第一篇：兩個家族的傳承故事 以制度消弭所有制不足

兩個家族的傳承故事:以制度消弭所有制不足

讓我們以兩個家族的故事開始吧：穆里耶茲(the Mulliez)和王永慶家族。這兩個例子清楚地表明，身處不同社會、著手不同行業的家族是怎樣面臨著類似的挑戰。故事中的一個發生在法國北部，另一個則在臺灣。一個從100年前開始，故事角色已跨越四代人;另一個的創始人則在2008年方去世。故事揭曉了在行業、文化和地域差別之外，成功的企業家是如何將家族的獨特貢獻與企業戰略融為一體，并怎樣通過制度消弭家族所有制的不足之處。穆里耶茲家族

穆里耶茲家族是法國家族企業中的杰出代表。該家族不僅創建了世界上最大的零售企業之一，還開創了一套獨特的家族風險投資模式，成功地讓企業家精神在四代成員的血液中流淌。路易斯?穆里耶茲在1900年白手起家，成立了一家名叫菲爾達的小紡織廠。在1903年，他的大兒子吉拉德?穆里耶茲也加入了公司，當路易斯的二兒子于1946年加入公司零售部時，菲爾達品牌已因織料和縫紉的水平而聞名。此時公司開始通過設立特許加盟店的方法拓展銷售網，第一家加盟店在1956年開張。到上世紀末，菲爾達已成為世界頂尖的紡織品銷售商，在各地擁有與1500家門店。

在菲爾達，吉拉德?穆里耶茲積累了零售業的經驗，他從未完成過高中學業，全靠自學成才。1961年，29歲的吉拉德?穆里耶茲決定自立門戶，他在魯貝市開了一家雜貨店——這就是零售帝國歐尚(Auchan)的起源。諷刺的是，第一家店以倒閉告終。但穆里耶茲家族很愿意再給吉拉德一次機會，不過這次要求他在法國北部開一家超市，且必須在三年內成功。在愛德華?勒克萊爾(Edouard Leclerc,前牧師，后來E.Lecler零售集團的創始人)的啟發下，虔誠的天主教徒吉拉德這次采用了折價加自主服務的經營模式，并立即取得了成功。在第一年，歐尚獲得了1000萬歐元的收入和很高的利潤。在30年內，歐尚成長為法國頂尖的零售商，并成為一家跨國公司。今天，歐尚在12個國家開展業務并擁有17.5萬名員工。

與此同時，吉拉德?穆里耶茲的族人們也在其他領域取得了驚人的成功：體育用品零售商迪卡儂，餐飲服務商Flunch和Pizza Pai，建材零售企業Leroy Merlin，家用電器零售商Boulanger等等。今日，穆里耶茲家族擁有的企業雇員高達36.6萬人，年銷售額超過660億歐元。

家族的第一代，路易斯?穆里耶茲有10個兄弟姐妹，而他本人有13個孩子。到2011年，穆里耶茲家族共有780個成員，其中550人屬于穆里耶茲家族聯合會(the Association Famille Mulliez，AFM)。所有成員都需要向家族證明他們的價值。在創立新企業或加入CIMOVAM(所有家族企業的控股公司)下任何一家企業前，他們都需要接受嚴格的訓練。訓練從22歲開始，由Antonine Mayaoud(老路易斯?穆里耶茲的孫子，綽號“人力資源先生”)主導。這項訓練也是穆里耶茲家族的獨特之處之一：相對于頂級商學院，他們更傾向于家族內部的督導。在通過訓練并經AFM監事會批準之后，家族成員被允許加入AFM，并獲取他們在CIMOVAM中的股份。也只有在此之后，他們可以為自己的項目尋求家族財務和智力資源的支持。

家族設立了一個名為CREADEV的私募基金來支持家族成員的創新行為。因為抵觸投機和股票市場，家族的企業一般通過內部融資解決財務問題，吉拉德的一個兄弟，安德魯，曾稱股票市場為“公司賣淫”。另一方面，家族認為金錢應該用于生產再投資，因此在歷史上，家族企業分紅水平一直很低。

百年來，穆里耶茲家族為其旗下企業發展做出了獨一無二的貢獻：首先，穆里耶茲家族將自己秉承的價值觀融入到企業經營之中。家族信條“百萬一心”(Tous dans tout)反映了諸如團結、繼承家族傳統、對后代負責等核心信念。作為一個天主教家庭，家族的觀念也源自天主教，諸如食利不可取，應靠自己的勞動生活;財富來自勤奮工作，由此帶來的不平等也是自然法則等等。這些觀念衍生了一套非常嚴格的工作紀律和精英主義的價值觀。第二，家族系統地在新一代家族成員中培養和發展企業家精神。正是這一舉措使得家族能不斷創立新公司和新銷售鏈。第三，百年成功商業經營帶來的經驗和聲望使得家族成為一個極其強大的平臺，不管是對發展現有企業還是對創立新企業而言都是如此。最后，龐大的家族規模提供了豐富的人才庫。相比而言，規模較小的家族往往匱乏既有興趣又有能力繼續經營家族事業的后繼者。

這一切令人驚嘆：家族成為企業戰略的基石;家族資產藉由種種治理機制，如對新一代成員進行企業家的內部培訓、族內私募基金等不斷轉化和增長;家族信條“百萬一心”通過家族成員共有同一套資產組合來貫徹，即使不同成員分管著企業集團的不同部分。

在代際交遞中，穆里耶茲家族也面臨著一系列的障礙。最大的問題來自于家族規模擴張過快。如何團結近800名家族成員，使他們為家族利益奮斗是個很大的問題。問題包括：如何在家族財富的使用上維持平衡，既要不斷投資于新事業，又要發放足夠的紅利，使得不斷增長的家庭成員都能維持體面的生活;如何為家族內最具天賦的企業家提供足夠的激勵，又不至于犧牲其他成員的利益;如何吸引新一代的家族成員，使他們為了穆里耶茲家族的利益而從商。

為了解決這一問題，穆里耶茲家族設計了一個獨特的家族管理機構——穆里耶茲家族聯合會(AFM)。AFM最重要的任務之一，是確保家族利益置于個人野心之前。AFM委員會在旗下各獨立公司董事會均有代表。第二，作為一項原則，家族成員持有控股公司股票而非具體公司股票，每份CIMOVAM公司的股票都代表對所有家族企業股票的持有。這樣使得每個成員的利益都和家族牢牢綁在一起，那些經營短期內業績平平公司的家族成員也不致被隔離在家族福利之外。

穆里耶茲家族的成功表明，家族可以通過一套合理的治理體系，將家族和家族企業牢牢捆綁在一起，使家族貢獻成為家族企業戰略的核心，并在彼此間實現資源互補，共存共榮。這一觀點我們也可以在下一個案例中發現。

臺塑集團

王永慶是靠白手起家的典型，他生于1917年，是臺灣北部一個貧苦茶農之子，雖然他很好學，但小學畢業后，就不得不去一家米店作學徒，時年15歲。

一年后，靠自己的積累和父親從親朋好友處募來的200元臺灣銀行券(約合現在1000美元)，王永慶開了家自己的米店。為了擴大他的生意，王每天比他的同行多營業四個小時，最后終于成為當地生意最好的米店。二戰期間，米店被迫關門，王轉向了木材生意。1954年，王永慶和他的弟弟王永在創辦了臺塑集團——一個新時代從此拉開序幕。

一開始，臺塑集團可謂是世上最小的PVC(6040,-35.00,-0.58%)工廠。兩年后，臺塑開始向下游發展，并建立了南亞塑膠工廠。經過50年的發展與擴張，臺塑集團在臺灣、美國、中國、越南、菲律賓和印尼都成立了工廠，雇傭人數超過90000人，并且是臺灣地區最大的私營企業。

王永慶和他的弟弟對臺塑的發展貢獻無可替代。在臺灣，王永慶有“經營之神”的稱號，并且是國民偶像。他將一生都投入在經營中，直到92歲去世為止。王永慶原則性極強，工作極其刻苦，對成本錙銖必較，并親手規劃工作的每一個細節，他的格言就是“追根究底”。王氏兄弟將這種精神和價值觀傳遞給了下一代，他們的很多后代也因此成為成功的企業家。王氏家族擴張很快。王永慶本人有三個妻子，共生下兩男七女，另外還有三個私生子。他的弟弟有八個孩子，因此家族的第二代有21人，有些為自家公司工作，有些則自立門戶。王永慶花了三十年的時間來準備企業傳承，他需要面對的不僅是復雜家庭帶來的人際沖突，還有高達50%的遺產稅。如何讓企業帝國永續經營，是他考慮的重中之重。最后，他設計了一個復雜的所有權結構，讓所有權和管理結構集中統一，這使得整個企業集團可以持續經營，不致分崩離析。

整個臺塑集團擁有十家上市公司，包括四家核心公司：臺塑、南亞、臺化、臺塑化。這四家公司彼此交叉持股，并以此為核心，通過金字塔型持股，控制了更大的企業集團。與很多家族企業不同，臺塑集團的最終控制權不是留在家族中，而是留在一家慈善機構：長庚紀念醫院。醫院于1976年成立，用以紀念王永慶的父親王長庚。留給長庚醫院的股票是不可轉讓的，帶來的分紅也只可用于慈善而不可分配給任何個人。根據法律規定，醫院由董事會管理，成員包括五名成員，五名社會賢達(大部分和王氏家族關系緊密)和五名專業人士(醫院工作人員)。

王永慶也沒有將管理權交給他的任何一個孩子。相反，在2006年，創業兩兄弟將管理權移交給了一個七人戰略委員會(2002年成立)，委員會包括王永在的兩個兒子，王永慶的兩個女兒和三名職業經理人。王永慶死時沒有留下遺囑，這讓人們非常困惑：沒有遺囑的情況下，對遺產的爭奪不僅對家族和諧還是公司經營都會帶來嚴重障礙。王永慶生前擁有約55億美元的財富，在去世時，是世界第178，臺灣第二的富豪。他的遺產稅率高達50%。稅后剩下的財產，會在他剩下的兩個妻子、九個婚生子女和三個私生子之間爭奪。王永慶或許知道，無論他留下怎樣的遺囑，復雜的家庭結構終會帶來一場紛爭。

在他死后公布的一封寫給子女的信里，他說：“財富??并非與生俱來，同時也不是任何人可以隨身帶走。??生命終結，辭別人世之時，這些財富將全數歸還社會，無人可以例外??”。

也許，在全力保證公司的持續經營后，王永慶選擇了將財產分割的問題留給法院。

經驗與教訓

穆里耶茲家族和王永慶家族的故事表明了創立者和他的家族是怎樣才成為家族企業競爭力的核心。穆里耶茲家族將嚴格的自律和對精英主義的不斷追求從家族滲透到企業。對家族成員的嚴格內部培訓使得企業家精神和對英法乃至世界零售行業的知識沉淀一起代代相傳。這一模范為世界上所有勤奮的家庭都提供了榜樣。

盡管文化、地域、行業各不相同，但王氏兄弟和穆里耶茲家族有很多共同之處。王氏家族通過言傳身教，將對成功和創業的渴望留給了下一代。年輕時王氏兄弟并沒有機會接受很好的教育，但他們鼓勵自己的孩子們前往最優秀的學校受教，并開創自己的事業。但是，脆弱的家庭關系是王氏家族的一個弱點，與穆里耶茲家族不同，王永慶放棄了對家族治理和對家族財富的控制，而著重于公司存續和社會責任上。

如何使得日趨龐大的家族同心同德，共同為家族的事業奮斗，則是兩個家族都遇到的難題。兩個家族各自發展出了一套獨特的家族治理結構來解決企業所有和控制權因家族開枝散葉而分散的問題。在上世紀50年代，穆里耶茲家族制定了家族協定，除了訂立家規外，還設有了家族聯合會、家族控股公司和家族投資基金，這一系列軟硬件構成了家族治理的框架。事實證明，這一框架運作極為有效：家族整體至今沒有分崩離析，創業精神代代流傳，家族事業將來發展擴張所需的財力也得以保證。

王永慶是用的辦法則更具獨創性。他設立了一家醫院，并把臺塑集團的所有權注入到醫院的慈善基金會里。在豁免稅收之外，更是回報社會的一種方式。考慮到家族結構的復雜，慈善基金會能集中和有效保護家族對企業的控制——在可預期的未來，醫院不可以出售臺塑集團的股票。今日，沒有一個家族成員有支配性數量的股份，也不可能在醫院董事會點頭前進入臺塑的核心管理層。王永慶相信，這樣的安排使得族內紛爭不至于影響到企業發展。因為時間太短，我們尚不知道這一模式是否能如愿以償。家族的分歧是否真能隔離于醫院董事會外?醫療專家和社會賢達是否能管理好大型企業集團?一切還有待時間來檢驗。（報告來源：中國財富管理與私人銀行第一門戶 ——e財富管理網）

第二篇：喬致庸和胡雪巖兩個家族的創業故事

兩個家族的創業故事

晉商與徽商是中國歷史上著名的兩大商業群體，喬致庸與胡雪巖是他們的代表人物。

喬致庸是喬家經商第三代人，生于嘉慶二十三年(1818)，卒于光緒三十三年(1907)，享年89歲。喬家商業從第一代喬貴發起家，到第三代由喬致庸大手筆經營，使喬家成為商業巨族，故致庸可謂喬家殷實家財的奠基人。

喬致庸是喬貴發第三子喬全美的次子，幼年讀書很用功，中秀才后，曾雄心勃勃要走舉人、進士的仕途。可是天命難違,不久長兄致廣夭亡，父親也相繼去世，他便成了喬氏家族中三門的大梁。于是棄儒從商，走上了經商之路。喬致庸經商既有雄才大略,又多謀善斷，更重要的是非常會用人，常常提拔年輕俊才來擔任喬家商號的新掌柜，是一位廣受敬重的商場高手。

喬家在包頭開辦的復盛公商號，在他的策劃下發展為復盛公、復盛西、復盛全、復盛協、復盛錦、復盛興、復盛和等龐大的復字號商業網絡，基本上壟斷著包頭商業市場，故包頭有“先有復字號，后有包頭城”之說。光緒十年(1884)，喬致庸適應時代發展要求，創立了匯通天下的大德通、大德恒票號。在喬致庸的經營下，喬氏商業遍及全國各大商埠及水陸碼頭，業務繁榮，財多勢旺，成為商場巨賈。

喬致庸成為商場巨賈的一個重要原因是他善于用人，面對有創業心態的年輕人，他會放手讓其經營商號，甚至付給資金，助其在新的地方開創生意。他甚至培養出了中國第一任銀行行長。

喬致庸的經商理念是“一信、二義、三利”。即以信譽徠客，以義待人，信義為先，利取正途。喬致庸尤善于用人，這是他經商成功的一個重要原因。如禮遇聘請閻維藩。閻原為平遙蔚長厚票號福州分莊經理，閻與年輕武官恩壽交往密切，當恩壽為升遷需銀兩時，閻自行做主曾為恩壽墊支銀兩10萬兩。為此閻維藩被人告發，并受到總號斥責。后恩壽擢升漢口將軍，不幾年恩壽已歸還了所借蔚長厚之銀，并為票號開拓了業務。但閻維藩因曾經受到排擠和總號斥責喪失了對蔚長厚的感情，決計離開蔚長厚返鄉另謀他就。喬致庸知道閻維藩是個商界難得人才，便派其子備了八抬大轎、兩班人馬在閻維藩返鄉必經路口迎接。一班人馬在路口一連等了數日，終于見到閻維藩，致庸之子說明來意和父親的殷切之情，使閻氏大為感動。閻心想：喬家富甲三晉，財勢赫赫，對他如此禮遇，實在三生有幸。致庸之子又讓閻坐八乘大轎，自己騎馬驅馳左右，并說明此乃家父特地囑咐。這更使閻氏感動不已。二人相讓不已，最后只好讓八乘大轎抬著閻氏衣帽，算是代閻坐轎，而二人則并馬而行。

閻氏來到喬家，受到盛情款待。喬致庸見閻維藩舉止有度，精明穩健，精通業務。而閻氏時僅36歲，致庸更是感嘆年輕有為，是難得之經濟人才。當即聘請閻氏出任喬家大德恒票號經理。閻氏對照在蔚長厚的境況，深感喬家對他之器重，知遇之恩，當即表示愿殫精竭慮，效犬馬之勞。閻氏自主持大德恒票號以來的二十六年間，使票號日益興隆，逢賬期按股分紅均在八千到一萬兩之間，閻氏為喬家的商業發展立下了卓越功勞。

又如，喬致庸大膽起用文盲馬荀為大掌柜。馬氏原是喬家包頭復盛西商號下屬糧店的一位小掌柜，馬雖是文盲，但經營有方，使小糧店連年盈利。而當時的復盛西商號卻因經營不善，需要小糧店貼補。本來小店掌柜是無資格面見大財東 的，但馬荀回到祁縣時卻采取自稱大掌柜的方式，要求面見大財東，喬致庸感到奇怪，便召見了這個自稱大掌柜的人。馬氏便把包頭商業情況當面向喬致庸做了匯報，喬致庸看他對業務講的頭頭是道，是個人才，遂付其資本讓其糧店獨立經營。后來，果然出手不凡。不久又讓其經管復盛西商號，馬氏又為喬家賺回了大量銀子。馬荀由于沒有文化，遇到需他簽名時，“荀”字經常缺胳膊少腿，以致成了“茍”字，人們又戲稱他為“馬狗”掌柜。在當時，商號能寫會算的人有的是，一般不會讓一個文盲管一個大商號，但喬致庸卻不拘一格用人才，破格任用了文盲馬荀，取得了成功。

此外，喬致庸的大德恒票號，還為我國的銀行培養了第一任銀行行長，他就是大德恒票號太原分莊經理賈繼英。當庚子事變，慈禧太后一行由京倉惶而逃，途經山西時，賈曾代表大德恒票號總號為清皇室支墊西行路費銀30萬兩(一說10萬或20萬)，但要求西行之財賦收入暫由大德恒經管。對此囊中無銀的慈禧太后自是恩準。當慈禧太后途經祁縣時，大德恒總號又專設臨時行宮接待慈禧等人。在這個臨時行宮內鋪著紅地毯，掛著錦緞，美酒佳肴，山珍海味，使倉惶出逃的慈禧大喜，對喬家的大德恒票號留下了深刻的印象。

此后，慈禧太后在西安住了一年，財賦皆由大德恒經管，使大德恒一時儼然成了清王朝的臨時財庫，不僅原支墊的30萬銀兩如數收回，而且從經管的財賦業務中還賺了一筆。后來，慈禧回到了北京，準備籌辦戶部銀行時，想起了大德恒票號的賈繼英，便下旨召見了他。慈禧問賈繼英想做官，還是想經商。賈繼英說做官自己不是這塊料，但經商還可以。慈禧太后說道：那就給你個既做官又經商的差使吧。于是慈禧下旨，授他官職，同時籌辦戶部銀行。光緒三十一年(1905)，戶部銀行成立，賈繼英出任第一任行長。光緒三十四年(1908)戶部銀行改組為大清銀行，賈繼英繼任行長。可見，中國第一任銀行行長這樣的人才，原是由喬致庸開辦的大德恒票號所培養。

嚴格的號規和家規，是喬家商業興盛的又一重要原因

嚴格的號規制度，是喬家商業興盛的又一重要原因。如其號規定有：號內員工包括掌柜在內，一律不準攜帶眷屬，更不準嫖妓納妾；所有員工不準賭博、吸食毒品；所有人伙按在號地位和身股大小，層層節制。如不循規蹈矩，到賬期按所犯錯誤情節，或開除，或抹身股，或減勞金等。

喬致庸治家很嚴。其家規有：一不準吸毒，二不準納妾，三不準虐仆，四不準賭博，五不準冶游，六不準酗酒。這些家規既杜絕了禍起蕭墻的根由，又成為家庭持盈保泰的保證。喬致庸先后娶過六位妻子，但都是續弦。喬致庸將《朱子格言》作為其兒孫啟蒙必讀之書。他常告誡兒孫戒“驕、貪、懶”三字。并教育兒孫“唯無私才可大公，唯大公才可大器”；“氣忌燥、言忌浮、才忌露、學忌滿、知欲圓、行欲方”；“待人要豐，自奉要約”。若兒孫有過錯，則責令跪地背誦《朱子格言》。如浪費糧食，則命跪誦若干次“一粥一飯當思來之不易，半絲半縷當念物力維艱”，直到承認錯誤，磕頭謝罪。喬致庸還把親擬的對聯掛在內宅門上，以教育其兒孫，其對聯稱：

求名求利莫求人，須求己，惜衣惜福非惜財，緣惜福。

喬致庸的子弟掌柜們在這樣嚴格的要求下，個個都成為了能征慣戰、會經營善開拓的高手，喬家的事業，全靠手下的掌柜們經營、開展，最后，喬家的票號達到了“匯通天下”的理想，而經營實業的商號也遍布全國，僅茶葉貿易一項，喬家的掌柜走出了山西，到了中國名茶的產地武夷山，將那里的茶葉制成茶磚，用商船和駱駝運往北方，遠銷到蒙古、俄羅斯等地。喬家在山西的大院，是喬家所有產業根基的象征和信息匯集的總部，遠在各地的掌柜們，有事需要和東家商量的，可能回來住上一段時間，就當是回自己的家，但更多的時候，掌柜們惦記的是怎么樣把生意做大，做到更遠的地方去。有一個年輕的伙計，被喬致庸看中，派其到包頭開設商號，經過近三年的奮斗，這位伙計經營的商號竟然超過了包頭最大的競爭對手，幾乎壟斷了整個行業。喬致庸去包頭的時候，他仍然還是年輕的小伙子，喬致庸贊其功勞很大，想擢升嘉獎，結果他說：“東家，等我們把生意做到像天那么大的時候再說吧。”

可以說，這些掌柜們，正是喬家事業壯大的生力軍。而喬致庸，則是發現他們，培養他們，并激勵他們去開創事業的人。靠著這樣的路子，在重農輕商的封建社會，喬家終于成了富可敵國，聲名遠播的巨富，成為了一代晉商的傳奇。

說到近代中國商界大紅人，不能不提胡雪巖。他家庭出身貧寒，卻在極短時間發跡，成為名聞遐邇的巨商；清廷御賜二品頂戴，慈禧太后恩賞黃馬褂??正當胡氏事業接近巔峰時，忽遭變故，十幾年光陰就由盛轉衰。滄桑巨變，留給家族后代的是巨大的傷痛和無盡的思考。

位于杭州元寶街的胡雪巖故居，原建于清同治十一年（1872年）。當時正是胡雪巖事業鼎盛時期，豪宅修建了3年多才完工，可見其工程浩大。而現在修復的胡雪巖故居，由杭州市政府投資2900萬元，經500多位能工巧匠16個月施工完成，2001年1月20日對外開放。看著故居內的亭臺樓閣，朱扉紫牗，雕花門樓??猶如闖進了一座迷宮，遙想當年一代巨商胡雪巖的無限風光，讓人感慨萬千。

胡雪巖（1823年——1885年），名光墉，幼名順官，字雪巖。胡雪巖父親胡鹿泉字芝田，以農耕為生，粗通文墨，頭腦活絡，經常往返滬杭等地，販賣土產山貨，但家境仍很拮據；妻子金氏，生下胡氏兄弟六人，依次是光鼐、光墉、光鑒、光培、光桂和光椿，其中長子光鼐和六子光椿幼年就夭折了。

胡雪巖12歲那年，父親病逝，本來就不寬裕的家里日子更難過。據說，父親臨死前，曾留下話說：“欲興吾家，其惟順兒乎！”順兒是胡雪巖的乳名，可見其父對他的厚望。胡雪巖從13歲開始就孤身出外闖蕩，先后在雜糧行、金華火腿商行當過小伙計，19歲那年，被杭州阜康錢莊于掌柜收為學徒，逐步成為錢莊的業務骨干。

胡雪巖傳奇就是從這時候開始的。于掌柜沒有后代，把辦事靈活的胡雪巖當作親生兒子看待。咸豐十年(1860年)，于掌柜生了一場大病，彌留之際，將胡雪巖叫到床前，把錢莊悉數托付給他。這所價值5000兩銀子的錢莊，堪稱胡雪巖在商海中的第一桶金。

胡雪巖的傳奇一生，與晚清兩個官場人物密切相關：一是王有齡，一是左宗棠。而王有齡就是他在阜康錢莊時期結識的好友。那時王有齡還是個窮困潦倒的書生，胡雪巖與之交談后，發現此人很有城府，而且志向高遠。王有齡說，他想去京城捐官，可惜缺少銀子，連旅途的盤纏都沒有。胡雪巖認定王有齡是支“潛力股”，就私下里從錢莊里“借”出500兩銀子，作了一次風險投資。后來，經京城同鄉幫忙疏通關節，王有齡果然青云直上，在杭州海運局補了個肥缺，當上了糧臺坐辦，不久又升任湖州知府、浙江巡撫。為報答胡雪巖當年的“贈銀之恩”，王有齡將收來的稅銀全部存入胡家的阜康錢莊，且不要利息，這讓胡雪巖飽賺了一筆，賬上的財富呈幾何數字增長。

胡雪巖命中的另一個貴人就是湘軍統帥之

一、湖南人左宗棠。太平軍攻破杭州，王有齡自縊殉國，當時，胡雪巖正在上海為王有齡采辦米糧軍火救急，聞訊后既傷心又發愁。傷心的是好友王有齡之死，發愁的是手中采辦的幾船米糧沒了出路。聽說接任浙江巡撫的是左宗棠，胡雪巖決定再來一次風險投資，將采辦的500石米糧獻出，希望獲得左大帥的信任。左宗棠剛剛接手浙江軍政，正為糧食問題傷神，見胡雪巖前來獻糧，大加贊賞。于是他委任胡雪巖為總管，主持杭州城解圍后的善后事宜及浙江全省的錢糧、軍餉。阜康錢莊因此獲利甚豐，更重要的是，胡雪巖再次找到了一個大人物作靠山。

此后，胡雪巖的商業帝國迅速擴張，以杭州為起點、上海為中心，生意越來越興旺，阜康錢莊的商號旗，遍插蘇州、鎮江、寧波、福州、漢口、北京、天津等地，除了繼續經營錢莊外，他又插手絲綢、茶葉、藥材等領域，編織起一個龐大的商業網絡，真正稱得上“日進斗金”，史書上稱他“富可敵國”。

1882年，胡雪巖已經手握大量現金。他發現，絲綢業的洋商為了獲取暴利，拼命壓低中國民間手工生產的生絲價格。胡雪巖看出，其中原因是華商各自為戰，讓洋人趁機攫取了定價權。他決定和洋人一搏高低。從1882年5月開始，胡雪巖派人大量購進生絲，到10月，買進的生絲達到1.4萬包，洋人則一兩生絲都買不到。無奈之下，洋商表示愿意加價1000萬兩購買胡手里的生絲，胡雪巖則咬定要1200萬兩。他還聯絡同行，一起收購生絲。洋商覺得如果就此妥協，將來必定受制于胡，雙方陷入僵局。

到1883年8月，胡雪巖已經投入超過1500萬兩資金，繼續囤積生絲，眼看雙方就要最后攤牌。就在這時，忽然傳來了意大利生絲豐收的消息，對華商的信心是一大打擊。到10月，中法戰爭爆發，市面動蕩，銀行和錢莊開始收回短期貸款，儲戶們也紛紛提款。11月，華商的價格同盟瓦解，倉庫中的生絲開始也霉爛。胡雪巖不得不忍痛將生絲低價售與兩家洋行。

商戰失利，胡雪巖損失慘重，但尚不至于傾家蕩產。然而船漏偏遇頂頭風，胡雪巖曾代上海道臺邵小村向洋商借過一筆款子，此時正好到期。為擠垮胡雪巖，洋商強逼他代為還賬，風聲走漏后，全國各地出現了大規模的擠兌潮，錢莊資金周轉不靈，于是產生多米諾骨牌效應，12月1日，阜康上海總號正式倒閉。消息傳開，引發擠兌風潮，揚州、福州、寧波、鎮江、漢口的眾多錢莊紛紛倒閉。

1884年9月，左宗棠在福州病逝。胡雪巖失去了最后的靠山。戶部尚書閻敬銘趁勢上奏，指責胡雪巖侵取公款，要“請旨拿交刑部治罪”。11月，朝廷下令對胡雪巖革職查抄。胡雪巖聞訊悲憤交加，回想曾經的繁華，恍若隔世。治罪的圣旨還沒有送到胡家，他就抑郁而死。

胡雪巖死后，大家族的美好時光也隨之消失。胡雪巖后代保存著一首詩，作者是胡雪巖三子胡品三的夫人，詩中有“狂奴惡婦施讒口”、“生平所遇未舒眉”、“酸辛贈與辛酸讀”等句，字里行間流露的悲怨情緒，凄楚動人，也道出胡家破敗后的矛盾沖突，已到了難以調和的地步。

清廷在胡雪巖死后大規模清理他的財產，刑部尚書、滿族人文煜作為最大的債權人，給了胡家子孫一點“招牌股”，分給幾房男丁，這成了胡家人聊以度日的主要經濟來源。

1918年臘月十七，胡雪巖故居“芝園”發生了一場“蹊蹺”的火災。很多今日仍健在的胡氏后代，聽長輩講過那場火災的情景：夜半被喊叫聲驚醒時，只見窗外火光燒紅了夜空，巨大的黑色煙柱騰空而起，被點燃的房梁、檁子和屋檐，發出噼里啪啦的響聲??有人去銅缸里打水救火，卻發現水早已被凍成了冰塊—

—時值寒冬，一切仿佛是有人事先安排好了。慌亂中，胡家人倉皇失措地逃命，總算老天有眼，沒有將這一豪門巨族滅絕。但豪宅燒得只殘留門口的一間轎廳。如今回憶起來，胡家后代對大火有多種解釋，一是與爭家產有關，是家族內部成員縱火；二是傭人不小心失火；三是仇家潛進“芝園”放火。從此，每年臘月十七都是胡家的“家難日”，全家吃素一天以作紀念。

據胡慶余堂老藥師趙玉城尋找和研究，胡雪巖的直系后代有200余人，多在海外，分布在7個國家，幾乎不經商。次子胡緘三賣掉了胡慶余堂的“招牌股”，送子孫到了國外讀書。而胡雪巖臨終前曾對兒子說：白老虎可怕。意即白花花的銀兩害人，經商是最有風險的事情。于是在胡氏后人中，幾乎無人經商，也無人入仕，基本“從文從教從自然科學”。

胡雪巖出身寒門，由極盛而衰，僅歷時十三載，家族剛形成便遭遇變故而解體。說到顯赫，這個家族只有他個人，并沒有先跡或后續的傳承。

對比喬致庸和胡雪巖，他們都是一代巨富，都曾經營金融票號業務，都曾于達官貴人交往，商業票號都遍及大江南北，但兩人發家的軌跡、對后世的影響和事業的傳承，都迥然不同，喬致庸是職業商人，懂得如何團結一幫人做大做強共同的事業，他培養的一大批掌柜，極大地拓展了“復字號”的天地，甚至培育出了中國最早的一代職業經理人，這樣的事業根基，在風雨飄搖的晚清，顯得十分穩固，即使遇到天下大亂，也不至于傷筋動骨，而作為“紅頂商人”的胡雪巖，其家族的顯要與地位，均來自他一人的聰明才智和苦心經營，從安徽到浙江，從金華到杭州，從山海到北京、天津，再到全國，胡雪巖只身一人帶著家庭成員創造了豐功偉績，這些成績，很大程度上還要依賴于胡雪巖所依靠的官場貴人，等到王有齡、左宗棠先后去世的時候，胡雪巖的事業也走到了盡頭。

由可知，事業的持續發展是在無數滿懷激情和創業精神的年輕人接力奮斗的過程中逐步建立起來的，而不是僅僅依靠創業者不斷拼命，彈精竭慮而實現的。今日之中國的事業，也是無數華夏青年精英未來的事業，我們永遠年輕的心態，渴望創造出一番天地的豪情，是締造中國各產業基業長青的源泉！

第三篇：3.關于制度的小故事(兩個)（精選）

第一個故事：合格率的檢查制度

二戰期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來說，每一千個跳傘的士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現奇跡。軍方（也有人說是巴頓將軍）就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個，讓廠家負責人親自跳傘檢測。從此，奇跡出現了，降落傘的合格率達到了百分之百。

第二個故事：付款方式

18世紀末,英國將澳洲變成殖民地之后，因為那兒地廣人稀，尚未開發，英政府就鼓勵國民移民到澳洲，可是當時澳洲非常落后，沒有人愿意去。英國政府就想出一個辦法，把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國本土監獄人滿為患的問題，另一方面也解決了澳洲的勞動力問題，還有一條，他們以為把壞家伙們都送走了，英國就會變得更美好了。

英國政府雇傭私人船只運送犯人，按照裝船的人數付費，多運多賺錢。很快政府發現這樣做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超過了百分之十，最嚴重的一艘船死亡率達到了驚人的百分之三十七。政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過程中的死亡率，包括派官員上船監督，限制裝船數量等等，卻都實施不下去。

最后，他們終于找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據上船的人數付費改為根據下船的人數付費。船東只有將人活著送達澳洲，才能賺到運送費用。新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。后來船東為了提高生存率還在船上配備了醫生。