全“三大崗位規程、八項管理細則、五本記錄臺賬，四個工作會議”。二是建立起“日月年的工作程序”目前這項工作先在各車隊開始執行，成熟后逐步輻射到相關科室。三是搞好“車隊2010職掌評價”即重點是車隊對司機的職掌事項進行檢查、考核、獎懲，最終達到激勵廣大員工的目的。

總之，在已經過去的2009年，我們的內心既有創業成功的喜悅，也有工作失誤的欠疚。新的一年我們決心按照公司的部署，嚴抓細管，創新創優，力爭使整個物流中心的工作，喜開新生面，再上一層樓，為陽光集團的發展，做出應有的貢獻。

物流中心

二〇一〇年一月一日