第一篇：譚總演講稿

山東華岳達鋁業有限公司

2011年度工作總結和2012年工作計劃動員大會 同志們：

在今天大會上，全體干部、員工聽取了公司董事長張福剛先生作的2011年度工作總結和2012年工作計劃報告。張總總結了2011年公司干部、員工迎難攻關，提高產品數量、質量，抓生產技術管理，努力完成生產任務，緊抓銷售、突出重點、市場建設框架初步建立和形成。為穩定和提高產品數量、擴大生產規模，新進配套生產線，全面優化管理手段，不斷提高執行力度，加強隊伍建設，提升公司競爭力，注重改善公司員工待遇，推動精神文明健康發展做出了成績，檢查和指出了工作中的不足和問題，成績是與各部門、車間全體干部、員工團結協作和辛勤付出是密不可分的。檢查和指出的工作中不足和問題，我們在今后的工作中要時刻注意和逐步改進。

2012年工作計劃打算報告，注重制度建設，提高了團隊凝聚力、執行力，加強信息化建設，推進企業現代化管理，強化財務管理，控制管理費。加強技術創新提高競爭力，建設一支熟悉業務比較穩定的銷售團隊，堅持以人為本，抓好訂單生產管理。堅持以人為本、健全文化體系，吹響了企業快速發展工作的沖鋒號，公司員工代表全體干部、員工表了決心，張林總經理做了春節期間工作安排。希望各部門、各車間認真學習，深刻領會，訂出措施，盡職盡責。在自己工作的崗位上認真做事，用心做事，起航2012龍騰虎躍，爭優創先，為我們華岳達鋁業快速發展而努力奮斗！

祝大家龍年掙大錢，發大財！

祝大家新春佳節萬事如意、幸福吉祥！

謝謝大家!

2012年1月3日

第二篇：匯報材料(譚總)

重慶市云景旅游文化發展有限責任公司 關于在旅游開發項目中有關情況的匯報

重慶市云景公司董事長 朱獻春

（2013年7月30日）

尊敬的譚總：

您好！首先感謝您在百忙之中抽出時間與我見面，這讓我深感榮興，信添動力，也充分體現了三峽公司高層領導對我公司旅游開發項目的高度關注和大力支持。幾欲登門拜訪，但因前期工作不力，進展緩慢，成效不佳，不敢與您當面匯報，在此，再次跟您說聲對不起。截止目前，我們云景公司擁有了強大的管理團隊，設有董事長、總經理、副總經理、辦公室主任、財務總監、店長、采購主管、庫管以及營業員。2013年8月1日，公司旗下奉節寶塔坪“名甲軒”店如期進行了試營業，售出商品100余件，日銷售額僅3000余元，離我們的預期目標相差甚遠，但我深信，有三峽公司各位領導的會脈把關和精心指導，有齊心協力、開所創新的優秀團隊，特別是有三峽庫區旅游景點特有歷史文化底蘊，要徹底改變重慶旅游現狀，積極打造重慶旅游精品，日益提升重慶旅游地位，逐步實現旅游文化建設與經濟社會發展“齊步走”絕不是夢想，我們一定能打好、打響庫區旅游文化這張王牌，一定能將重慶旅游推向全國、邁向世界。

奉節寶塔坪“名甲軒”旗艦店是我司首個重慶旅游開發項目，通過試營業，充分暴露了在旅游開發建設中存在的諸多問題：

一是項目管理難度大。奉節寶塔坪“名甲軒”店是貴公司奉節分公司旅游辦公地點，員工上下班通道橫穿整個商場，而且時間不固定，為加強安全管理，請貴公司奉節分公司對一樓上下班通道進行改道，即員工上下班可從分公司西部或原一樓樓梯處另開專道，碼頭員工可直接從碼頭電梯口處搭一剛架梯道直接入二樓。

二是約定項目轉租他人。根據奉節分公司項目負責人介紹，白帝城風景區“草船借箭項目”已轉租他人，根據《協議》，該項目屬我公司開發項目之一。就奉節而言，旗艦店裝修、貨柜設計與定做共耗資50余萬元，旅游小商品等貨物墊支近100萬元，投入巨大，這皆是為開發白帝城旅游文化項目而做的鋪墊，如果沒了景區文化項目的開發，這個形象展示店就完全失去了意義，投入資金難己回收。

三是景區調研通行不暢。旅游文化建設項目雖然是一個朝陽產業，但也是一個大投入慢回報的新型產業，沒有現成經驗，只能摸著石頭過河，風險性大是它特有的屬性，所以日常工作調研是必不可少的程序。7月中旬，我公司邀請浙江兩知名企業家來渝考察旅游市場，在豐都鬼城居然被工作人員拒之門外，最后只能以掏錢購票入內。我們兩家公司即是合作伙伴，也是經濟利益體，一榮俱榮，一損俱損，幾張門票最多也就幾百來元，但這直接讓我們的投資企業覺得環境不好，看不到希望，信心全無，影響和損失無法彌補。同時有的領導帶有色眼睛看我們，覺得我們實力不夠，因時間關系不對我們報希望，直言打擊，拙拙逼人。

四是專業管理人員奇缺。旅游產業科技含量高，不同于一般產業。我公司自1月29日成立以來，截止目前，通過各種手段連續招聘了5名職業經理人，時至今日，仍無可選之人（目前有1人正在考察之中，通過初步觀察和了解，但仍難就其職），究其原因，其一，國內大部分旅游市場千篇一律，無新奇特可言，不能照搬照抄；其二，設施不配套，服務質量差，有真才實學之人近而遠之。

五是交通不便價格貴不具競爭力。近年來，隨著人民群眾精神文化水平的不斷提升，游客對旅游文化建設項目的要求也越來越高，重慶旅游仍然沿襲“以旅游養旅游”的方式，即將收入放在票上，一直造成高門票，少項目，無看點，留不住消費的現象，市場競爭力顯得軟弱無力，奉節白帝城風區就屬典型代表。

六是景區經營秩序混亂。奉節寶塔坪旗艦店兩旁有近50家小攤小戶，既有土特產，也有工藝品，還有小吃，不但不具特色，還無管理、無規劃，實行串串客、降價兜售等經營辦法，檢一個算一個。這些老百姓大部分屬移民范疇，既不能統一收購，因為他們會漫天要價，也不能統一管理，因為他們不接收先進經營理念，稍有不如意之處，他們就集體上訪，或者堵門逼鬧事，最后由政府出面強制收場，這無疑限制了我們公司對旅游業的長遠規劃和美好愿望。

以上匯報，有不正之處，請譚總批評指正，謝謝。

第三篇：譚總開幕式發言稿

譚總開幕式發言稿

尊敬的各位領導、各位來賓：

火紅的八月，收獲的季節，我們相約德州，相聚在這里，首先，我代表英潮集團，對各位領導和來賓的到來表示熱烈的歡迎和衷心的感謝。

英潮集團從92年開始介入辣椒產業以來，經過近20年的發展，從單一的辣椒貿易發展成為一個以辣椒加工為核心，集“研發、種植、加工、倉儲、冷鏈物流、銷售、電子商務”于一體的全產業鏈式國際辣椒產業集團公司。是山東省農業產業化重點龍頭企業。集團引進國內外最先進的辣椒生產設備80余臺套，年加工能力十萬余噸，日消耗辣椒300噸，帶動辣椒種植戶5萬余戶，在全國發展辣椒種植面積30多萬畝，辣椒制品70%出口到歐美、韓、日、東南亞等二十多個國家和地區。

英潮公司自成立以來，始終立足于辣椒這一特色產業，積極引進國內外優質品種，改變農民種植意識和方法，使農民增收，轉移農村勞動力，帶動農民致富，推動農業產業化和地方經濟的發展。適應新形勢，結合農民意愿，在縣委、縣政府的大力支持和幫助下，積極實行土地流轉，搞好綠色有機辣椒標準化基地建設，由省農科院進行設計規劃，創建國家級辣椒標準示范園。我們成立農樂合作社，通過土地流轉，讓農民兄弟以土地入股，年輕的農民通過培訓成為公司的產業工人，年收入三萬多元；四十、五十歲的中年人上有老、下有小，有一定種植經驗的人到合作社成為社員，年收入兩萬多元；

六、七十歲的老人到工廠從事去把、剪圈等一些力所能及的工作，年收入萬元左右，做到老有所為、老有所養、老有所樂。公司+合作社+基地+農民的這一產業化模式，也積極推動了社會主義新農村的建設步伐，促進了社會和諧穩定。同時，成方連片的集約化基地建設，也便于實現農業生產的機械化、標準化、規范化，最終實現現代農業的生態化。一切從種植開始，在源頭上保證了食品原料的品質安全。民以食為天，食以安為先，食品安全是當前人民群眾最關注的大事，作為農產品加工企業，我們有責任有義務把好食品安全第一關，讓消費者吃到更安全、更放心、更健康的食品。

各位領導，各位來賓，我們在辣椒全產業鏈方面剛剛起步，距各級領導的要求和消費者的期望還很遠，還需要各位領導的更大支持、更大關心、更大幫助，還需要向行業同仁學習、溝通、交流，希望各位領導和同志們在德州期間，多留下寶貴意見和建議。也請各位領導和同志們放心，在你們的大力支持和幫助下，我們有決心、有能力把辣椒這一產業做大做強，到2022年，實現綠色有機辣椒標準化基地100萬畝，讓100萬農民成為產業工人，公司加工能力達到100萬噸，產值100億元，國內綠色有機辣椒旗艦店100家，產品銷往世界100個國家和地區，集團市值100億元等七個“100工程”。讓英潮辣椒紅動中國，讓德州辣椒走向世界，紅遍全球。最后祝第六屆全國辣椒產業大會暨德州國

際辣椒節圓滿成功，祝各位領導和同志們工作順利，身體健康。

謝謝

第四篇：譚召召演講稿（本站推薦）

尊敬的領導，敬愛的老師，親愛的學弟學妹們：

大家好！我是譚召召，2011年畢業于新蔡一高，現就讀于清華大學材料系。今天，很榮幸有機會在這里和大家交流學習經驗。

回想在新蔡一高學習生活的那幾年，有校領導默默的支持，有老師們無私的奉獻，有同學之間互相的幫助與扶持，這些，讓我們得以在一高這片沃土茁壯成長，讓我們得以在一高這個學子之地安心學習，讓我們得以在一高這一追夢平臺實現理想??

在此，請允許我們以一高畢業生的身份，代表全體一高畢業生，向母校致以崇高的敬意和深深的感謝，沒有母校新蔡一高的支持，就沒有無數已經畢業和將要畢業的莘莘學子；請允許我們以一高畢業生的身份，代表全體一高畢業生，向傳授我們知識的老師致以崇高的敬意和深深的感謝，沒有無私奉獻的老師，就沒有一屆屆以優秀成績圓夢的一高學子；請允許我們以一高畢業生的身份，代表全體一高畢業生，向幫助和扶持我們的同學、校友們表達深深的謝意，沒有常伴左右的同學和朋友，在圓夢路上就缺少了可以分享悲傷與快樂的伙伴??

在一高生活的那幾年，毫無疑問，學習是生活的重中之重。然而如何學習，怎樣才能學好是在學習過程中必須要解決的問題。

下面我就談一下我對高中學習的感悟吧。

高三確實是一個難忘的奮斗過程，當時的生活雖很單調卻充滿著希望，因為高考是改變命運的一個重要的轉折點，若取得這場勝利，未來將變得更光明，將有更多的選擇，擁有更多的優勢，尤其對于農村的孩子來說，這一點是毋庸置疑的。因此我認為高中的奮斗尤其是高三的奮斗很大程度上是在為未來的命運而奮斗，所以，你必須踏踏實實，認認真真，耐得住寂寞，坐得住冷板凳，如果你摻雜了水分，自己欺騙自己，那么未來就會欺騙你。所以永遠不要存在僥幸心理，不要想高考時自己運氣好，幸運會垂青自己。高考或許有運氣成分在里面，但運氣是靠不住的，復習時你必須認為運氣不會降臨在你身上。

熟話說得好“磨刀不誤砍柴工”，因此找到一個好的學習方法是解決學習問題的首要條件。但是如何才算是一個好的學習方法呢？好——對于不同的人是不同的，對于個人來說適合自己的就是最好的。但是，這并不意味著別人的方法就一定對自己毫無用處，我們可以從別人的方法中總結、提取對自己有用的部分逐漸形成自己的一套體系，或者從別人的方法中看到思考問題的不同路徑和方法，從而開闊視野和了解遇到問題解決的不同思路。這就要求學習過程應該是一個交流的過程，同學之間的交流或許可以用一個非常簡單的方法解決一個你認為非常復雜的問題。只顧埋頭苦學或者抱著各人自掃門前雪的態度學習，不是一個明智的選擇。

磨完刀了就要砍柴了，然而怎樣砍、從哪兒砍，很多人都在此感到迷惘。如何解決迷惘呢？這就要求我們要有一個完善合理的計劃來指導我們，因此我們最好都有一個計劃。此計劃不僅僅是整體的，還應該是具體的，這個具體指的不單單是具體到我們每天都需要做什么，更應該具體到我們每時每刻都應該做什么。這又不僅僅有助于指引我們每天的生活和學習，還可以讓我們知道每天有哪些時間是供我們自由支配的，我們在什么時間可以完成哪些任務，從而更加有效的支配和合理利用時間。需要說明的是，這個計劃一旦制定就應該盡己所能的去完成，不能輕易的改變，要明確沒有克服不了的困難，只有不肯上進的心。在此還要補充一下，自己的計劃與老師的進度之間并不矛盾，老師都是身經百戰的前輩，擁有豐富的經驗和學識，再說，老師都是希望我們考好，不會去害我們，因此與老師的步伐保持一致是必要且合理的。不要棄瓜而去撿芝麻。

高考對你們的重要我不需多說，在高考前，你必須做足充分的準備，打好堅實的基礎，每一個知識點都不能漏過，都必須弄懂。曾聽同學抱怨，說我哪個地方不會考試偏偏就考那一部分，拿捕魚來比喻，我只能說他的網織得還不夠密，仍有漏網之魚。當然如何把知識點弄懂是很重要到，高中的知識看起來不多，但要學的很透徹確實很不容易，尤其是理科的知識，同一個知識點變化莫測，涉及很多題型，而且各知識點相互關聯，處處存在殺機，處處存在陷阱，一不小心就會掉進出題人精心設計的陷阱里。因此我們要多做題，多練習，多思考。剛開始一般也就是一輪和二輪復習過程中，對大多數同學來說應該很吃力，因為大家還不熟練，做題速度很慢，但大家一定要有耐心，隨著做的題目不斷增多，見的題型也會越來越多，對知識的理解也會不斷加深，做題的速度也將大大加快，這些是練習做題速度必須要做的。這一時期，做完題后要進行小小的總結，根據自己所做的題的情況進行，要弄清楚那些不會，那些是蒙的，那些是模糊的，這個時候決不能不懂裝懂，然后再具體找到對應知識點，自己想一想，實在不會就請教老師或同學，一定要弄明白。而后再做一些相關的題驗證一下自己是否真的掌握的相當透徹。在這個過程中大家一定要注意的是，千萬不要被假象所迷惑，很多同學會發現這樣一種現象，看書上的知識點很容易理解，也明白什么意思，為什么遇到用該知識點的題時，自己卻不會做，這個很正常，對決大多數同學而言，看書明白并不代表會做題，書上的東西雖是做題的依據，核心，但題是變化莫測的，因此這就需要多練，千萬不要老是抱著書看，認為看書可以解決一切，書當然要看，但不要用太多時間，絕大部分時間要用來做題，然后根據相關的題再反過來看書，查缺補漏，這樣能很快的掌握一個知識點。另一方面，在第一輪復習時，我們所用的復習資料在每章知識后都有對應的題，我們在做這些題時，自然的會想到要用這章的知識，因此做題相對變得容易，但到綜合復習時，我們往往拿到一個題后不知用那一章的知識解決，這是很正常的，前期我們都是在進行一點一點的復習，只有把一點一點的識弄的透徹，我們才能更容易將各知識點串起來，才能在遇到綜合性的題后更容易找到對應的知識點。在一點一點的知識點，復習完后我們會進行第二輪復習，這輪時間很短，但很重要，從高考考得試題結構很容易看出，每年的高考題都很固定，只是分布有稍微的差別，每一題考的知識也是一塊一塊的，正是我們地二輪復習所涉及的。因此我建議，這一輪復習時，要針對高考的題型，一塊一塊的做題練習，鍛煉自己做綜合型題的能力，在做完后，仔細分析自己哪一點的知識沒掌握，哪一點沒想到，從而導致做題存在困難，從而將其弄明白并記住。在做大量的題的基礎上總結出經驗。從而將一塊塊的知識弄懂。而第三輪復習就是做一套套的試卷啦，這是對前兩輪復習的檢驗，往往前兩輪復習好的同學在這輪復習中會表現得得心應手，而沒復習好的同學，則感覺相當吃力。在這輪復習能提高我們做成套題的能力，以及我們的做題速度。這個時候也要大量的練習，找出自己前兩輪復習不足的地方，迅速彌補不足。上面所有的話都圍繞這樣一條主線，那就是做題——總結——做題——總結——做題——總結——做題做題再做題。不管怎么說，現在時間主要由你們掌控，老師講課占用的時間少了，你們有足夠的時間做充足的題目。

上面所談的是我的學長們的一些建議，毋庸置疑，有很多可取之處，對你們也會有很大的幫助，值得你們去效仿。

現在，我想談一下我個人的一些想法。在我看來，高中題目雖然很多，但是有很多題目的題型都是差不多的，也就是換湯不換藥，做題的套路也大同小異，而我所重視的是做題的過程。高中期間，我做的題不能算是非常多，但是我見的題型很多。就拿三角函數來說吧，我不知道你們有沒有做過高考題庫上的題，我看了三角函數那塊的題，高考題，同一個題型，y=Asin(ωx+φ)+B給你幾個條件讓你求出所有參數，就這么一個題型，重復了幾十次，如果是你，你會一個一個地做完嗎？想必不會吧，時間如此寶貴，豈能如此浪費。還有，虛數那一塊的，幾乎年年考，但是只要計算不出問題，幾個有關概念記清，基本上無壓力，這些就可以適當削減花在其上的時間，用在自己薄弱的地方。所以說，做題要有收獲，無論做什么題，你能從中學到一些技巧，這道題就沒白做。相反，如果一個題，只要大腦還清醒，計算不出錯就能做出來，就沒有必要浪費時間去做了。當然了，考試例外。我們要有一種意識，做題不在多，而在精，多做題只是為了鞏固知識點服務的。這樣，我們見的題型多了，以至于達到做題時我們能自信滿滿地說，這種題我做過，就是先這樣然后那樣，最后那樣這種境界你就厲害啦?？偨Y一下，這種學習方法就是做題，總結解題套路，再做題鞏固。這個學習方法的缺點是對綜合性強的難題作用不大，因為綜合性強的題目很難找到固定的套路。對于難題，要獨立解題，不要輕易請教別人，別人的知識畢竟是別人的。即使最后仍逃不脫靠別人講解才能做出來的命運，也要事后自己獨立再做一遍，而且這個題要出現在難題集中。說到難題集，我想說幾句。我有好幾個同學都有錯題集，厚厚的一大本呢，可是大都是只看了前幾頁。這就不對了，錯題是為啥，是為了日后看嘛，這個只記不看豈不是有違初衷，浪費時間而已。再多說一句，現在做題不要怕錯，不要因為錯的多而喪失自信心。我們應該都有這種感覺，對做錯的題印象比做對的題印象深的多。做錯的題我們要明白錯在哪里，以免以后再犯同樣的錯誤。

第五篇：2010.2.16譚總講話-抓住機遇 不辱使命

抓住機遇 不辱使命

為打造千億級動力研發制造基地而努力奮斗

——譚旭光董事長在發動機板塊領導干部會議上的講話

（根據錄音整理）（2010年2月16日）

同志們：

今天我們召開全體領導干部會議，這是在集團應對國際金融危機取得明顯成效，決勝“十一五”，謀劃“十二五”的關鍵時期召開的一次重要會議。在今年經濟形勢非常復雜的情況下，開好這次會議，對指導我們今后的工作將具有十分重要的意義。今天，我主要講五個方面的問題：

一、2009年工作簡要回顧

一是我們在危機中把握機遇，圓滿完成保增長任務。2004年7月25日，在第十八屆職工代表大會第七次會議上，我們提出了未來5年內實現“311.500億”的戰略目標，今天，我自豪地向大家宣布，這一目標已經順利實現！2009年，面對蔓延全球的國際金融危機，我們科學預測、提前謀劃，調結構、降成本，推進三檢，壓縮庫存，制定了一系列應對措施，實現了發展新跨越。集團全年銷售收入達到523億元，同比增長6.4%；實現利潤49.3億元，同比增長69.1%。其中，濰坊發動機板塊實現銷售收入305億元，同比增長17.4%；實現利潤37.2億元，1 同比增長73.8%，銷售利潤率達到12%，遠遠超過全球同類企業3%的利潤率；產銷各類發動機37.9萬臺，同比增長15.2%，成為全球最大的高速大功率發動機供應商。

二是我們在發展中深化調整，產品、市場結構日趨合理。在實現增長的同時，我們不斷深化結構性調整。在產品方面，突出抓了三件事：一是在小功率段，與意大利VM公司簽訂技術合作協議，引進了代表世界先進水平的D系列和RA系列發動機，標志著多缸小排量發動機完成了升級換代規劃；二是在中功率段，WP7和道依茨L項目發動機初步完成批量市場驗證，成功進入商業化階段；三是在大功率段，山東省首臺3000馬力以上中速船舶動力在濰柴下線，填補了我省空白，標志著濰柴已成為中國唯一一家全系列船舶動力提供商。

市場方面，客車與非裝載機工程機械市場配套雙雙突破1萬臺，經過這么多年的努力，我們在客車市場終于打造了萬臺的平臺。市場配套領域從主要依賴重卡和裝載機市場，逐步調整為商用汽車、工程機械、客車、船舶、工業發電、農用機械等領域協同發展，為打造百萬臺、千億級動力制造基地，成為世界領先的全系列、全領域動力提供商，走出了重要一步。

三是我們在擴張中謀劃長遠，企業戰略布局更加完善。在危機蔓延的2009年，我們以為化危，主動出擊，一舉收購了具有百年歷史的法國博杜安公司，填補了公司15升以上高速船電動力的空白，搭建起了企業在歐洲的產業平臺。順應全球裝備 制造業發展趨勢，重組成立了山東重工集團，為企業持續發展帶來了新的機遇。成功剝離大連鴻源、丹麥MAT等非核心資產，公司主營業務進一步精干。完成了濰柴動力揚州柴油機有限責任公司的重組工作，為搭建百萬臺小缸徑動力制造基地，創造了條件，標志著企業繼環渤海業務板塊、西南業務板塊之后，全力打造長三角業務板塊戰略的全面實施。

四是我們在創新中提升素質，可持續發展能力顯著增強。2009年不僅是濰柴人齊心協力迎戰危機的一年，更是在改革創新中，謀求永續發展的一年。我們堅持“以我為主、鏈合創新”，國家商用車動力系統總成工程技術研究中心、商用車與工程機械新能源動力產業技術創新戰略聯盟先后通過國家科技部審批，在濰柴落戶，科技創新的支撐能力進一步增強；我們著眼長遠，規劃建設了一批技術改造工程，濰柴濱海產業園、鑄造產業園、藍擎綠色動力產業園齊頭并進，共同打造形成了先進制造業集群；我們堅持內涵式發展，企業軟實力建設取得重大突破，薪酬體系改革、干部素質體檢、WOS運營管理項目、領導干部全員培訓等多項管理創新工程有序開展，為企業可持續發展注入了新的活力。

二、未來5到10年企業發展戰略規劃

回顧濰柴過去十年的發展歷程，我們一是伴隨著國民經濟的高速增長，抓住了產品發展機遇，創造了從5億元到500億元的發展奇跡，但是歷史只會給我們一次機會；二是抓住了資 本運營的機遇，通過香港上市、吸收合并湘火炬，創造了震撼國內外資本市場的經典案例，這固然有我們自身的主觀努力，但是歷史也只會給我們一次機會。我可以負責任地告訴大家，像這樣的機會，今后不會再重復出現。

在戰勝了百年不遇的金融危機之后，回首企業十年發展歷程，我們必須重新審視自己，我認為企業有四大優勢和四大劣勢。

四大優勢：

一是形成了10升、12升高速大功率發動機全球規模最大、成本最低的優勢，這一優勢無可辯駁；

二是培育形成了激情向上、干事拼搏的企業精神，尤其是打造了一支戰無不勝、攻無不克的鋼鐵營銷隊伍；

三是打造形成了團結協同、價值基本一致的中高級管理團隊優勢，成為企業發展最為重要的核心競爭力；

四是擁有了行業內獨一無二的重要戰略性資源，產業鏈中涵蓋了從整機、發動機、變速箱、車橋等眾多知名品牌和行業第一。

四大劣勢：

一是結構調整步伐緩慢。全系列產品只是初步形成了布局，沒有建立起競爭優勢互補的戰略性組合產品優勢，從小到大形成系列化產品的能力亟待提高；10升、12升產品市場集中度過高，風險極大，沒有用全新的商業模式支持集團不斷變化的營 銷格局。

二是缺乏對支撐未來發展的前沿性技術的研究，特別是對電控、增壓、濾清、后處理等發動機核心技術的掌握嚴重滯后，僅僅是購買使用，未能實現自主研發。

三是國際化進程極其緩慢，與康明斯等國際優秀企業相比，差距巨大。

四是戰略性資源不能有效創造價值。由于受資本重組區域性文化的影響，協同效應不能得到充分發揮，造成優勢資源大量浪費。

對于這些問題，競爭對手都在認真研究和調整自己的戰略，特別是像康明斯這樣獨立的發動機公司，都因濰柴而變，及時進行了戰略調整，他們提出了從高端向中低端發展的戰略，對我們是一個巨大的挑戰。對此，我們必須有一個清醒的認識，對企業今后的發展方向和目標做出全新的戰略規劃和部署。

在未來5到10年：

我們的戰略定位是：打造全球領先、全系列、全領域動力提供商，建設百萬臺、千億級動力研發制造基地，綜合實力躋身全球發動機行業前兩位，進入世界500強。

我們的挑戰標桿是：美國康明斯公司。

我們的戰略目標是：“5810”奮斗目標，即：2012年發動機板塊銷售收入力爭突破500億元，產銷發動機100萬臺；2015年突破800億元，產銷發動機150萬臺；2020年達到1000億元，產銷發動機220萬臺。

圍繞這一宏偉目標，我們將實施六大工程：

1、人才第一工程

今年的報告，把人才工作放在第一位，順序的調整就是公司戰略布局的調整。人才是企業發展的第一資源。要改革創新人力資源管理，導入先進的管理理念，變傳統的人事管理為現代人力資源管理。

一是要高度重視人才規劃，從企業需求出發，以我為主，海納百川，建立面向全球的人才引進機制，利用社會招聘和院校招聘兩條渠道，在未來5年內以市場機制引進100名博士、1000名碩士，使產品研發人員由現在占員工總數的1.8%，提高到5%以上，其中至少包括10名國內外頂級發動機專家；技術人員由占員工總數的5%，提高到15%以上。

二是要完善員工職業生涯規劃，建立持續學習的人才培養機制，與國際知名培訓機構聯合，導入先進教育模式，開展全員素質提升和技能培訓，尤其要加強高級技師、技師等復合性技術工人的培養，5年內由現在的高級技師、技師655人，占技術工人總數的9.6%，力爭達到2200人，占技術工人總數的35%以上。

三是要加強各級管理團隊建設，引進戰略管理、信息化管理、工商管理等高層次的職業化復合型人才，5年內使公司高管團隊成員平均年齡由49歲下降到45歲以下，90%具備碩士以上 學歷；建設以60年代為主體、70年代為骨干、80年代為重點培養對象的中層管理團隊，學歷全部達到本科以上。

四是要建立唯才是用、業績導向的選拔任用機制和獎罰分明的人才激勵機制，建設一支素質較高、作風過硬、結構合理的人才隊伍，為戰略目標的實現提供人才保證和智力支持。

2、結構調整工程

圍繞打造千億級動力研發制造基地，按照“全球領先、全系列、全領域”的標準，我們必須建立起中高速從30馬力到10000馬力的產品系列化平臺，市場定位準確，結構調整到位。

一是要規劃好全系列組合產品，按照輕重緩急，分步實施，十年到位。應用工程部、市場部、技術中心、產品發展部要抓緊時間進行研究，對市場、制造、采購等存量資源按照輕重緩急，進行優化配臵，要優化到極致。

二是圍繞戰略性新產品，研究形成合理的市場結構，使重卡、工程機械市場與其它配套市場收入比例由80%調整到55%；10升以上、5-7L、4升以下三大產品收入比例由90%/3%/7%調整到50%/40%/10%；中間產品與終端產品銷售收入比例由99%/1%調整到90%/10%；產品主營業務與服務后市場業務的比例由95%/5%調整到85%/15%。這些都是最低要求，如果我們實現了這些目標，我們企業的運營風險就會降低，安全就會有保障。

三是完成供應鏈全過程布局優化，打造全物流競爭優勢。圍繞200萬臺發動機的規模要求，按照全物流價值鏈要求，構 筑起協同發展、高效運轉、規劃一致的供應商體系，逐步建立“衛星集群工廠”。企業逐步實現由簡單制造向集成制造、高附加值制造的轉型，真正由中國制造走向中國創造。

3、核心技術轉型工程

濰柴要立志打造百年老店，實現持續發展，不僅要進入世界500強，而且要做到進去后出不來，位臵要穩步提升。要想實現這個目標，就要求我們必須引領技術發展潮流，搶占技術制高點，擁有別人拿不走、偷不去、不可復制的核心技術。

一是要加大以電子控制、渦輪增壓、高壓濾清、后處理清潔系統為代表的發動機核心前沿技術的研究開發，不斷提升企業競爭力。

二是要實現由單一研究發動機技術向研究整機技術的轉移，2010年必須建設好整車試驗場。運用研究終端產品形成的“倒逼”機制，實現與發動機技術提升的有效銜接，掌握整機集成技術，打造獨具濰柴特色的競爭模式。

三是要大力發展新能源動力，順應全球動力發展趨勢，依托商用車與工程機械新能源動力產業技術創新聯盟，整合產業資源，并逐步掌握混合動力技術、電機電子技術、燃料電池技術，同步推進技術改造，迅速實現產業化，全面搭建起新能源動力業務平臺，力爭到2015年達到100億元的規模。

4、信息化提升工程

數字化和IT技術的迅猛發展為世界經濟的發展帶來了革命 性的改進，加快信息化進程已成為世界各國的共同選擇。作為國家經濟主體的企業，基于互聯網掌控市場，借助信息化實現企業資源最佳配臵、改進企業內部自我協同能力、提升產品和服務品質，已經成為企業融入全球、實現國際化發展的必然選擇。通過與國內外標桿對比分析，未來5到10年，企業信息化建設的核心是“打造數字化濰柴”。

一是實現決策管理數字化。利用企業五大信息化平臺積累的大量運營和管理數據，挖掘分析潛在價值，實現用數字化支持決策。

二是實現產品研發全球化。未來5年，在已經實現的三國六地協同研發平臺基礎上，積極拓展協同范圍，將各終端產品和前端零部件產品生產企業整合起來，構建全球化產品協同研發平臺，提高研發效率，縮短研發周期、快速滿足市場需求。

三是實現客戶服務集約化。利用信息化技術實現售前、售中、售后服務的集約化管理、信息化數據共享管理。

四是實現產品物流網絡化。打造最具核心競爭力的全物流價值鏈，實現全物流的網絡化、信息化。

五是實現生產現場可視化。堅持以人為本、持續改進，利用電子化的看板、標簽和報警設施，實現制造精益化、生產現場目視化。

5、國際化工程

謀求國際化發展、打造國際化品牌，是企業做強、做大、做久的重要途徑，也是提升核心競爭力的必然要求。未來5到10年，將是濰柴拓展海外業務，實現國際化發展的關鍵時期。我們一是要樹立世界工廠的國際化目標，在條件比較成熟的東歐、東南亞、南美等地區實施技術輸出、制造轉移、獨立建廠，打造濰柴全球化制造基地，實現生產制造本土化。

二是樹立全球品牌的國際化目標，充分利用產品出口與跨國并購兩條渠道，發揮產品品質優勢、成本優勢和產業協同優勢，創造更廣泛的國際市場需求，實現濰柴品牌國際化。三是樹立人才本地化的國際化目標，解放思想，大膽聘用當地人才，建立國際化經營人才隊伍。5年內海外收入規模達到20億美元，海外本地化經營管理人才達到100人，到2020年海外收入要達到50億美元，海外本地化經營管理人才達到300人。

6、體制與機制創新工程

企業發展必須要有合適的體制作為支撐。在過去的幾年中，濰柴獲得了巨大發展，但我們體制仍然停留在傳統的工廠制基礎上，現有管控模式、運營模式和制度體系已經不能有效支撐企業未來的發展。我們要在現有的體系、制度、方法和形式等各個方面，以資源有效配臵為導向，按照“授權到位、考核到位、責任到位”的基本原則進行體制創新，運營管控部門要認真研究。

要高度重視機制創新，認真分析現有機制存在的弊端，建立起適應市場經濟發展規律的運營機制，包括用人機制、激勵 機制、決策機制、發展機制、約束機制等，最終用制度固化下來，確保機制的高效運轉和戰略目標的實現。

三、當前企業發展存在的突出問題

當前，有許多問題正在阻礙著企業的發展，今天的會議，我們不回避問題、不掩蓋矛盾，重新發揚十年前我們敢于暴露矛盾、直面問題的勇氣和自我揭短、敢于碰硬的精神，對企業做一次全面的檢查和診斷。我把這些問題指出來，大家都可以對照畫像，評估一下是否準確。我認為，當前企業突出存在的七個問題是：

一是橫向溝通極差，嚴重掣肘企業發展?，F在多家著名咨詢公司都給我們指出了這個問題。由于領導之間不溝通，導致在部門間、系統間協調工作非常困難，推諉扯皮、相互掣肘的現象比較明顯。溝通不暢的關鍵在于制度缺失，既有職責不清晰的原因，也有考核機制不到位的問題，但更主要的是工作缺少主動，團隊合作意識不強，不愿意、不敢于承擔責任。這一問題在各個企業都存在，但在濰柴最突出，如果不及時解決，將成為企業發展最大的障礙。

二是個別領導干部工作激情銳減，講條件多于講奉獻，嚴重污染濰柴干部職工60多年來精心打造的純潔的精神家園。在12.4會議中，我重點講過這個問題，目前來看仍然存在。當前，個別干部沒有形成正確的價值觀，工作態度極其被動，做事講待遇、要條件，總是看高自己的付出，貶低別人的奉獻，每天 牢騷滿腹、怨天尤人，說話非常不負責任，不注意環境、場合，不分里外，自己不扎實工作，也不讓下屬安心。這一污染源必須堅定不移清除，我們要像抓環保一樣抓隊伍建設。

三是工廠制思維束縛嚴重，新的工作方法沒有形成。隨著濰柴從一家工廠制企業，發展成為大型集團化企業，多數干部思維轉變非常緩慢，習慣于沿用過去傳統的理念、方法應對新問題，不主動學習新知識，不善于運用新方法，導致出現了一系列理念、思路的沖突，制約了企業健康發展。我從濰柴廠長到現在的集團董事長，如果我的思維不發生變化，就管理不好濰柴，更管不好陜重汽、法士特。因此，你們的思維也必須變化，去適應企業和崗位的變化。

四是部分主要領導干部帶隊伍方式陳舊，團隊建設亟待加強。帶隊伍能力是團隊建設的重要組成部分。在我們企業，從高層到中層，各級領導干部管理下屬仍然沿用“師傅帶徒弟”的方式，非常簡單粗暴，批評多、鼓勵少，喜歡運用權威，當嚴厲的老師，不愿意敞開胸懷，做與下屬平等溝通的朋友，而且聽不進去別人的不同意見，嚴重壓制了下屬，特別是挫傷了年輕同志的工作積極性，更談不上培養和激勵。

五是自上而下不敢暴露問題，持續改進的氛圍沒有形成。當前企業缺少規范的暴露問題的渠道，領導干部對下屬的意見以壓制為主，對許多問題視而不見，嚴重缺乏責任心，導致在企業經營形勢非常好的情況下，極個別員工出現了文化對抗。同時，嚴重缺乏暴露問題、持續改進的激勵機制，部分干部認為主動暴露問題的成本太高，多一事不如少一事，不求有功，但求無過，對自己分管工作存在的問題熟視無睹，對他人工作中的問題更是漠不關心，致使許多問題在日積月累中不斷放大，嚴重制約了企業發展。

六是國有企業許多優秀的文化沒有得到傳承，工作缺乏標桿?，F在企業80年代、90年代的年輕職工已經占到60%以上，他們思維活躍、個性突出，受社會大環境影響，追求更加現實。但是由于我們的培養教育工作缺失，濰柴老一代職工艱苦創業、敬業奉獻的優良傳統沒有很好地繼承下來。尤其是企業從上到下，都沒有建立起先進典型選樹、激勵制度，致使各個層面的員工身邊缺少榜樣，學習沒有目標。

七是基礎管理極其薄弱，嚴重制約了管理水平的提升。包括崗位職責不清晰、考核體系不完善、工作沒有量化標準、定額管理混亂、工業信息采集管理不到位等一系列問題。出現這些問題的原因有多個方面，首先是公司領導長期忽視基礎管理，其次是管理體制不能得到及時改進優化，再就是從事管理的人員大多心態浮躁，總認為干管理不如干技術、營銷收入高，攀比心理嚴重。

這些問題如果不及時解決，將會成為企業發展的“腫瘤”，嚴重侵蝕著企業的健康。我們要深刻剖析自身存在的問題，下大力氣從根本上加以解決。

四、2010年十大突破性工作

2010年是實現“十二五”規劃目標、實施結構性調整的關鍵之年，是建立全新體制機制、推進創新改革的轉型之年，是統一價值觀、打造全新團隊的重要一年。圍繞發動機業務板塊力爭實現400億元的銷售目標，我們要重點實施“十個堅定不移”。

（一）堅定不移做好人才引進、培養和使用工作 人才是事業的基礎，是企業持續發展的保證。人力資源部門在2010年要進一步更新思維，做好以下幾項工作：

一是要重視人才需求調研，形成科學的調研制度，實現人才引進與崗位需求相銜接，讓每一個員工都有施展才華的舞臺，杜絕出現人才浪費。

二是要加大高層次人才招聘力度，針對關鍵空缺崗位，每年面向國內各高校，引進200名技術人才和100名管理、財務和語言類人才，確保招聘博士生10人以上、碩士生不低于150人，這個作為既定政策確定下來，以后不再上辦公會研究；面向全球，依托社會招聘渠道，引進50名高端職業化人才，重點關注70后有豐富工作經驗和職業背景的人群，特別是有發展潛力的人才，進一步優化人才隊伍結構。

三是要重點實施全員培訓，建立起覆蓋全員的長效培訓機制，不僅培訓領導干部，也要對所有管理、技術、營銷、生產人員進行培訓，尤其是高技能人才，2010年要確保培養高級技 師、技師300人，最終達到1000人，占技術工人總數的15%以上，確保每一名員工都有學習機會，推動建立學習型企業。

四是要加強人才使用過程管理，定期了解、分析人崗匹配關系，加大對人才使用情況的考核力度。對年輕、有潛力的人才要大膽使用，對經過培訓仍不適應崗位的人員予以優化，堅定不移打造高素質的員工隊伍，為企業持續發展提供人才保障。

（二）堅定不移完成已經確定的戰略技改項目

2005年之前，我們快速實施了一系列的技術改造工程，為抓住市場機遇、贏得企業發展創造了條件。但是近幾年公司技改工作總體偏于保守，決策不夠大膽，貽誤了一些市場戰機。2010年，對于已經確定的戰略項目，我們要統一思想、轉變思維，堅定不移地向前推進。

藍擎一期項目、道依茨L項目，要抓緊優化完善，做好人力資源配備，確保盡快達產，形成雙10萬臺能力；T項目10萬臺、鑄造二期10萬噸、藍擎二期10萬臺、CW200四千臺上能力、研發中心項目，要按照評審方案迅速組織實施，按時間節點積極向前推進。其中，T項目、CW200上能力項目、研發中心項目確保在今年年底前投產，鑄造二期、藍擎二期項目確保在2011年6月底以前投產。要創新項目管理，嚴格落實責任制，確保對每一個項目都有明確的投資效益分析，建立責任追究制度。

（三）堅定不移完成產業升級與優化工作 要樹立起全物流的系統視角，充分整合供應鏈資源，打造高附加值的產品制造集群。

一是加強規劃，按照物流最優原則，全面規劃供應鏈資源，實現協同發展。

二是建立標準，對供應商的工藝裝備、質量體系、物流管理等，全面建立起高標準，實現管理防線前移。

三是進一步發展戰略供方，打造與濰柴利益一致、價值觀趨同的供方集群。

四是要運用先進的工藝理念，充分利用供應鏈資源，有序轉移低附加值工序，實現聚集優質資源，集中做好高附加值產品制造，迅速形成高端產業的規模優勢。

（四）堅定不移完成核心前沿技術的布局

經過多年調整，當前，企業在每個功率段都有核心產品，2010年，我們要持續加大研發投入，推動完成研發平臺布局，逐步掌握最核心、最前沿的技術。要立即啟動電控和新能源動力研發平臺建設，分別打造一支超百人規模的研發隊伍，逐步掌握以電控、后處理、增壓系統、濾清系統等為代表的核心技術，做實全系列產品競爭優勢，同時啟動對以混合動力、燃料電池、電機電子等為代表的前沿技術的研究，為持續引領動力技術發展潮流奠定基礎。

（五）堅定不移實現配套市場的戰略性調整

依托全系列的產品，我們要覆蓋全領域的市場。2010年，發動機板塊要按照“大營銷”的戰略理念，主導并積極參與集團層面的營銷資源整合，打造高效、共享、鋼鐵的營銷網絡體系，在戰略配套市場上實現新突破。

2010年，除重卡與裝載機之外，其它配套市場的銷售收入在主機總收入中所占的比例要達到20%以上。其中：

確?？蛙囀袌雠涮?萬臺；在起重機械、壓路機械、挖掘機械等非裝工程機械市場，10-12L發動機配套不低于2萬臺；發電機組銷售5000臺。

備品實現銷售收入12億元，油品實現銷售收入9億元，集約配送實現銷售收入2億元，其中對外營業收入不低于1億元，逐步提高上述業務在集團銷售收入和利潤的貢獻度，實現制造創造價值轉向技術和服務創造價值。

（六）堅定不移完成國際化市場布局工作

今年，我們要在海外市場打造五大業務平臺，分別是：以芝加哥為中心的北美業務平臺，以法國馬賽為中心的歐洲業務平臺，以白俄羅斯為中心的東歐業務平臺，以越南、印尼、泰國等為中心的東南亞業務平臺，以印度、巴基斯坦為中心的南亞業務平臺。要繼續擴大海外營銷網絡，建立起支撐10萬臺發動機銷售的網絡體系，探索成立獨立的子公司和制造基地，加大當地人才引進力度，建設國際化的維修服務隊伍，實現運營全球化、人才本地化。

（七）堅定不移實現管理提升的新突破 2010年，我們要堅定不移推進體制機制改革，不斷理順管理流程，持續構筑管理基礎。

一是成立持續推進部，統籌管理全公司現代化管理、體制和機制創新工作。

二是成立信息工程部，打造高素質的人才隊伍，加強對公司信息化工作的規劃和布局，提升信息軟件二次開發能力。

三是完成工藝創新體制改革，將工藝研發與產品研發分離，成立工藝工程部，加強對工藝工作的研究管理，一季度要改革到位。

四是加強裝備管理，成立裝備部，使之成為工裝、刀具、模具、專機等裝備管理中心。

五是改革創新干部評價機制和薪酬管理機制，繼續實施干部素質體檢和創新工資制，解決工資能高能低、干部能上能下、員工能進能出的問題，真正建立以業績和能力為導向的績效管理機制。

六是重視基礎管理工作，扎實做好崗位說明書、定額管理、標準化、工業情報采集等工作，以支撐整體管理水平的提升。

（八）堅定不移打造低成本制造核心競爭優勢

一是建立精益化的供應鏈體系。進一步規范供應商物流服務網絡，加強對外協件流轉過程的規劃，減少中轉環節，通過物流整合打造低成本供應優勢，確保外協件保質、保量實現及時供應。二是建立精益化的研發體系。繼續深入推進價值工程，對產品進行全壽命周期價值分析，加強對新工藝的研究，重視使用新材料、新技術，順應發動機輕量化的趨勢，每年都要制定目標，從源頭實現以最好的經濟性、最強的適應性，打造差異化競爭優勢。

三是建立精益化的制造體系。以推進WOS模式為主線，繼續優化制造工藝，建立精益生產流程，重視過程管理，降低等待浪費，確保全物流資源的合理利用。各個專業廠都要主動研究并解決發動機試車環節等待時間長，浪費巨大的問題。

四是深化全面預算管理。尤其要關注二級單位成本管理，努力在降低鑄造成本、采購成本等方面實現重大突破。成本控制中心要抓主要控制點，一是鑄造成本，從源頭上進行控制；二是試車環節的成本浪費。

（九）堅定不移提升信息化管理平臺

一是要迅速啟動實施集團財務報表合并、決策支持和全面預算管理的信息系統，搭建起集團運營管控信息管理平臺。

二是要總結發動機板塊信息化建設的經驗和教訓，形成標準化模板，低成本、標準化、規范性地快速向分子公司推廣，年內初步形成集團級信息化平臺，特別對ERP、PDM等核心信息系統，要優先推廣。

三是要力爭實現自主知識產權軟件零的突破，以國IV、國V發動機ECU研發為突破口，充分利用社會資源，組建專業化團 隊，進行重點技術攻關，爭取在年內完成ECU產品跟蹤軟件、關鍵參數監控軟件，以及車輛信息監控軟件的二次開發，改變軟件技術長期依賴國外引進的被動局面。

（十）堅定不移用文化統領全體領導干部的價值取向 有什么樣價值取向的管理團隊，就有什么樣價值取向的員工隊伍，領導干部不僅是文化的體現者，更是文化的影響者，必須首先規范自己的言行，形成統一的文化標準，帶出一支高度文化認同的員工隊伍。2010年，公司將繼續強化文化統領功能，把價值取向作為考核領導干部的重要標尺，實現用文化來凈化、優化各級團隊，今年公司將至少優化10%的領導干部。凡是不認可濰柴文化的，認為企業對不起自己的，不管是高級領導，還是基層干部，都可以主動退出來，讓位給更加認可濰柴文化的人。做這項工作，目的就是要進一步提高團隊的凝聚力、戰斗力、執行力，不斷適應企業更好更快的發展要求。

五、對領導干部再提五點要求

在新的形勢下，面臨新的任務，我要對各級管理團隊再提出五點要求：

一是領導干部要提高境界。作為領導干部，一個團隊的帶頭人，要著重樹立大局意識和奉獻意識。講奉獻，不是空談，就是要對得起崗位，對得起收入，對得起自己的良心。實現用積極的心態做好自己的事，用寬廣的心胸看待別人的事，用負責的態度做好團隊的事。在工作中牢騷滿腹的人，要多從自身 找原因，多與身邊的榜樣比，不斷超越和改變自我，更加適應企業發展的需求。只有境界提高了，才能在工作中尋找到激情，實現與企業共成長。

二是領導干部要研究和學習新方法。競爭環境在改變，企業發展平臺在提升，領導干部的理念也必須要更新。要注重學習，積極掌握前沿的管理知識，不斷提升自身的綜合素質，最終形成新的工作方法。既要學習與崗位相關的專業知識，更要注重綜合管理能力的提升，職能部門的領導干部要懂精益生產，生產專業廠的廠長也要懂財務成本。要改進帶隊伍方式，講究領導藝術，多給年輕人試驗、開展工作、甚至犯錯誤的機會，鼓勵他們多做事情，讓他們從中吸取教訓，不重復犯錯誤，加速成長。

三是領導干部要有敢于承擔責任的勇氣。責任是一種義務，是一種使命，是推動企業發展的原動力。有責要有為，有為才有位。各級管理團隊成員，要常思量自己工作崗位的來之不易，常掂量自己肩負的責任之重，以此增強榮譽感和使命感。要勇于承擔過失，對自己分管的領域要有明確意見，敢于對出現的各種后果負起責任，不是事事都向上級請示，充當“二傳手”的角色。要牢固樹立履責應該、盡責光榮、失責可恥的思想，把抓落實作為第一責任，做到只爭朝夕抓落實、提高水平抓落實、轉變作風抓落實、嚴格考核抓落實。

四是領導干部要慎防觸犯高壓線。說白了，這個高壓線就 是拿了不該拿的，吃了不該吃的，做了不該做的。各級管理團隊要大力弘揚廉潔自律的工作作風，克服“小錯無憂”、僥幸和攀比心理，牢固樹立正確的價值觀、人生觀，堅決不做有損企業利益的事情。牢固樹立廉潔作風，不僅要構筑思想、心理上的拒腐防線，更要恪守企業各項規章制度，自覺接受監督，時時處處嚴格要求自己、約束自己，始終保持坦坦蕩蕩、干干凈凈、清清白白的本色。

五是領導干部要像關心自己的家庭和孩子一樣，關心企業和員工。員工是企業最寶貴的財富，企業發展要依靠員工，更要為了員工。當前，生產經營異常繁忙，面臨產能不足等困難，我們的一線員工舍小家、顧大家，主動放棄休息，堅守工作崗位，為企業發展作出了巨大貢獻。作為領導干部，要將心比心，試想如果是你的孩子，你要為他做些什么，是不是要多一些鼓勵、多一些關愛，想之所想、急之所急。關心員工，就是關心企業，更是關心未來，核心是營造文化。在濰柴，領導干部要帶頭營造和諧、溫暖的“家文化”，用文化增強員工的歸屬感、責任感，讓其感受到被尊重、被關心，這樣我們的企業才能越做越久，我們的事業才能日益興旺。

同志們！

我們的濰柴，機遇千載難逢，前景無限美好。我們這一代濰柴人肩負的責任無比重大，使命無限光榮。讓我們更加緊密地團結起來，進一步解放思想，更新觀念，堅定必勝信念，投 身新的征程，為全面實現打造百萬臺、千億級動力研發制造基地，進軍世界500強的宏偉目標而努力奮斗！