第一篇：第四講 怎樣管理“問題員工”(下)--與狼共舞不受傷

第4講 怎樣管理問題員工

（三）【本講重點】

管“小人”的特點：阿諛奉承，陽奉陰違，趨利附勢

“小人”的管用伎倆

對付“小人”的方法

“小人”的特點

從古至今“小人”都是把他人的肩膀當作階梯的，即用腳踏著他人的肩膀向上爬，然后再永遠把他人踩在腳下。他們的手法一般都很巧妙和隱蔽。

1.善于阿諛奉承的事例

清代陳皋漠寫了一則故事，刻畫了“勢利眼”善于阿諛奉承的嘴臉。故事說，一群幕僚下圍著上司議事，忽然一聲屁響，大家頓時愕然，面面相覷。上司解釋說“是我放的屁，不必介意”。幕僚馬上奉迎道：“不見得臭。”上司說：“好人放的屁不臭就不好了。”幕僚忙抓了一把空氣，放在鼻子底下連聞幾下，說：“才來，才來。”對這種屈意奉迎的人，有的人不僅不感到其卑鄙，而且感到是在為自己效犬馬之勞，因而視其為心腹加以重用，結果是使自己不得見天日。又如，南宋宰相趙鼎，本來對秦檜的印象不好，并公開對張浚說過：“此人得志，吾輩無措手足矣。”但他在秦檜的阿諛奉承之下，居然改變了對秦檜的看法，于是積極推薦他，使之平步青云，登上了宰相的寶座。結果，當秦檜大權在握時，便把趙鼎活活逼死。

2.陽奉陰違的事例

“小人”的另一個手法是對領導者表現得很“忠誠”。東晉后趙王石勒為了達到自己的政治目的，把擅自稱帝的王浚比做“天地父母”。結果，王浚被石勒的表面忠誠蒙住了雙眼，直到石勒帶兵殺來，還以為“石公來，正欲奉戴我耳”，硬是不讓部下抵抗，甚至下令：“敢言擊者斬。”以致石勒不費吹灰之力便滅了王浚。

3.有勢則趨，無勢則避，甚至落井下石

“小人”對一個人，是權勢在握時畢恭畢敬，失去權勢時則另投他人，倒霉時還可以踏上一腳，所以常言道：“太太死了滿街白，老爺死了沒人埋。”至于一旦領導者出了事，昔日前護后擁的人便成了對領導者厲顏厲色的批評者。這種情況人們是沒少見過的。這種趨炎附世的“小人”之道，甚至被“勢利眼”們稱之為“理所當然”。戰國時期的趙國名將廉頗手握大權時，其門客絡繹不絕，而當他被免職后，其“故容盡去”，另攀高門，待官復原職時，“客又復至”，廉頗于是將其逐出門去，而客卻云：“天下以勢道交：君有勢，我則從君；君無勢則去，此固其理也，有何怨乎？”據此可以看出，如果讓“小人”掌了權是多么危險！因此，凡是領導者，在識別人才時應該十分警惕這類人。警惕的辦法，主要是觀察其玩弄的手法，也就是觀察其為人的特點。只要領導者公正無私，并從多方面考察，對“勢利眼”是能覺察出來的，他們總會暴露出自己的本色來的。

一旦鑒別出這種小人，管理者如果不能及時淘汰，那么也不要重用他們，因為他們在公司中猶如定時炸彈，時機成熟，會帶來很多的麻煩。

“小人”的慣用伎倆

“小人”的表現很容易就被鑒別出來，同時，小人有自己慣用的伎倆和一貫的行事套路。

? 搬弄是非，歪曲事實

搬弄是非，歪曲事實，把謠言重復成真理。無惡意的謠言就能嚴重的歪曲事實，更何況是惡意的謠言。

? 狐假虎威，阿諛奉承

“小人”型的員工經常打著自己上級的旗號行事：一方面向其他員工暗示自己和上級的密切關系；另一方面極盡對上級阿諛奉承之能。實際上在工作中，有的管理者也是這種小人，極其遭員工的反感。

? 見風使舵，變色龍

小人時刻盯著上層管理者的職位動向，隨時倒向形勢好的管理者。這種現象在公司領導層變動

時非常明顯，一有風吹草動，小人們就向沒有上任的新領導獻媚。誰是小人，誰不是小人，此時就一目了然了。

? 過河拆橋

這種人沒有真正的朋友，自身利益高于一切，只千方百計地接近對自己有用的人。對于小人而言，有用的人才是朋友，對這種人心里其實沒有真正的朋友，一旦你對他失去了利用價值，那么，他就會把你當作陌生人來看待。

? 暗箭傷人

小人往往心虛，他們對別人有不滿，但是從來不顯露在當面，而是在背后搞小動作。口蜜腹劍是最適合小人的描述。

如何對付“小人”

管理者對于小人，不能客氣。要用行之有效的方法對付他們：

1.殺雞儆猴

殺雞給猴看，尤其對于那些搬弄是非的，一定要找到謠言的根源，從重處罰。贊揚永遠要面對大眾，而批評一定要一對一地關門進行，這是一條普遍的激勵原則。但是在對付小人的時候，這條原則例外。對小人的處罰一定要公開，例如公開地口頭警告、紀律處分、警告三次離職等。

2.以柔克剛

在小人表演的時候，如果馬上對他反擊，會使他們更加猖狂。此時應該采取冷靜的處理方式，暫時冷眼旁觀，讓其表演。他們的表演到一定的時候，自己也覺得沒趣，也就有所收斂。

3.分而制之

管理者要時刻注意公司里小人們的動向。避免讓他們結成聯盟。如果確定這些小人在搬弄是非，見風使舵，就把他們拆開，分開部門。甚至以惡制惡，讓比他們更厲害的經理去管教他們，這些人也許就會被收服。

4.調虎離山

利用巧妙的淘汰機理讓員工自己辭職，同時，并不破壞公司和員工之間的關系，永遠排除這些定時炸彈。

5.化敵為友

小人不是天生的，是一定的后天環境才使他們成為小人的。在遇到小人的時候，不妨使用一下同理心，仔細思考對方為什么要這么做。可能這么做他是迫不得已。如果真實情況是這樣，存

在與對方化敵為友的可能性。

【舉例】

錯用小人時怎么辦？

為理順公司的內部管理，某民營貿易公司張老板以15萬元年薪聘Q先生做管理部經理，并與他簽了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨干Y先生介紹來的，有很不錯的業績資料。但一段時間的接觸后，張老板發現，Q先生很多地方不盡如人意：原來一向從事的是大型制造業的管理，從沒涉足過貿易，管理的思路與自己不一樣；不懂技術，業務上難以溝通；比較自閉、自負，表面上挺服從，實際上聽不進正確的意見。

3個月后，張老板提出解除合同。

Q請求張老板再給他3個月的機會。3個月后，公司要他做的管理制度新鮮出爐，但脫離公司現實，根本不適用。

張老板給Q兩個建議：“離開公司，給你一定的補償；或者是換職，留在本部，工薪減半，這樣你仍有機會來證明你的能力。”

第二天，Q把公司電腦里的資料復印了若干份，扔在張老板的桌面上：“你要我離開公司，可以，但你得給我補償30萬元。如果你不補，公司資料在我手里，我可以找稅務局，找客戶揭發你。” 張老板立即采取措施：報警。因為他一眼看穿Q先生的行為屬于敲詐勒索。張老板說：“要是我有問題，理應立即指出，為什么要提30萬的條件來威脅呢！”敲詐勒索已觸犯刑法，要治罪的。張老板打電話約Q先生談談，他不談。秘書在Q先生檔案找出Q先生的住址，第二天張老板帶著辦公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此張老板推斷，Q先生做的一切是早有預謀的。張老板對他說：“這樣吧，我補償你兩個月的工資，大家擺平。”Q先生不要，又把“要30萬”的話重說了一遍。最后Q先生還很強硬地說：“我把我要說的都說了，聽不聽是你自己的事。”這一回，張老板沒吭聲。

過了兩天，張老板請Q先生的推薦人Y來談別的業務，順便告訴Y，Q先生的事已報警。張老板說：“我已經不擔心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把?要30萬?的話又說了一遍，我口袋里裝了錄音機，全都錄了下來。這是他勒索的證據，是警方教我取證的。” 張老板的“蔣干盜書”這一招，又一次靈驗。

第二天，Q先生主動打張老板的手機：“對不起，給你添了不少麻煩。實在是我心里一時擺不平做出的事，希望能談一談。”次日，Q先生主動來找張老板，張老板兌現承諾，給Q先生補了兩個月的工薪，大家好聚好散。

張老板事后說：“我從他人和自己身上的越來越多的事實中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上沒有人能具備這種奇妙能耐。對于新招的人才，只能靠試。懂得此道理后，看錯人也就不足為怪，更不用沮喪了。”

“在Q先生的問題上，我犯了一個不應該的錯誤，是沒有試用就過于自信地許諾并簽約年薪15萬元。公司為我的錯誤，付出了士氣、時間、資金的代價。”

小人常出陰招，而且可能經常是管理者的軟肋。因此管理者一定要提高鑒別能力，盡量不能讓小人接近自己的核心機密。對付小人的陰招，有時候非常手段是必要的，以其人之道，還治其人之身。另外，搞管理不能靠一兩個人，要全員全面參與，全員制定，自覺執行。

【自檢】

在下面的這個案例中，王先生遇到了很郁悶的事情，需要有人幫他解疑釋難。

【案例】

王先生曾經是某IT公司的高管。兩年前通過一些朋友認識了小李，雙方平常交往頻繁，關系一直不錯，王先生把小李視為朋友。一年前，在王先生的幫助下，小李進入王先生所在的公司工作，和王先生的交往愈加頻繁，在工作上的大小事情都非常尊重王先生的意見，逢年過節都去王先生家問候。后來，王先生離開了這家公司，到別的公司發展。他發現，他和小李失去聯系了。小李平常頻繁的電話，電子郵件都一下子消失了。但是他通過別的朋友一直關注著小李，得知他在公司里發展的不錯。王先生陷入了苦惱之中，他不知道自己是否擁有過這樣的一位朋友。

疑問1.怎么解釋小李這種現象？

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疑問2.您認為王先生現在應該怎么辦？（請選擇）

A．利用找自己在公司里的舊關系，報復小李的這種行為

B．打電話或者發郵件斥責小李，然后大路朝天，各走一邊

C．也許每個人都有自己的無奈，但求無愧我心罷了

見參考答案4-1

【本講小結】

“小人”是公司中最不安定的因素，他們的存在會給公司的管理造成巨大的麻煩。小人的特點有三：善于阿諛奉承，對上級陽奉陰違以及有勢則趨，無勢則避，甚至落井下石。管理者鑒別小人并不困難，因為他們都有慣用的伎倆。狐假虎威，阿諛奉承，見風使舵以及過河拆橋都是小人的行事方式。對付小人，管理者不能客氣，對他們的處罰一定要公開，以殺雞儆猴，同時可以采取以柔克剛，分而制之以及調虎離山的方法來對付小人。

【心得體會】

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第二篇：怎樣管理問題員工

怎樣管理問題員工： 一，容人之‘短‘

1，推諉責任員工的管理。

當老板開會的時候，不要說：這個問題誰的責任，而是要說，出了這個問題該怎么解決。

推諉責任的原因有3點：一點是過分嚴厲的處罰，讓員工接受不了，不敢承擔責任，所以就推（這是公司造成的責任）二是推卸責任是上司沒有正確的分派職責，沒有分清楚到底哪個人干什么職責（這是上司的錯誤）三是公司只告訴他怎么樣做這個工作，沒有告訴他他的責任是什么，如果沒有完成要承擔什么樣的責任。（也是直接上司的失誤）。

所以一旦出現員工推諉責任的時候，先拿鏡子照照自己，反省一下自己有什么問題沒有，不要先批評員工，當你自己沒有問題的時候，再去找員工問話。

既然經理是 喜歡推諉員工 的主要矛盾，教給經理三句話，讓員工擺脫這種 愛推諉責任的員工，讓員工對員工自己負責：第一句：如果員工說這不是我的問題，你看該怎么辦？ 經理可以這樣回答員工：我最為經理，任何時候我都可以幫你解決問題，但是你的問題始終不是我的問題，我要幫你全部解決了，你的價值就不存在了。第二句：這個問題是你帶來的，所以你還要帶回去，自己去做，我可以幫你，但是你是問題 畢竟需要你自己解決。第三句：再偶爾需要我幫助解決問題的情況下，我們倆共同來決定，但是我不會替你做任何的決斷，我不會替你去采取任何的行動。（經理永遠不要總是替你的員工解決問題，你再做員工的活，員工就沒有責任了）

推諉責任的解決方案：第一，你作為上司，要樹立敢于承認錯誤的榜樣。第二，給員工訂smart的目標，對于愛推諉責任的人，最好都給他定的死死的，寫的越請清楚他越不容易推諉。第三，中國的領導總愛對下屬說：放手干吧，出了錯誤我兜著。這樣就給員工造成了推諉責任的理由

2，愛找碴員工的管理。愛找碴的員工一般都屬于，他自己有很多缺點，沒有安全感，怕看到你比他卓越的表吸納，他不如你的時候，他才會總找你的碴。

解決方案：第一，事先跟他商量，問他：你覺得怎么辦好？讓他有參與感。第二點，語言上，不要用你，我，要用咱們，把這個愛找碴的人拉到一個圈子里了，他能自己找自己的碴嗎？第三：稱贊，給這個愛找碴的人稱贊，例如，謝謝你的建議，因為你的意見才使得這事有這么大的發展。第四，如果這個人太愛找碴了，你可以先尋得別的同事的支持，與別的同事聯盟起來，當這個愛找碴的人看到這個隊伍這么強大，他會有所顧慮，會收斂一點。第五，如果還是不行，他就是說你這個不對，說行不通，你可以抓住這個機會問他，為什么行不通，到底哪里做的不對，你能幫我嗎，你能舉例說明嗎？

這樣就變成了談成的交流，給他機會去說。第六，不做人身攻擊，以免兩敗俱傷。

3，光說不干員工的管理。光說不干的人 一般是有能力完成工作，卻沒有工作意愿的人，造成這種光說不干的員工的原因：1，他以前是個又說又干的人，但是慢慢的他發現干不干是一樣的，干好干壞是一樣的，干多干少是一樣的，所以慢慢的就造成了他光說不干的習慣，員工在你公司變得懶惰，是公司的機制帶給他的。他干成什么樣，完全就再你公司的鼓勵他的狀況，是公司養成的他這種狀態

解決方案：第一，讓他享受自我表現欲，也就是說，讓他知道干了之后又什么好處。第二，這種人最適合當內部培訓老師，這種人好為人師，喜歡教訓別人，所以讓他做內訓老師，是一種激勵，他要想做好老師，需要不斷是學習，不斷的干，才能講的更好。三種，目標激勵，當一個人心中有目標的時候，往往會主動做事，還是smart法則。干不干活是由他達成目標之后的結果所導致的，他達成目標了，得到了什么，對他公不公平，直接導致他下次還干不干了

4，脾氣暴躁的員工。越是脾氣暴躁的員工有一個特點就是重感情，講義氣。往往你用一點小昭把他們收服，他就死心塌地的跟你，這樣的員工辭退了很可惜，而且如果你把他辭退了，可呢個他的脾氣更暴躁，你的人身還受到威脅呢。這種人最喜歡聽好話，軟話。

管理措施：第一，他大嗓門的時候，我故意低聲。第二，再辦公室里弄點背景音樂，輕柔的，可以放松心情，解壓，還可以化解矛盾。第三，暫時回避的策略，脾氣暴躁的人通常最怕對方吼回去，越吵越兇。所以通用的說： 吸氣，再吸氣，數到20再說話。讓他平息自己的心情。第四，你要有同情理解心，他也許遇到什么事情了才發脾氣，所以你就要心平氣和的問他：出了什么事情啊？ 我怎么幫你啊等等

和脾氣暴躁的人建立良好關系的幾步曲：第一，深刻理解對方的想法和情緒。可以對他說，我特別理解你現在的心情。第二，給與適當的溫暖的語言，說：別生氣，我要是你啊，我要比你更緊張。第三，更深的問：到底怎么回事啊，確認事情的原因，調查清楚，然后共同討論解決的方法，最后表明你的立場，同意什么，不同意什么

5，消極悲觀員工的管理：消極情緒通常是害怕失敗，害怕被拒絕，或者曾經失敗過，受過打擊

解決方案：第一，大部分的憂愁悲觀的事情都是你自己想出來的。40%的事情是不會發生的，你自己想象的，30%是已經發生的，都發生了你還憂愁什么啊，12%你是擔心，消極，擔心，怕這怕那，怕別人心里怎么想的，別人的事情你擔心什么。10%你是憂郁你無關緊要的，只有8%是你真正憂慮的，而這8%里面又有一半是你無法控制的，那你還擔心什么。第二，我們鼓勵他寫出心中憂慮的事情，寫出來可能他心里好受一些。第三，了解事情最壞的狀況，并且立即設法改變。第四，特別的去做你害怕的事情，一旦你做成了，你那個憂愁消極的狀態就會過去，因為最害怕的事情你都已經做了

二、與狼共舞不受傷

小人的表現：

1，阿諛奉承的小人物 2，陽奉陰違

3，落井下石（在職的時候哄著你，一旦降職就對你冷嘲熱諷）對于小人，公司最好辭退，或者不能重要 小人慣用的伎倆：

1，搬弄是非，歪曲事實（謠言不斷重復就變成了真理）

2，狐假虎威，阿諛奉承（總是借勢，我的老總，我當年怎么怎么樣）3，見風使舵，變色龍似的，趨炎附勢

4，過河拆橋，有用的人才是自己的朋友，自己的利益高于一切，這種人其實心里沒有真正的朋友 如何對付小人

1，殺雞給猴看，尤其對搬弄是非的人，殺一儆百（贊揚永遠要開著門，再大眾面前贊揚，批評要一對一的關著門批評，但是你想殺雞給猴看的時候要開著門，對大眾）。這種懲罰要寫在公司的員工手冊里，應該給予什么處罰，口頭警告，紀律處分還是什么等等規范的寫出來 2，以柔克剛，如果他來誣陷我，我立即反擊他，會覺得我比他還小人，那么我就不動聲色，冷靜的看著他，看他一個人表演，他就會覺得很沒勁，所以就收斂了

3，分開管理，不要讓他們抱團，如果這些人小人抱團，你要分開他們，一一處理，還有一種方法叫做以惡治惡,讓更厲害的上司去直接管理他們 4，調虎離山，把他淘汰了，辭退了

5，化敵為友，小人不一定天生就是小人，他一定是后來的什么原因讓他慢慢的變成小人的，所以仔細想想，他到底為什么這樣做，運用同理心，就可以化敵為友

6，錯用小人，當小人重傷你的公司，或者惡意詆毀你的時候，要以其人之道還其人之身，你要想一個比他更毒的招，讓他閉嘴

不要把公司的希望寄托在一兩個人身上，這樣萬一這個人品出現了問題，成了小人，就慘了，所以要把所有的希望寄托在公司整體的團隊上，讓全體員工共同參與

三、問題員工管理必備技能之一

1，如何掌握員工離職動態，也就是明察秋毫

2，如何管理問題員工，怎么跟績效不佳的人做績效面談 3.，如何巧妙的藝術的批評員工

4，實在沒有辦法，就只能辭退員工，離職管理

具體解決 1，明察秋毫，員工離職動態：一貫滔滔不絕的人，再離職前會保持安靜，說話很少；偷偷的收拾東西，一點一點的往回運；如果公司要求著裝不是很正裝，要求很隨意的時候，突然有一天兩天，這個員工正裝出現在公司，或者西裝革履的就出去了，很有可能說明他出去面試去了；開會的時候，大家討論都很積極，只有你很冷淡，尤其是上司來找他的時候，就出現推諉責任，光說不干的現象；跟他同事聊天的時候，會多少流露出離職的傾向； 請假增多，或者上網的時候增多，很多時候在上招聘網；近期在網上或者打電話咨詢一些勞動法的事情，可能想獲得一些賠償

2，管理問題員工，做績效面談，如果公司有末位淘汰制度，不要說因為她得了最后一名就辭退他了，因為這樣就容易造成前面說的，責任推諉。所以要先跟他績效面談，如果都沒有問題了，全部是他的責任，就可以辭退他。否則這個員工被辭退的話，他可能接著就去勞動委員會仲裁。勞動委員會會問企業5個問題：這個員工工作表現不好，他知道嗎，他認可嗎、他的問題出現在哪，他知道嗎？ 員工知道問題產生的原因了嗎？談了原因以后，確定要采取什么行動改善了嗎？他同意用這種方法改善了嗎？他改善的時候，公司有有沒有為他改善提供必要是資源？他能力不好，你送他培訓了沒有，績效面談的時候，對績效不好的人，把他的缺點都不提出來，落實在紙張上，給他一個績效改正期限。如果到了這個期限，他還不改，就可以直接辭退 實踐出真知是錯的，只有實踐加反饋才能出真知

四、如何批評員工

1，一次只批評一件事（批評多了，員工會反感，而且會沒有效果，實驗證明，批評過多，員工只會記得最初的幾項），一次之批評幾分鐘。批評別人的時候一定要只描述不能判斷 2批評的時候要先說好，再說不好，最好再說鼓勵的話

五、如何淘汰員工。淘汰是部門經理的責任

1，對小人可以淘汰

3，對銷售人員，如何淘汰，如果這個人是關鍵人物，你可以消減他的權利，把他調離實在的銷售崗位，給他以虛職，先把他冷凍一段時間，再辭退。尤其是銷售人員，市場人員，這個職位變動頻繁，所以要提前預防，把客戶的名單，客戶的更新情況，單子的跟進情況等等要及時掌握，以防這個人走的時候帶走客戶

4，漲工資的時候，給被人漲不給他漲，他就氣不過就走了。提升崗位，加一級，壓力加重，壓的他喘不過起來，他也會走

5，如果一個合格單是不適合你企業的人，你想要把他淘汰的時候，肯定有其他的公司適合他，你可以通過關系，讓別的公司把他挖走

六：問題員工管理必備技能之二

1，同理心，站在別人的角度思考。游戲： 主持人對學員說：你們給我用手指比劃一個人字。結果學員比劃的的人，而主持人看來是個入字。因為學員 站在自己的角度，而并非站在主持人的角度。還有一個例子：戴安娜王妃去看一個截肢的小舞蹈演員，所有的人都安慰小孩：說，要堅強，要勇敢，你要相信奇跡。只有戴安娜說了一句：孩子，我知道你心里難過，想哭就哭吧。

這個例子告訴我們，不要我們覺得怎么怎么樣，而是站在別人的角度，別人都安慰這個孩子，是站在他們自己的角度去安慰，說著不關痛癢的話，而戴安娜知道，這個小孩最想干嘛，所以要做到同理心：第一步：站在對方的角度。第二部：專心的聽。第三步：正確辨識對方的情緒，包括非語言的動作。可以說：這事如果我是你的話，我也會發怒，我也會生氣等等，2，傾聽：用同理心去聽，站在對方的角度去聽。聽的目的是了解對方的心里。聽的技巧，用耳朵，心里，用眼睛去聽，用對方聽得懂的語言說話

3，輔導：以身作則；親臨現場；善于傾聽和觀察；傳播成功的信念（你成功了以后將會怎么樣）；讓部屬發揮所長；定時的激勵（物質或是精神）；接受錯誤；不斷的溝通；重視每一個個體，量身定做個人的培訓發展計劃；給與不斷地支持跟不斷的反饋。

再輔導培訓之前，你要知道，這個崗位是什么，哪些是可培訓的部分，哪些是不可培訓的部分，如果你招聘一個會飛的職位，你需要招聘一個老鷹，之后再培訓，但不能招聘一只雞