第一篇：美國第二大連鎖書店公司鮑德斯申請破產(chǎn)保護

美國第二大連鎖書店公司鮑德斯

正式申請破產(chǎn)保護

《紐約時報》2011年2月16日消息，由于遭遇網(wǎng)絡購書的沖擊，銷售額下降，美國第二大連鎖實體書店鮑德斯因負債12.9億美元且無法向出版商支付巨額欠款，根據(jù)美國《破產(chǎn)法》第11章正式申請破產(chǎn)保護，并將繼續(xù)執(zhí)行其門店縮減計劃，關閉200多家門店（占全部連鎖店的30%）。消息一出，業(yè)界震動。此事件除了可能改變美國圖書零售市場格局，更重要的是，它引起了人們對實體書店命運的新一輪擔憂。

鮑德斯成立于1971年，目前在全美擁有674家書店，約1．95萬名員工。鮑德斯現(xiàn)擁有6100名全職員工和約11400名兼職員工。鮑德斯在20年前的書業(yè)擴張熱潮中，以推出的有數(shù)萬種圖書可供讀者選購的超級書店的模板迅速在美國復制，以其書店大、品種多、到書快、服務好而把無數(shù)個地方性獨立書店、專業(yè)書店擠出市場。如果破產(chǎn)，大約會有1900名全職員工和3800名兼職員工將失業(yè)。

專家表示，鮑德斯集團申請破產(chǎn)保護，意味著以亞馬遜為代表的新興購書市場打敗了傳統(tǒng)的實體書店。預計亞馬遜以及包括蘋果和谷歌在內的新興書商的業(yè)務將進一步提升。

鮑德斯為何面臨破產(chǎn)危機

決策錯誤、管理不善、擴張過快成鮑德斯危機的三大主因。

決策錯誤 坐失商機

20世紀90年代，鮑德斯推出了網(wǎng)絡零售業(yè)務，應該說是全球開展網(wǎng)絡業(yè)務較早的實體書店。但因收效不佳，最終，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫泛濫之時，鮑德斯將這項業(yè)務賣給了亞馬遜。這的確在短期內解決了鮑德斯的財務困 1

境，但同時也成就了亞馬遜世界網(wǎng)絡書店霸主的地位。2008年，鮑德斯試圖重建網(wǎng)絡售書業(yè)務，但好機遇已經(jīng)錯過，亞馬遜已經(jīng)長大。

值得一提的是，在2004年至2010年這6年，鮑德斯集團的主要競爭對手——巴諾連鎖書店網(wǎng)絡業(yè)務增長了36%。2010年，巴諾網(wǎng)絡書店的銷售額為5.73億美元，是其實體書店的1/8。

因此，不少人認為，鮑德斯將網(wǎng)絡零售業(yè)務賣給亞馬遜是一項錯誤的決策。當時，如果與第三方合作，將網(wǎng)絡零售當作其實體書店業(yè)務的補充，也許會帶來更大的收益，并能為實體書店創(chuàng)造另一個渠道，而且，這還將有助于鮑德斯在數(shù)字出版時代開展數(shù)字內容銷售業(yè)務。

標準普爾零售業(yè)分析師邁克爾?蘇爾斯稱：“如今，圖書零售業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)。書店已經(jīng)逐漸失去了圖書零售的絕對優(yōu)勢，而且美國市場的圖書零售店已經(jīng)過于飽和。因此，隨著電子書市場的持續(xù)擴張，更多的零售店將會倒閉?！?/p>

電子閱讀市場越來越成熟，巴諾早已推出了自己的品牌電子閱讀器Nook，以對抗亞馬遜Kindle帶來的競爭。而鮑德斯卻推出了至少六種閱讀器，包括Kobo、Velocity Micro Cruz平板電腦、索尼Pocket Edition閱讀器、只能聽音頻的Franklin AnyBook閱讀器等。相比Nook和Kindle，這些閱讀器都沒能吸引一定的顧客群。未執(zhí)行品牌策略也是鮑德斯在數(shù)字化沖擊下失敗的原因之一。

管理不善 發(fā)展難續(xù)

20世紀80年代，鮑德斯的管理體系曾一度非常有效，它的“圖書庫存管理系統(tǒng)”近乎完美。到了90年代，該系統(tǒng)仍舊為鮑德斯提供了許多翔實的數(shù)據(jù)。但是，鮑德斯幾乎沒有規(guī)模效益評價系統(tǒng)，尤其是在開設大量書店的策略中。事實上，多開一家門店，需要更多的配送中心、更多的圖書庫存等。鮑德斯沒有全面衡量自己在這些方面的實力，為它的整個運營帶來了阻礙。

2000年之后，鮑德斯的管理體系僵化、緩慢，缺乏靈活的針對產(chǎn)品線管理的財報分析工具，這造成了一定程度的管理惰性。鮑德斯本可以成為連鎖書店領頭羊，但它無法改變經(jīng)營流程，也因此埋下了破產(chǎn)的隱患。

擴張過快 成本難控

鮑德斯的發(fā)展戰(zhàn)略就是開設更多門店，減少核心成本，提高各個門店的整體收益。然而，這種戰(zhàn)略必須以不斷增長的銷售為基礎，而且必須確保原有顧客對核心產(chǎn)品的需求不會因此而無法得到滿足。鮑德斯曾一度是很多愛書人購書、工作、約會的完美場所。但是后來，鮑德斯的顧客體驗越來越差，對消費者難有親切的吸引力。

鮑德斯的另一個問題就是它在海外投入大量資金，在英國、澳大利亞、新西蘭、新加坡等國家開設了大量門店。這些門店中，有些十分成功，甚至有很高的利潤。但是，這只是個別現(xiàn)象。在美國以外的市場，鮑德斯門店的租金等成本遠高于個別門店的高利潤，外加固定的基礎設施成本，以及在顧客喜好各異的不同市場只使用美國式的運營模式，都為鮑德斯的失敗埋下了定時炸彈。雖然鮑德斯市場知名度很高，卻無法贏利，運營模式也無法保證它可持續(xù)發(fā)展。

誰來買單 誰將獲益

鮑德斯在破產(chǎn)聲明中稱其負債12.9億美元，拖欠出版商數(shù)億美元資金。此外，鮑德斯破產(chǎn)后價值千萬美元的圖書也將陸續(xù)退回給出版商。

出版商面臨著是否要繼續(xù)給鮑德斯供貨的兩難境地，因為鮑德斯目前只關閉30%的門店，剩下的400多家將繼續(xù)營業(yè)。已經(jīng)有幾家出版商表示對鮑德斯未來重組并不抱有信心；也有一些出版商表示鮑德斯只要答應一些條件就會繼續(xù)供貨。

除了已經(jīng)無法收回的欠款之外，有分析人士稱，出版商的未來發(fā)展也會因此受到一定消極影響。出版商每年為鮑德斯供應大量圖書，如果鮑德斯破產(chǎn)，它們的訂單將會大幅減少，圖書印量會有一定縮減，預付款同樣也會減少。

出版商和鮑德斯的員工失意之時，包括亞馬遜在內的許多網(wǎng)絡書店和一些獨立書店將間接獲益。其中，美國最大的連鎖書店巴諾將成為最大的獲益者。另外，這也使巴諾有了與出版商和業(yè)主談判的砝碼。沃爾斯特姆稱：“鮑德斯破產(chǎn)后，巴諾將有條件要求業(yè)主降低門店租金，同時也可在與出版商和分銷商的談判中獲得優(yōu)勢。”

實體店會不會消亡

實體店之困

2月22日，巴諾書店公布了最近一個季度的財報。報告顯示，這一季度的凈利潤為6060萬美元，與去年同期8040萬美元的凈利潤相比，下滑了24.6%。針對利潤下滑的現(xiàn)狀，巴諾書店放出消息，公司將暫停支付股息，這個消息使得當天巴諾書店的股價最高下跌15%。

與國外實體書店相比，國內民營實體書店除了相似的問題之外，還面臨著房租突然大幅上漲、運營成本激增的嚴峻難題。龍之媒廣告文化書店董事長、快書包創(chuàng)始人徐智明說，龍之媒書店上海店創(chuàng)辦8年，房租漲了5倍，最近，龍之媒成都店的房租又要上漲50%。

實體店不會消亡

北京萬圣書園總經(jīng)理劉蘇里說，互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的實體書店，最先受到影響的是沒有任何特色的中小書店，其次是大型書店（連鎖和單體），最后是專業(yè)獨立書店，但他并不認為實體書店會最終消亡。

北京今日美術館出版總監(jiān)、北京今典空間文化藝術公司副總裁曾孜榮認為，有特點的獨立小書店，作為一個“休閑去處”，還是可以存活的物種?！靶氯A書店幾乎不用交房租，當然也是生存無虞的”。

至于實體書店為什么不會被取代，很多人給出了類似的答案：書店不僅僅是一個售書場所，它天生的書卷氣息帶給讀者獨特的現(xiàn)場感和閱讀體驗，是網(wǎng)上書店無法做到的。窩在誠品書店的沙發(fā)里慵懶地讀一本散文，就著萬圣書園的咖啡濃香品閱學人的思想，在先鋒書店里手指撫過書頁的觸感，都會讓人心生寧靜而美好的感覺。深圳出版發(fā)行集團副總經(jīng)理何春華認為，從營造文化氣息和獨特氛圍著手，實體書店依然有自己的生命力。有生命力的前提，正是在新的形勢下積極轉型、不斷創(chuàng)新、尋求突破。

多元化發(fā)展是實體書店的轉型方向之一。正視和利用互聯(lián)網(wǎng)大勢，實現(xiàn)線上線下的互動，也是大多傳統(tǒng)實體書店的共識。而前文說到的巴諾書店之所以暫停支付股息，就是為了保留現(xiàn)金，在電子書領域進行投資。所以，數(shù)字化浪潮對于傳統(tǒng)實體書店來說，也是一次大機遇。正如何春華所說：這是一個新時代的開始，對于傳統(tǒng)實體書店來說，它是光明的，不是沒落的！

業(yè)內點評

江蘇鳳凰新華書業(yè)股份有限公司副董事長、總經(jīng)理周斌說，鮑德斯書店負債累累申請破產(chǎn)，有各種各樣的原因，其商業(yè)模式不能適應市場需求，是它走到這一步的最主要原因。鮑德斯單純的圖書零售實體店已經(jīng)無法聚合產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，利潤空間有限，同時無法適應閱讀方式與購買方式的轉型，讀者流失，等到反應過來時，已經(jīng)處于被動地位，最后只能申請破產(chǎn)保護。鮑德斯書店面臨的困境，也進一步觸動了國內書業(yè)人士，要加快調整與轉型的速度與力度。鳳凰新華將緊緊依托產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，在做優(yōu)做精賣場的同時，從六大方面調整經(jīng)營結構，轉變經(jīng)營方式。這六個方面包括：通

過資本杠桿，調整市場結構；以公共文化建設為契機，調整經(jīng)營模式結構；積極引進和創(chuàng)造新產(chǎn)品，調整產(chǎn)品結構；積極尋求合作，調整銷售渠道結構；組織大項目，搭建大平臺，優(yōu)化客戶結構；聚焦產(chǎn)業(yè)鏈，優(yōu)化出版物經(jīng)營組合結構。

深圳出版發(fā)行集團副總經(jīng)理何春華說，鮑德斯書店申請破產(chǎn)，國內書業(yè)人士大可不必悲觀。

傳統(tǒng)實體書店不會消亡，就如同紙質書不會被電子書取代一樣。書店不僅僅是個單純賣書的地方，它還具有閱讀導向、信息收集、塑造城市形象、形成文化氛圍等不同的功能。許多城市的大書城和特色小書店都是這個城市獨特的文化風景，政府出于支持文化建設和文化產(chǎn)業(yè)的目的，會對大書城的建設的運營給予政策和資金上的支持。我也呼吁政府主管部門設立專門的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，加大對中小獨立書店的扶持，并將其納入公共文化服務體系。

國內書店一定要轉型，大書城在做精做細做優(yōu)賣場銷售的同時，將書城打造為社區(qū)、城市乃至更大范圍內的文化中心。中小書店則要走特色化、精細化之路。對于新技術，書店不要一味地排斥，而是要關注新媒體、新閱讀，擁抱新技術、駕馭新技術，形成網(wǎng)絡書店與實體書店互動的局面，實現(xiàn)全方位的優(yōu)勢互補。

第二篇：美國百年書店鮑德斯破產(chǎn)事件給我們的啟示

美國百年書店鮑德斯破產(chǎn)事件給我們的啟示

據(jù)美國《出版商周刊》報道，美國當?shù)貢r間2011年2月16日早晨，美國第二大圖書連鎖店鮑德斯向紐約南區(qū)聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，重整債務。

美國圖書連鎖業(yè)巨頭鮑德斯集團始建于1971年，起初它只是一家二手書店和社區(qū)中心，公司的經(jīng)營理念是以較低的價格提供大量書籍種類和一流的顧客服務，在40年的發(fā)展歷程中，鮑德斯集團始終力主外擴，是美國首家進行全球性擴張的圖書零售商，除在美國大力開拓外，現(xiàn)已在英國、新加坡多國建有多家連鎖分店。到上個世紀九十年代末期，鮑德斯集團公司就已經(jīng)成為全美第二大圖書和音像零售商。

細心的人士不難發(fā)現(xiàn)，從2005年底英國HMV收購奧塔卡開始，英美圖書零售店和傳統(tǒng)分銷商像多米諾骨牌一樣相繼倒下，其中包括2007年英國THE公司被貝特拉姆收購，2008年底英國百年老店沃爾沃斯及批發(fā)商EUK破產(chǎn)，2009年底鮑德斯英國連鎖店全部倒閉。而在世界其他國家，大型實體連鎖書店倒閉的例子也是時有耳聞，如愛爾蘭的Hughes&Hughes、加拿大的H.B.Fenn發(fā)行公司，實體書店給人一種強弩之末的感覺。

面對美國第二大圖書零售商巨頭鮑德斯的頹然倒地，大眾觀點眾說紛紜。有媒體評價認為，鮑德斯受到了亞馬遜網(wǎng)上書店和Costco Wholesale Corp折扣售書的巨大挑戰(zhàn)。去年同樣深陷危機的美國第一大連鎖店巴諾，助其重震旗鼓的是策略轉型落地成功,去年夏天重開店鋪，增售教育類玩具及游戲商品，之后銷售Nook閱讀器和電子書，且電子書銷售提前九個月實現(xiàn)快速增長。相比之下，鮑德斯開發(fā)自己的電子商務未搶占先機，并且在電子書已占到10%收入的美國，鮑德斯的電子書銷售還沒有實質性的開始。實體書店前景堪憂、未來慘淡成為人們心中揮之不去的陰霾。鮑德斯給我們敲響了警鐘。生于憂患死于安樂,作為皖新傳媒人,企業(yè)的命運和前途與我們息息相關，縈繞在心中的胡思亂想不吐不快，故將一點不成熟的思考形成文字僅供參考。

一、LG〃iriver如何在百家爭鳴電子書市場殺出一條血路？

令人欣喜的是，皖新傳媒集團公司高層高屋建瓴，在制定了令人鼓舞的?十二五規(guī)劃?、實施三步走戰(zhàn)略的同時，在全國新華發(fā)行行業(yè)及時搶抓機遇，一舉拿下LG〃iriver的全國總代理權，果斷引進了LG〃irriver電子書的銷售。

不難想象，未來的發(fā)展一定是移動手持設備的天下。從以前基于寬帶的互聯(lián)網(wǎng)時代、基于電腦終端的時代，到下一個五年步入移動終端、移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有模式都會發(fā)生翻天覆地的改變。

就目前的全球圖書業(yè)的發(fā)展形勢來看，電子書市場的迅速發(fā)展已然威脅到實體書店的生存空間。在電子書市場不斷擴張的巨大壓力下，實體書店的盈利空間已大大縮水。

電子書市場是未來圖書行業(yè)一個非常重要的細分市場，是連接上下游的重要通道，因此具有非常好的前景。雖然目前整個市場仍然處于培育階段，而且有點混亂，但隨著技術的升級、成本的下降、標準的規(guī)范等等，阻礙市場發(fā)展的因素將越來越弱，其市場規(guī)模必然逐步放大。

目前，電子書市場百家爭鳴，以一直在謀求行業(yè)領袖地位的漢王電子書為首，熱銷品牌排行榜上排名前十的分別有紐曼、亞馬遜、歌美、昂達、索尼、臺電、馳為、愛國者和韓國現(xiàn)代。就目前的情況不難看出，漢王電子書已搶占了市場先機，根據(jù)市場研究機構指出，2010年全球電子書閱讀器年成長幅度逾2倍，而漢王電子書自2008年上市以來，至今實際銷售量已突破100萬臺，在大陸實際占有率達到70%左右。

目前我國電子書的銷售渠道主要是團購、作為禮品銷售，但是這種傳統(tǒng)概念中的營銷方式的弊端非常明顯，作為高端禮品團購的銷售方式只有遇到元旦春節(jié)這樣的傳統(tǒng)佳節(jié)才能迅速打開市場，而一旦錯過這個銷售契機，始終走價位高端路線的電子書就很難?飛入平常百姓家?。此前漢王銷量持續(xù)高速增長就被認為是很大程度上依賴于禮品市場，實際上，電子書元年的市場起步也多基于這一領域。不過，這塊蛋糕顯然不能成為長久的?正餐?。

而相關數(shù)據(jù)顯示，電子書市場目前面臨的主要挑戰(zhàn)有增量壓力、搭建運營平臺、摸索跨平臺數(shù)字閱讀三方面。

挑戰(zhàn)一：增量壓力方面，個人消費產(chǎn)品定價偏高。挑戰(zhàn)二：搭建運營平臺方面，內容為王，電子書書城的可供下載量缺乏。

挑戰(zhàn)三：摸索跨平臺數(shù)字閱讀方面，智能手機、平板電腦市場的猛增對電子書手持閱讀器市場形成了一定的壓力。

就目前情況來看，剛剛沖進群雄爭霸的電子書市場的LG〃iriver，不僅要面對漢王等眾多品牌的激烈競爭，自身還存在著重視不夠、渠道不多、方法不活、收效不顯的不足。而面對漢王已搶占高地的現(xiàn)狀和其欲在行業(yè)內稱霸的勃勃野心，我們皖新傳媒獨家代理的LG〃iriver想要異軍突起后來居上，在營銷手段方面，必要另辟一條蹊徑。

（一）涉足上游出版，積極躋身電子閱讀信息提供商，整合內容資源，籌建內容資源數(shù)據(jù)庫，利用行業(yè)優(yōu)勢，電子書中導入教材，切實響應國家教育部號召，為廣大中小學生?減負?。

（二）以?把教材導入電子書?為產(chǎn)品特色，提出中小學校?電化教學解決方案?。以子公司召集學校領導、教師集中時機，約請四和公司專業(yè)講師上門宣講的推廣模式，啟動學校電化教學設備供應市場。

（三）利用LG〃iriver全國總代理商的優(yōu)勢地位，在全國各地設立分銷代理，以連鎖的方式打造電子書銷售平臺，實現(xiàn)縣級以上地區(qū)遍地開花。

（四）大力拓展個人消費市場。由于目前電子書市場競爭激烈，電子書市場整體均價已被拖向千元之下。盛大定價999元，在此之下有臺電、酷比等品牌低價產(chǎn)品；在此之上，使用業(yè)內目前最好屏幕、且能提供免費3G接入的Kindle3水貨不過1300元左右。由此可見，目前市場上的電子書價格總體來看呈下降趨勢，這可能會傷害到部分企業(yè)的利益，但對于整個行業(yè)的發(fā)展來說是必然的。我公司給LG〃iriver的價格定位偏高，在拓展個人消費市場方面靈活性欠缺，建議應采取靈活的價格調節(jié)。產(chǎn)品價格是產(chǎn)品暢銷的?殺手锏?，由于消費者選擇余地很大，而且當前同質類型的普遍存在，加之購買力有限，因而在所有營銷工具中，最常用也最有用的就是產(chǎn)品的價格。面對電子書市場的整體價格縮水的局面，建議集團對LG〃iriver不同價位四種型號的電子書可做適當降價處理，但同時必須考慮到成本，可以有限度地采取?降價促銷?手段，并可通過創(chuàng)新的方式，注重增加產(chǎn)品的附加價值，以滿足消費者?物超所值?的需求心理。

（五）創(chuàng)新營銷機制。

1、引入?體驗式?銷售經(jīng)營模式，開展終端的體驗營銷，讓消費者進行現(xiàn)場使用，獲得最直觀的試用感受。2010年11月，漢王科技與香港書城合作開設了香港首家數(shù)字閱讀咖啡體驗店，此舉將大型實體書城走體驗式道路的主題推向高潮。此外，漢王科技在北京的光合作用書坊和上海的季風書園都設有純免費體驗電子書的場所。雖然電子數(shù)碼產(chǎn)品早已在書店這一銷售終端遍地開花，但是類似于香港書城的數(shù)字閱讀咖啡體驗店，在內地還不是很多，但顯然這已成為必然的發(fā)展趨勢，漢王科技此舉極具現(xiàn)實借鑒意義。新興產(chǎn)品往往能快速激活省域終端賣場，廣大讀者在實體書店越來越趨向于體驗式消費，從全國各大發(fā)行集團與電子數(shù)碼產(chǎn)品的實踐案例中不難看出，引電子產(chǎn)品體驗區(qū)進店正漸成星火燎原之勢。

（六）充分利用華侖網(wǎng)上書城現(xiàn)有的平臺進行宣傳和推廣，并且可以通過電子郵件、網(wǎng)絡鏈接、微博、論壇、社交網(wǎng)站等覆蓋面廣、傳播性強的形式進行網(wǎng)絡營銷。

（七）成立專業(yè)?市場營銷文藝演出?隊伍，借鑒商場和太陽能促銷的方式, 通過群眾喜聞樂見的文藝演出形式,在各子公司巡回開展露天廣場專場促銷,多渠道開展LG〃iriver系列產(chǎn)品專業(yè)推介工作。擴大LG〃iriver的影響力和市場占有率。

（八）實時統(tǒng)計各子公司的電子書銷售情況，將各子公司每周的銷售進度在網(wǎng)站上辟出銷售排行榜專欄,讓各公司自增壓力,比著干,干著比。

二、強化業(yè)態(tài)創(chuàng)新，堅持混業(yè)經(jīng)營，豐富經(jīng)營產(chǎn)品，借助行業(yè)資源，不走尋常路。

2011年是?十二五?的開局之年，回顧過去的?十一五?，我國的文化產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，我省的?文化強省?戰(zhàn)略目標推進成績顯著。在去年10月份召開的黨的十七屆五中全會上，明確提出了我國今后五年的發(fā)展目標，審議通過了《中共中央關于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃的建議》。值得一提的是，《建議》把文化建設作為一個單獨部分進行論述和部署，首次提出要在?十二五?期間把我國的文化產(chǎn)業(yè)建成國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略目標，足以說明文化建設在黨的的全局工作中的重要性。國家文化部部長蔡武也表示，轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，文化有獨特作用，文化產(chǎn)業(yè)成為各地經(jīng)濟新的增長點。顯而易見，2010年中國經(jīng)濟發(fā)展方式的轉變給中國文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了新的春天。

在今年年初，安徽新華發(fā)行集團提出十二五發(fā)展目標，計劃利用5年的時間實現(xiàn)集團公司?三大轉型?。在具體措施方面，倪董提到了強化業(yè)態(tài)創(chuàng)新，加快發(fā)展數(shù)字廣告聯(lián)播體系、文化商業(yè)地產(chǎn)、連鎖快捷酒店等新型業(yè)務，積極進軍電視媒體、動漫制作、現(xiàn)代物流業(yè)等領域，開展報刊發(fā)行、電視購物、網(wǎng)絡購物等配送服務。積極跟進數(shù)字化技術，發(fā)展數(shù)字出版等業(yè)務，拓展集團未來的成長空間和利潤空間,給皖新傳媒的未來描繪了一幅宏偉藍圖。

（一）跨媒體開展數(shù)字出版發(fā)行、新媒體業(yè)務，開展文化關聯(lián)產(chǎn)業(yè)多元化業(yè)務，實施?大發(fā)行產(chǎn)業(yè)?發(fā)展戰(zhàn)略。

皖新傳媒作為上市發(fā)行企業(yè)，要運用資本優(yōu)勢，以內容資源與技術載體及運營方式有機結合，按照高起點起步、專業(yè)化進入的原則，強勢進入數(shù)字出版、新業(yè)態(tài)業(yè)務，整合數(shù)字出版資源，建設數(shù)字出版融資、開發(fā)、管理體系，開發(fā)包括大型數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡平臺、營銷渠道建設和閱讀終端在內的完整數(shù)字產(chǎn)業(yè)鏈，開拓大傳媒、多介質形態(tài)的新媒體和創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領域，爭取將數(shù)字出版盡快打造成新的規(guī)模產(chǎn)業(yè)領域。

新技術革命和現(xiàn)代傳媒為圖書出版發(fā)行功能的拓展提供了新的手段，圖書發(fā)行作為典型的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和?內容為王?產(chǎn)業(yè)，正日益突破傳統(tǒng)發(fā)行的模式，加快與廣電、演藝、通訊、旅游、體育等相關文化產(chǎn)業(yè)的融合化發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)要主動發(fā)揮資本力量，發(fā)展數(shù)字發(fā)行、手機發(fā)行、網(wǎng)絡發(fā)行，并與影視、演藝、廣告、玩具、時尚等相關產(chǎn)業(yè)發(fā)生更廣泛的滲透和融合，形成圖書發(fā)行及其衍生品相互支撐的大發(fā)行產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。

上市發(fā)行企業(yè)要主動從傳統(tǒng)單一的圖書經(jīng)營增值模式向新的多元經(jīng)營增值模式轉變，在關聯(lián)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方面適當多元化，如廣告經(jīng)濟、會展經(jīng)濟、培訓經(jīng)濟、服務經(jīng)濟、版權經(jīng)濟、新媒體經(jīng)濟、房產(chǎn)經(jīng)濟、禮品經(jīng)濟、流通經(jīng)濟等，改變資本的投向，開拓新領域，延長產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)建新的盈利模式，形成新的利潤增長點，提升盈利能力，有效降低經(jīng)營風險。

資本時代的上市發(fā)行企業(yè)正在從經(jīng)營向資本經(jīng)營轉變，從項目經(jīng)營向資產(chǎn)經(jīng)營轉變，積極穩(wěn)妥尋找風險投資、私募股權投資等新的投資領域，把眼光眼神向大媒體、新媒體、文化創(chuàng)意、文化資本等方面，借助既有的資質、平臺和社會力量，盤活靜態(tài)資產(chǎn)，整合資源，挖掘增值潛力，走一條高質量、高收益、高附加值的文化產(chǎn)業(yè)可持續(xù)高速增長之路。

（二）借助行業(yè)資源，不走尋常路。

每到歲末，賀歲片電影的廣告隨處可見，圖書市場也因此多了不少影視書籍，如《趙氏孤兒》、《讓子彈飛》、《盜夢空間》等都各有相關圖書面世。同時，?脫胎?于圖書的影視作品也越來越多，如改編自麥家同名原創(chuàng)小說的《風聲》名利雙收，到由《余震》改編的《唐山大地震》再創(chuàng)票房紀錄，到張藝謀把《山楂樹之戀》搬上銀屏再掀熱潮，人民文學出版社還代理《山楂樹之戀》的海外版權。

在銷售?影視?版權的過程中，經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)，深度介入?影視?領域可帶來更多或直接或間接的收益，因此建議集團對一些影響力較大的影視公司進行主動營銷，尋求多方位合作方式，并且通過公司化經(jīng)營、項目化管理的方式，與影視公司達成聯(lián)合攝制，走出與眾不同的圖書發(fā)行和影視發(fā)展之路。發(fā)行行業(yè)積極拓展影視領域，不僅可在入股分紅上獲得更多收益，同時利用影視的強勢宣傳渠道，可以形成與圖書的良性互動，較大程度地擴大圖書的影響力、知名度和美譽度。同時圖書的熱銷引來影視劇公司的追捧后，拍攝后效果的好壞也會反過來帶動圖書的銷售。所以不管從哪一方面來看，這都是一項互惠互利的戰(zhàn)略性雙贏項目。

就目前全國各大發(fā)行集團的情況來看，雖然不少發(fā)行集團轉企后名稱中都多了?傳媒?二字，卻未能真正實行?傳媒?之實。與傳統(tǒng)紙質出版物的贏利能力相比，投資者無疑更看好影視、廣告、多媒體等傳媒概念的高回報率。如果我們皖新傳媒能夠培育出成熟的傳媒經(jīng)濟增長點，無疑會為我公司在A股市場上的表現(xiàn)平添極具吸引力的砝碼。

（三）開拓印刷復制產(chǎn)業(yè)。

印刷產(chǎn)業(yè)是出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)鏈中增長較快、起步較易、利潤空間較大的領域。要利用資本投入，調整產(chǎn)業(yè)結構，整合印刷資源，實施數(shù)字化技術升級，加大對包裝印刷包括個性化彩印、智能卡制造與個性化處理項目的開拓。重點發(fā)展數(shù)字印刷，包括靜電印刷、噴墨印刷；積極加大對商業(yè)印刷、包裝印刷等社會產(chǎn)品開發(fā)力度；加快?走出去?步伐，開拓海外印刷業(yè)務。

（四）大力開拓橫向多元發(fā)展，構建現(xiàn)代物流配送模式，利用網(wǎng)絡營銷整合發(fā)行業(yè)務，構建?物流一體化?的大物流產(chǎn)業(yè)格局。目前我國圖書發(fā)行的物流模式主要有兩種：傳統(tǒng)流通模式和現(xiàn)代物流配送模式。傳統(tǒng)的流通模式最大的劣勢是層級繁多不能及時快速地反應和傳遞讀者與經(jīng)銷商之間的溝通信息，物流速度緩慢，不適應社會的需求，無法形成有效的利潤增長點。而現(xiàn)代物流配送模式主要有兩種發(fā)展方向。一是向縱深發(fā)展的專業(yè)化外包物流，也稱第三方物流；二是橫向擴張的物流一體化。第三方物流采用將物流業(yè)務外包給專業(yè)的物流企業(yè)，而使自身的企業(yè)集中資源和能力用于核心業(yè)務上，這樣就會大大壓縮我們的利潤空間。而?物流一體化?的大物流產(chǎn)業(yè)格局則是從圖書的出版、發(fā)行、銷售、配送、服務都表現(xiàn)為整體化、系統(tǒng)化、整合優(yōu)化的物流系統(tǒng)。

圖書物流是實現(xiàn)圖書時間價值和空間價值的重要環(huán)節(jié)。我國圖書物流的發(fā)展趨勢將同國際接軌，要在圖書行業(yè)市場站穩(wěn)腳跟，就要站在發(fā)展整個書業(yè)市場的角度，緊緊圍繞讀者需求，利用網(wǎng)絡經(jīng)濟所提供的快捷便利的溝通手段和平臺，將圖書的編輯、出版、發(fā)行、中盤管理、銷售和客戶服務整體結合起來，利用網(wǎng)絡營銷所提供的與上下游客戶接口服務，來實現(xiàn)和連接物流活動，讓整個圖書物流處于動靜結合、有序流動的狀態(tài)，通過物流配送來實現(xiàn)圖書的時間價值和空間價值，進而實現(xiàn)圖書的使用價值和價值。

在物流一體化建設過程中，我們應著重發(fā)展企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，采用合適的發(fā)行渠道和銷售網(wǎng)絡，發(fā)展物流信息系統(tǒng)的信息整合和效率優(yōu)勢，提高整體圖書發(fā)行的物流效率，并且在物流信息系統(tǒng)的信息傳輸?shù)倪^程中，提供增值服務，利用和創(chuàng)造信息的新價值；另一方面整合網(wǎng)絡營銷理念和實踐操作到圖書物流業(yè)務流程中去，利用網(wǎng)絡來增強與讀者、上下游合作伙伴之間的交互和溝通，實現(xiàn)圖書發(fā)行業(yè)務的供求信息交互、物流服務跟蹤和溝通信息反饋。

同時，在現(xiàn)今激烈的市場競爭環(huán)境下，我公司圖書物流一方面要提高物流業(yè)務流程的效率，增加市場鏈中的價值，另一方面應提高圖書物流對市場的反應，必須要實時把握市場信息。

結合我國的圖書發(fā)行狀況和國有企業(yè)主渠道的特點，建議集團通過發(fā)揮國有圖書物流配送中心規(guī)?；图s化優(yōu)勢，建立以網(wǎng)絡營銷為核心的圖書發(fā)行物流信息管理框架結構，以解決國有圖書發(fā)行業(yè)務中的圖書信息供求交互、物流信息跟蹤服務，以及客戶溝通信息反饋的一系列影響企業(yè)提高效率與效益的問題。同時，由于我們皖新傳媒有著得天獨厚的遍布全省城鄉(xiāng)專業(yè)圖書配送緊密的網(wǎng)絡格局以及深入農村的經(jīng)營網(wǎng)點?農民文化家園?，可否考慮利用這一先天優(yōu)勢，借鑒申通、圓通等速遞公司的成功案例，在構建皖新傳媒?物流一體化?的大物流產(chǎn)業(yè)格局、繼續(xù)提供傳統(tǒng)圖書專業(yè)物流配送服務的同時，橫向拓展跨區(qū)域快遞業(yè)務，緊貼市場，不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，積極開拓新興業(yè)務，包括第三方物流和倉儲服務、代收貨款業(yè)務、貴重物品通道服務等，將目前遍布全省的各個銷售網(wǎng)點達到使用效益最大化。

（五）發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，繁榮藝術市場。政策給力，前景樂觀，應積極涉足文化藝術品拍賣行業(yè)，形成新的利潤增長點。

2010年4月8日，九部委聯(lián)合下發(fā)《金融支持文化產(chǎn)業(yè)振興和發(fā)展繁榮的指導意見》，文中特別強調金融行業(yè)積極探索適合文化產(chǎn)業(yè)項目的多種貸款模式，進一步改進和完善對文化企業(yè)的金融服務，積極開發(fā)文化消費信貸產(chǎn)品，推動符合條件的文化企業(yè)上市融資。2011年是?十二五?的開局之年，?‘十二五’文化產(chǎn)業(yè)研究報告?課題研究的專家表示：?十二五?時期，國家將重視提升產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品質量，培育產(chǎn)業(yè)、企業(yè)核心競爭力，更重要的是鞏固文化產(chǎn)業(yè)的核心創(chuàng)造力和個體自主性，為下階段文化產(chǎn)業(yè)專精化和迎接質的變化作好準備。

政府對于文化產(chǎn)業(yè)制定具有傾向性的政策，對文化企業(yè)的擴張和多元化發(fā)展至關重要。據(jù)預測，?十二五?期間我國文化產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)高速、跨越式發(fā)展的格局，而文化產(chǎn)業(yè)增加值所占比重呈現(xiàn)逐年提高的趨勢，反映出文化產(chǎn)業(yè)對我國第三產(chǎn)業(yè)的影響會逐年加大。近日，有關方面接連公開了兩個數(shù)據(jù)：一個是2010年秋拍數(shù)據(jù)，一個是中國藝術品市場交易數(shù)據(jù)。其中，2010 年中國藝術品拍賣市場創(chuàng)下年成交額約580億元人民幣的新紀錄，僅秋拍就達380億元之多，較之2009年225億元的成交額又超過150%的增幅，遠高于其他經(jīng)濟門類的增幅和漲勢。

隨著科技進步和文化產(chǎn)業(yè)自身的不斷發(fā)展，我國文化產(chǎn)業(yè)顯示出了蓬勃的活力，在一些大中城市，各類藝術展此起彼伏、畫廊日趨增多，藝術品拍賣活動遍及許多賓館、演藝場所。此外，國際藝術品市場對我國藝術品市場的繁榮也起到了推波助瀾作用。所有這些都促進了藝術品市場產(chǎn)業(yè)鏈的逐步形成，為藝術品生產(chǎn)提供了適宜的土壤。

隨著去年中國藝術品市場在國際上的出色表現(xiàn)，國內中國藝術品市場也隨之行情高漲，在目前的投資環(huán)境下，收藏經(jīng)濟理念逐步深入人心，使得中國藝術品價值得以完美再現(xiàn)，京津滬和江浙皖一帶的中國藝術品市場也呈現(xiàn)出百花齊放的格局。一方面，文物藝術品具有不可再生的特性，資源終究有限。另一方面，中國經(jīng)濟發(fā)展勢頭良好，社會財富總量不斷增加，人們受教育水平不斷提高，對藝術品的需求也就隨之水漲船高。越來越多的人開始對藝術品產(chǎn)生濃厚的興趣，并且買得起。

在藝術品拍賣業(yè)蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，建議集團緊抓時勢，組建藝術品拍賣專項團隊，進軍藝術品拍賣業(yè)，開辟出新的利潤增長空間，此舉更大的意義在于，響應中央號召，充分發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，以強大的責任感和使命感抓住重要戰(zhàn)略機遇期，深化改革，加快發(fā)展，為建設社會主義先進文化注入強大動力。

我們皖新傳媒作為安徽省乃至全國范圍內影響力巨大的業(yè)內航母企業(yè)，應積極涉足文化藝術品拍賣業(yè)，搭建藝術品展示和交易的良好平臺，發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，繁榮藝術市場，最終將成功打造安徽省乃至全國范圍內具有戰(zhàn)略意義的藝術品拍賣行業(yè)旗艦。

（六）打造全國交易量最大的網(wǎng)絡圖書銷售平臺，加強現(xiàn)有電子商務平臺華侖網(wǎng)上書城的建設力度，加大宣傳力度。

強化對現(xiàn)代網(wǎng)絡和現(xiàn)代電子產(chǎn)品銷售模式的研究，建立全省電子閱讀產(chǎn)品銷售體系，打造電子閱讀產(chǎn)品銷售模式。在現(xiàn)有條件下，加強同各內容生產(chǎn)商的聯(lián)系，研究數(shù)字化內容銷售的合作模式。以網(wǎng)絡為基礎，架構網(wǎng)絡銷售的客戶關系平臺、網(wǎng)上社區(qū)平臺、信息交互平臺。

由于華侖網(wǎng)上書城本身就是一個獨立運作自主經(jīng)營的大型電子商務平臺，有著得天獨厚的互動交流平臺，在互動平臺搭建方面，華侖網(wǎng)上書城顯然比實體書店更為成功，網(wǎng)友可以通過留言和論壇討論，將對圖書的印象直接反饋給賣家甚至作者。在目前國內交易量最大的網(wǎng)上書店中，當當網(wǎng)用戶的留言，逐漸發(fā)展成為對圖書內容評論的大規(guī)模論壇；而番薯網(wǎng)的書房，則匯集了網(wǎng)友的書評與書摘，也逐步引入著名作家的微博，讓作家發(fā)布信息，與讀者近距離互動交流。這顯然比單純的現(xiàn)場簽售等活動信息量更大，更新更及時，對傳播甚至上游出版、作者創(chuàng)作都更有影響。

加強與大型社交網(wǎng)站的合作，在人人網(wǎng)、開心網(wǎng)、豆瓣論壇等大型社區(qū)討論圖書，是網(wǎng)上書店營銷的一種可開發(fā)模式；與搜索引擎的合作更是必不可少，圖書實際內容中包含的每個關鍵字，都可能吸引成批的讀者。

網(wǎng)絡營銷通過網(wǎng)上意見領袖及其跟風者和熟人轉帖的熱炒，可以將一個不起眼的話題炒作成網(wǎng)絡流行語。有數(shù)據(jù)顯示，截至2010年10月底，新浪微博用戶已達5000萬，用戶平均每天發(fā)布超過2500萬條微博內容，而搜狐微博、騰訊微博的用戶數(shù)量也在呈不斷上升的趨勢，微博助力銷售漸成網(wǎng)絡營銷獨門絕技，建議集團可效仿安徽出版集團，在各大微博網(wǎng)站注冊組建?皖新傳媒微博群?，并且給公司上下員工定下硬性指標，即每人每天至少發(fā)布一條消息，藉以宣傳LG〃iriver電子書產(chǎn)品，并且著力擴大微博的關注人群，只有關注人群不斷增多，這種借力微博的病毒式、立體式營銷才能體現(xiàn)出它的強大作用來。同時，還需注意的是，新浪和騰訊微博對應的受眾年齡層不同，我們除了盡力擴大關注群體數(shù)，編輯博文的時候還需特別注意不同風格的信息處理。

網(wǎng)絡營銷互換鏈接的宣傳，是一個典型的雙贏過程，我們華侖網(wǎng)上書城可以通過與其他網(wǎng)站互換鏈接，擴大宣傳的形式，短期內大幅提高點擊率和關注度。值得一提的是，加強與其他網(wǎng)站的合作也是宣傳的重要一環(huán)。

隨著3G時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)、移動信息技術為代表的新型技術正在改變著各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我們皖新傳媒作為安徽省文化產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，首當其沖的應主動作為、率先突破?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下的數(shù)字出版發(fā)行正是兩大行業(yè)發(fā)展新潮流的結晶，是新形勢下應運而生的新型業(yè)態(tài)，是目前全球主流的出版商、技術提供商以及網(wǎng)絡運營商都在規(guī)劃并蓄謀挺進的新領地。在這個機遇與挑戰(zhàn)并存的信息爆炸時代，我們更應該牢牢抓住發(fā)展的契機，借力一切新型技術，帶動我省文化產(chǎn)業(yè)又好又快發(fā)展，最終達到省委省政府對我們皖新傳媒的殷殷期望，在十二五末期建成市值與資產(chǎn)雙超兩百億的文化航母。

第三篇：博德斯申請破產(chǎn)保護的警示

博德斯申請破產(chǎn)保護的警示

作者:汪耀華 來源:中國新聞出版網(wǎng)/報 時間: 2011-02-21 博德斯集團發(fā)言人瑪麗·戴維斯說，公司打算在接下來的數(shù)周內關閉30%表現(xiàn)不佳的書店，同時重組通用電氣資本公司提供的5.05億美元的債務融資?？偛眠~克·愛德華茲表示：“博德斯集團沒有足夠的資金來進行有效的競爭，申請破產(chǎn)保護將給公司的重組提供時間，以讓我們重新定位成為

長遠的成功企業(yè)?！?/p>

博德斯集團總部位于美國密歇根州安阿伯市，截至2010年12月25日，總負債為12.9億美元，總資

產(chǎn)為12.8億美元。

博德斯在差不多20年前的書業(yè)擴張熱潮中，以推出的有數(shù)萬種圖書可供讀者選購的超級書店的模板迅速在美國復制，以其書店大、品種多、到書快、服務好而把無數(shù)個地方性獨立書店、專業(yè)書店擠出市場。在一張全美地圖上標出博德斯連鎖書店的位置，曾經(jīng)讓人意氣風發(fā)。

曾經(jīng)的糖果而今終成害藥

伴隨著迅速地掠地開店，首先面對的是陸續(xù)出現(xiàn)了無利可圖的分店。同時，為等待利潤的出現(xiàn)，博德斯與各地房東們簽署的租約期限平均在15年~20年，包括不能轉租、不能經(jīng)營其他無關商品等今天看來顯

然有些苛刻的條件都出現(xiàn)了。

隨著沃爾瑪、好市多等大型超市開辟圖書零售專區(qū)、網(wǎng)絡購書風行、電子閱讀器成為時尚，讀者不再踴躍光臨，眾多博德斯分店非但沒有升騰的空間，也無法縮減房租成本或招商引資，或減少租房面積。最終，博德斯在2008年關閉了219家分店，2010年關閉了45家分店，現(xiàn)在準備關閉的但還未關閉的200家分店每周依然消耗著別家分店產(chǎn)生的200萬美元的利潤。

關鍵一步剛開頭卻又縮回去

博德斯開展網(wǎng)絡購書其實不晚?？上У氖?，在2001年將尚未贏利的網(wǎng)絡購書業(yè)務轉讓給了亞馬遜網(wǎng)站，在亞馬遜成為全球網(wǎng)絡書店市場主導企業(yè)的路途中，博德斯是提供陣地的。等到2008年，博德斯決定收回Borders.com的網(wǎng)站時為時已晚。同樣，博德斯2010年7月推出電子閱讀器Kobo和電子書店時，亞馬遜已在2007年推出Kindle，蘋果iPad、巴諾書店Nook也早已成為市場的熱銷品種。

日前，美國標準普爾公司邁克爾·索爾斯分析師據(jù)此認為：“博德斯集團沒能做到領先和創(chuàng)新，而是一味效仿和跟隨?！逼鋵崳┑滤挂苍I先，也想創(chuàng)新，只是缺乏眼光和定力。況且，似乎效仿也慢了些，跟隨別人也沒發(fā)揮自己的門店特長。

走馬燈似的換人也成敗因

自從2007年出現(xiàn)整體虧損后，公司董事會出了一個險招，之后的3年內更換了4位首席執(zhí)行官。管理層的頻繁更迭直接導致短期行為明顯，搶救復興措施匆忙出臺和不能延續(xù)執(zhí)行，使博德斯快速走完了從局

部虧損到申請破產(chǎn)的路程。

事后看來，博德斯董事會曾經(jīng)借錢進行海外擴張、回購自己的股票等險棋也是在錯誤的時候作出的錯誤決定，把自己送上“高鐵”，快捷抵達破產(chǎn)的境地。

經(jīng)營環(huán)境不以人的意志而改變

導致博德斯進入破產(chǎn)的結局，也并非全部都是這家書店的過錯。書業(yè)經(jīng)營環(huán)境的客觀變化在這10年間已經(jīng)發(fā)生了劇變：買書的選擇性已經(jīng)很多，依然在實體書店買書的除了老人，更多的是小孩，這就迫使實體書店在實體書店之間以及與網(wǎng)絡書店爭奪客源時必須進行價格營銷，而這又是所有實體書店都頭痛的事：或者失去市場或者降低利潤，等到只能無奈進入薄利多銷的時候，什么成本都在漲：房租、電費、工資，包裝材料費??買書，有著多種選擇。實體書店，還有多少選擇？

在電子商務時代，博德斯是傳統(tǒng)圖書零售業(yè)中率先因為大眾口味變化而出現(xiàn)的犧牲品。專業(yè)人士分析：“沒有一家公司能夠躲過電子商務爆炸式增長的挑戰(zhàn)，消費者最希望商家提供的是兩樣東西：便利和低

價?！?/p>

想來，博德斯在申請破產(chǎn)保護期間，遵守美國法律，迅速消除虧損點，通過債務融資走出困境也是有可能的。即使老板不換人，重新崛起也是有機會的。

避免博德斯案例被復制

對于同是書業(yè)中人，我國的業(yè)者也不必由此而垂頭喪氣，認真地分析生存的條件，避免博德斯的案例在我國被復制，實體書店和諧并與時俱進的生存空間還是存在的。

實體書店的房屋產(chǎn)權很關鍵

我們把實體連鎖書店分為國有書店與民營書店兩個陣營。國有書店以省級區(qū)域為背景或已成為集團甚至上市，但因為有著課本的供應、優(yōu)質的店鋪和地塊，立足本地而不去掠地租房拓展，就沒有博德斯申請破產(chǎn)保護的第一個險情。民營書店如果迅速以租房拓展經(jīng)營的話，可能存在隱患，但又似乎不足以影響大局，譬如思考樂書局的倒閉。不過，涉足書業(yè)的民營企業(yè)還是應該從博德斯身上學點知識，不要再盲目擴

張了。

介入新領域乘勢而變很重要

我國的實體連鎖書店也有滲透到網(wǎng)絡購書和電子閱讀器銷售的，雖然日常實體書店銷售一直在下降，但似乎靠著從純圖書經(jīng)營向音像電子產(chǎn)品加文具加書的復合經(jīng)營再到現(xiàn)在的出租經(jīng)營、挖潛經(jīng)營，生存問題似乎不大，尤其是單本書銷售碼洋上升也給了利潤量新的貢獻。通常的實體書店在網(wǎng)絡上開設購書還只是一種補充，大多還沒有跨界到生產(chǎn)電子閱讀器的時代。所以，網(wǎng)絡購書和電子閱讀器的時尚給實體書店

帶來的影響仍然不足以使實體書店關門。

不要被暫時的假象所蒙蔽

資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者的分離，使書業(yè)也產(chǎn)生了一批職業(yè)經(jīng)理人，高層換將或“空降”人員雖然也給實體書店帶來了超乎尋常的發(fā)展機會，尤其是運作上市、經(jīng)營房地產(chǎn)、重建薪酬制度等，但這種熱鬧對基層

門店的影響似乎還不大。國有實體書店的固有的恒定被徹底打破還需時日，新進高管在賺取第一筆錢后又

不能改變現(xiàn)狀，于是就往別處走了。重建經(jīng)營環(huán)境改善服務新空間

實體書店必須適應經(jīng)營環(huán)境的改變，面對人們對于買書已經(jīng)不是非必要支出和存在便利、低價訴求時，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式也就到了該重新盤點的時候了。講究書店的區(qū)位差異、多元經(jīng)營、特色營銷、便捷服務應

該成為賴以生存的基礎。

美國博德斯還有一條漫長的路可走。我國的實體書店更是前路暢通，只是希望開書店的人記住，書得一本本賣出去，賣出去了才能算賬，賣不出去就得趕緊想辦法了。

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聚焦書店：當實體書店遭遇網(wǎng)絡書店

發(fā)表時間：2010-08-31

來源：人民日報

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圖為上海季風書園一角，洋溢著溫馨的閱讀氣息。本報記者 屠知力攝

圖為三聯(lián)韜奮圖書中心舉辦講座，吸引了眾多聽眾。三聯(lián)書店供圖

今年初，北京第三極書局黯然收場。仲夏，又傳來三聯(lián)書店廣州購書中心分店關停的消息。這讓人聯(lián)想到上?！八伎紭贰睍?、“席殊書屋”遭遇的困境，以及差一點就退出上海灘的季風書園。

我們身邊的書世界正發(fā)生巨大的變化：網(wǎng)絡書店在蓬勃興起，人文書店在迅速萎縮，大型連鎖書店與獨立書店之間的競爭更加激烈，新興的閱讀技術如電紙書等，為書業(yè)發(fā)展增添了更多未知之數(shù)??可以預料的是，這不只是書店的競爭，更是一場影響深遠的書業(yè)格局變動，勢必會帶來讀者閱讀習慣乃至文化傳播方式的相應變遷。

本刊所載這組文章，將目光集中投向書店。在大家相同或不同的視域與思考之中，讀者或能采擷精華，增加對書店的關注與認識。

——編者

實體書店仍占主導

劉擁軍

目前，全國圖書市場年純銷售約600億元，網(wǎng)絡書店銷售約20多億元?？梢姡M管網(wǎng)絡書店發(fā)展迅猛，但占主導地位的依然是實體書店。網(wǎng)絡書店依然是對實體書店的補充。以國有大型發(fā)行集團的實體書店為

例，發(fā)展勢頭普遍良好，比如北京圖書大廈、王府井新華書店、中關村圖書大廈等增長迅速，江蘇、浙江、山東、廣東、湖南、四川等省新華發(fā)行集團所屬實體書店也業(yè)績不凡。2009年一季度浙江省內的77家連鎖店中，有73家銷售收入同比增長，增幅最高達73.3%。

與網(wǎng)絡書店相比，實體書店有五大競爭優(yōu)勢：

品牌優(yōu)勢。實體書店經(jīng)營多年，具有良好的品牌價值。如新華書店，已成為幾代人信賴的購書場所。再如風入松、學而優(yōu)、龍之媒、季風等，以優(yōu)質的、個性化的服務，已在讀者心中形成品牌效應。

專業(yè)優(yōu)勢。實體書店人才聚集，有著一支懂業(yè)務、懂專業(yè)的發(fā)行隊伍。他們對于讀者需求有著敏銳的市場感覺；與出版商有長期的合作關系，能及時了解出版信息；圖書分類準確、陳列有序，可以節(jié)省讀者選購的時間。

文化優(yōu)勢。比較有名的實體書店，幾乎都有著濃郁的文化氛圍。實體書店不僅是購書售書的場所，也是文化交流的場所。文化賣場所獨具的文化韻味對于讀者有不可抗拒的吸引力。文化講座、同人沙龍、簽名售書等文化活動是實體書店贏得讀者青睞的有力保障。

商業(yè)優(yōu)勢。實體書店多開在商業(yè)中心地段，客流量大，商業(yè)氛圍濃，具有開展多種經(jīng)營的潛力。一些大型書城在圖書之外，兼營音像制品、電子出版物、報刊，以及文化用品等，取得了很好的經(jīng)營效果。

實體書店與網(wǎng)絡書店是兩種不同的圖書發(fā)行渠道，它們各有特點與優(yōu)勢，既相互競爭又相互補充。實體書店要加快改革創(chuàng)新，需要抓住機遇，快速發(fā)展。

首先是加快國有發(fā)行集團改革，推動國有發(fā)行集團跨地域發(fā)展，建立和完善全國出版物大市場體系。當前，我國出版物市場地區(qū)封鎖、市場割據(jù)的問題比較嚴重，只有建立統(tǒng)一開放、競爭有序、健康繁榮的全國出版物大市場體系，才能真正提高出版物連鎖經(jīng)營的效率。

其次是鼓勵實體書店與網(wǎng)絡書店聯(lián)姻，實現(xiàn)兩大渠道資源整合發(fā)展。近年來，各大發(fā)行集團、實體書店多建立了自己的網(wǎng)絡書店，但實體書店的網(wǎng)絡書店只是對實體書店的一種補充。由于在品種、折扣、送貨等方面與實體書店有著不可分割的聯(lián)結，造成這些網(wǎng)絡書店存在明顯的地域特點，限制了全國市場的開拓。

再次是尊重實體書店的發(fā)展模式，對實體書店給予必要的政策扶持。有特色的中小型書店，可給予相應的支持措施。同時亦可鼓勵校園、社區(qū)、文化街等有特色的專業(yè)書店的發(fā)展。大型書城建設與中小書店

發(fā)展之間并非一定對立，發(fā)行集團在開展連鎖經(jīng)營的同時，亦可開辦有專業(yè)特色的書店，以滿足不同層次的需求。

最后是創(chuàng)新業(yè)態(tài)。當前，數(shù)字出版的發(fā)展為出版業(yè)開辟了新領地，也為發(fā)行業(yè)提供了新產(chǎn)品形態(tài)和業(yè)態(tài)創(chuàng)新的技術基礎。無論是實體書店，還是網(wǎng)絡書店都需要轉變傳統(tǒng)發(fā)展模式，加速發(fā)展數(shù)字發(fā)行新業(yè)態(tài)，從傳統(tǒng)發(fā)行商轉變?yōu)閿?shù)字發(fā)行商，開辟發(fā)行新領域。

網(wǎng)絡書店突破壁壘

茅院生

對出版業(yè)和出版人來說，這是一個產(chǎn)業(yè)變革、多元競爭、繼承與革新并存、傳統(tǒng)與潮流共舞的時代。信息技術對產(chǎn)業(yè)的沖擊已無可回避，網(wǎng)絡書店對傳統(tǒng)書店和出版企業(yè)的影響已然真實可觸。網(wǎng)絡書店是否會最終取代實體書店，并不值得我們過于關心。但至少在目前以及不遠的未來，網(wǎng)絡書店的發(fā)展趨勢可以預見：

網(wǎng)絡書店會促進按需出版的發(fā)展。按需出版作為較早出現(xiàn)的被業(yè)界看好的新興業(yè)態(tài)，受制于多種因素一直未能很好成長。網(wǎng)絡書店則為其提供了一個絕佳平臺，尤其是隨著電子書品種數(shù)的極大豐富，網(wǎng)絡書店客戶群的不斷膨脹，按需印刷業(yè)務很有可能通過網(wǎng)絡書店這一媒介得以展開，并成為網(wǎng)絡書店的主要業(yè)務板塊之一。

市場細分是網(wǎng)絡書店的發(fā)展趨勢。從國外發(fā)展來看，數(shù)字出版的突破點是專業(yè)出版，而我國網(wǎng)絡書店銷售主力則是暢銷書。其實，網(wǎng)絡書店的發(fā)展，必然會對市場做出細分，不同類型的網(wǎng)絡書店將為讀者提供差異化的增值服務，建立固定的銷售聯(lián)系，實現(xiàn)店面銷售能力多元化。

網(wǎng)絡書店將加速瓦解我國出版產(chǎn)業(yè)的地域壁壘。受制于多種因素的影響，我國出版產(chǎn)業(yè)存在著嚴重的地域壁壘，嚴重阻滯了產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。但隨著網(wǎng)絡書店的鋪開，隨著電子支付、移動支付手段的普及和成熟，這種地域壁壘對群眾文化消費、對企業(yè)文化生產(chǎn)的束縛將被打破，二三線城市，尤其是農村地區(qū)、中西部地區(qū)的讀者也將會更便捷地享受到各類出版服務。出版產(chǎn)業(yè)借助網(wǎng)絡書店擴大規(guī)模的同時，全流通的出版物市場體系有可能真正建立起來。

網(wǎng)絡書店的產(chǎn)品和服務更加多元化。網(wǎng)絡書店的優(yōu)勢，就在于其服務的便捷、成本的控制和品種的豐富。網(wǎng)絡書店由于零庫存的優(yōu)勢和貨物展示的無限性，相比于傳統(tǒng)書店能提供更多樣的出版品種，將書報刊、音像制品、電子圖書等媒體形式結合在一起，將按需印刷、信息檢索、圖書采購等服務結合在一起，為讀者提供更豐富的產(chǎn)品和服務。

網(wǎng)絡書店的經(jīng)營模式將進一步改善。目前，大多數(shù)網(wǎng)絡書店受制于物流成本居高不下、配送網(wǎng)點建設滯后、價格戰(zhàn)此起彼伏等因素，很難保持必需的盈利水平。加上手持閱讀器的突飛猛進和手機閱讀熱潮的來臨，網(wǎng)絡書店面臨的競爭形勢也相當嚴峻。要在市場競爭中占一席之地，網(wǎng)絡書店必將進一步改進其經(jīng)營模式與盈利模式，為讀者提供更便捷、高效、豐富的服務。

困境也是路口

徐沖

大陸私營書店的再度出現(xiàn)，約在上世紀80年代中早期。在此之前，出版物零售領域里新華書店一統(tǒng)天下。上世紀90年代，是中國零售書業(yè)風起云涌的10年。一方面，以“人文書店”為標志的私營書店引領風騷，北京萬圣書園、風入松書店，上海季風書園，貴陽西西弗書店，廣州學而優(yōu)書店，福建曉風書屋??自然，還有若干非私營性質卻聲名遠揚的書店，如北京三聯(lián)韜奮圖書中心。另一方面，新華書店以建設超級或大型書店為主要措施，有效地獲取大城市的零售市場份額。一時間，廣州購書中心、深圳書城、上海書城、北京圖書大廈等營業(yè)面積1萬平方米以上的書店紛紛亮相。

最近10年，網(wǎng)上書店異軍突起。當當、卓越迅速崛起并掠走了零售書店的風頭。在2010年開始的時候，傳統(tǒng)書店忽然發(fā)現(xiàn)，在時尚文化的沖擊下，閱讀方式的改變、閱讀時間的減少等因素已經(jīng)明顯地制約了書店的生存能力，而網(wǎng)上書店的競爭，更使之雪上加霜。

然而，傳統(tǒng)書店走入困境的原因絕非如此。其一，網(wǎng)上書店能否替代傳統(tǒng)書店？答案至少是不肯定的。相反，網(wǎng)上書店的興起，在相當程度上刺激了圖書的消費，鼓勵了閱讀。其二，手機越來越成為一種閱讀工具，不讀紙質書的群體，卻在手機上閱讀。只要閱讀習慣在，怎么讀都是好事。因而，這些都不算困境的直接制造者。原因似乎應從別的角度分析。

全國紙質圖書一年的銷售收入，不過數(shù)百億元。這其中，還包含中小學課本、大學教材、圖書館采購等等，倘若將這些因素剔除，估算全國人均每年消費在圖書上，也就10多元錢。消費總量極小，人均消費值極低，是零售書業(yè)舉步維艱、傳統(tǒng)書店慘淡經(jīng)營的根本原因。閱讀量小，自然購買量少，書店勉強維持溫飽。而提高全民閱讀水平，又不是能一蹴而就的事。所以，圖書這種特殊商品，書店這樣的文化企業(yè)，如果缺乏必要的扶持措施，必然微利、無利，甚至虧損。

圖書價格過低也是一個原因。以最常用的《新華字典》為例，上世紀80年代定價1元，2010年則為

16元，表面上看漲了十五六倍，貴得不得了。但較于其他商品價格與人均收入的增長，書價漲幅遠遠滯后。況且，書價是明明白白印在商品上，只能降，不能漲。一家書店，陳列的書籍是最近三年內的出版物，在CPI不穩(wěn)定的時候，書店在以今天的成本銷售去年甚至前年價格的商品，商品售價根本不可能攤銷成本的上漲。

低廉書價帶來了兩個直接后果：寫書不合算，賣書要虧本。按現(xiàn)在的書價、發(fā)行量、版稅一計算，一冊學術著作，作者能收獲萬元左右的版稅，就在平均水平線以上了。有多少學者一年能寫下一冊著述？若以著述為生存之道，維持小康水平一年得寫多少字？巨大投入，微小回報，原創(chuàng)圖書因此日漸式微。沒人寫書，這才是中國書業(yè)最可怕的事，才是零售書店最擔心的事。

這樣的困境勢必成為零售書店轉向的路口。也許，我們不能將書店房租降下來，卻可考慮免去零售書店的稅負負擔；不能救助零售書店業(yè)主，卻可出臺政策鼓勵其他行業(yè)的資本投向文化企業(yè)包括零售書店。畢竟，一座城市發(fā)展得再好，如果少了地標式的書店，都是不完美的。（資料整理：本報記者 任姍姍 本版制圖：宋嵩）

第四篇：關于邁圖公司申請破產(chǎn)保護的幾句公道話

關于邁圖公司申請破產(chǎn)保護的幾句公道話

甘棠

4月2日,邁圖高新材料申請破產(chǎn)保護的消息傳來, 由于有機硅行業(yè)可能因此產(chǎn)生巨大的版圖變化，一時間行業(yè)內外一片嘩然，讓人不勝唏噓。在此，作為一個局外人說幾句公道話。

一、邁圖走到今天并不都是自身的原因

幾年前，GE作為老牌的有機硅企業(yè)，毅然決然將有機硅業(yè)務打包出售給阿波羅集團，從這一刻起組建的邁圖高新材料就一直生活在水深火熱的財務窘境中，現(xiàn)在大家已經(jīng)知道邁圖背負著沉重的債務，這個債務的形成應該有很多原因，并不都是因為業(yè)務自身產(chǎn)生的。在這幾年中，邁圖先后采取各種手段積極疏困，裁員、調整生產(chǎn)線、積極收購下游優(yōu)質業(yè)務、剝離不良資產(chǎn)、在整個集團范圍內進行業(yè)務結構重組等，應該說這些舉措在2012年之后已經(jīng)開始顯現(xiàn)出效果，但時間不等人，東家也下決心要清盤，那也只好如此。讓我們大膽設想一下，如果邁圖是我們國資委管理的企業(yè)，他們會落得如此下場嗎？

二、關于一體化的問題

在信息如此發(fā)達的當代，估計很少有人否認我們面臨的商業(yè)模式正在發(fā)生徹底的改變。為何沒有一條生產(chǎn)線的蘋果、Nike這些企業(yè)會取得如此的成功？而幾乎在每一個尖端制造領域都令人稱贊的日本電子巨頭索尼卻連續(xù)面臨巨虧？過渡到有機硅行業(yè)來看，為何大量的中小企業(yè)在這么多一體化巨頭虎視眈眈下接連取得成功，逐步蠶食市場，站穩(wěn)腳跟？為何一體化巨頭在每一個行業(yè)的市場比重都在縮?。课磥頃粫^續(xù)放棄一些業(yè)務都很難說。所以邁圖這次的破產(chǎn)保護，跟一體化真的沒什么關系。換言之，即便再有什么一體化的良方，這次也救不了邁圖。

三、關于研發(fā)投入的問題

客觀上說，邁圖投入的即便比道康寧瓦克少，也肯定比我們國內大多數(shù)企業(yè)高，而且瘦死的駱駝比馬大，他停止一切研發(fā)10年，總體上也不會比我們差多少。所以邁圖的問題，不是在研發(fā)投入和創(chuàng)新方面。另外需要點出的是，創(chuàng)新領域“劣幣驅逐良幣”也是一個世界性的問題，先驅者投入大量資源進行研發(fā)，卻只有很小的概率能活到享受成果那一天，這種情大家應該反思。

四、關于效率的問題

大有大的好處，但也有大的難處，俗話說船小好掉頭，如果換成小帆船，能夠發(fā)生泰坦尼克式的悲劇嗎？企業(yè)規(guī)模的邊際效應理論認為，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，邊際成本會降低，但是到了一定規(guī)模之后，邊際成本會迅速的上升。所以我們形容大型國有企業(yè)效率低下的詞匯，在某種程度上完全可以用來形容國外的大型跨國公司，特別是制造業(yè)的公司，邁圖決策層面的效率低下是必然的，通過內部改革手段往往只能掩蓋，卻不能根本解決這類問題，只要外部形式變差，問題一旦惡化便無法收拾，只能關門，就像人有生老病死，月有陰晴圓缺，這是多么英明的管理層也只能拖一天算一天，卻不能根本解決的問題。

五、關于行業(yè)周期的問題

硅產(chǎn)業(yè)像所有行業(yè)一樣，都有景氣周期存在，就像馬克思所總結的，不斷螺旋上升或波浪前進，每個行業(yè)內的單位或個人都逃不脫這個大氣候的影響，從最近幾十年的規(guī)律來看，有機硅和多晶硅的周期大概都在十二三年左右，每個景氣低谷都有大量的破產(chǎn)倒閉、兼并重組，但景氣恢復時，又不斷有新的企業(yè)涌現(xiàn)，從最近幾年的情況來看，是中國前期持續(xù)的經(jīng)濟持續(xù)高速增長和4萬億投資打亂了硅行業(yè)發(fā)展的周期，掩蓋了行業(yè)景氣下滑的趨勢，也讓這一波低谷延續(xù)的時間更長，否則這幾天發(fā)生的故事可能會在幾年前就以另外一種形式產(chǎn)生了，而不會讓大家今天才感慨。

總而言之，因為遭遇金融危機、加之市場過剩、先天包袱沉重，邁圖無法同時在內外兩大戰(zhàn)場取勝，不得不走到破產(chǎn)保護的這一步。巨人的倒下，有決策失誤的主觀原因，也有行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律使然。作為國內企業(yè)，應當吸取其中的教訓。

一、大企業(yè)不一定抗風險強，小企業(yè)同樣有發(fā)展前景

未來一段時間的趨勢，是大型一體化巨頭和在一定領域占據(jù)優(yōu)勢的創(chuàng)新性中小企業(yè)并存的時代，而在此之后，創(chuàng)新型中小企業(yè)的發(fā)展會加快，這是由硅產(chǎn)業(yè)下游應用分散的特點所決定的，所以中小企業(yè)要因此看到希望；

二、準確定位研發(fā)方向，提高研發(fā)投入

對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，我們要明確自己仍然處在跟隨的位置，認清自己的差距，大哥不是誰都能當，邁圖尚且如此，我們有什么理由不繼續(xù)韜光隱晦，更踏實一點？研發(fā)投入確實是拖垮邁圖的一根稻草，但這條教訓不是讓我們不要搞研發(fā)，而是要務實,不能過于標新立異,而要把研發(fā)投入到能夠最能夠產(chǎn)生效益的地方，同時適當提高投入。

三、高峰期之后要避免馬上過度擴張

重復景氣周期的問題。有些公司確實會在低谷期將要結束時擴大生產(chǎn)，但絕大多數(shù)企業(yè)都不會在高峰期或者高峰期剛剛過去的時候擴大生產(chǎn)，因為那樣會面臨漫長的市場黑夜。現(xiàn)在看來，這一波低谷遠未過去，而且拉的可能更長，這種情況下保持穩(wěn)定的經(jīng)營和充足的現(xiàn)金流尤為重要。而現(xiàn)在我們國內許多企業(yè)都是在2006年之后擴產(chǎn)的，如果五年之后整個行業(yè)能夠走出低谷，則最近兩年已經(jīng)投產(chǎn)的企業(yè)很難在本輪周期內收回成本，已經(jīng)開始建設的項目也很難維持下去，如果是貸款建廠情況肯定會有飚高的財務費用，用自己的錢建廠的則可能面臨流動資金短缺，所以在此奉勸各位親朋好友，除非非常比要，擴產(chǎn)盡量三思，特別是資金有問題的情況更要等一等看一看。

但愿這個事件的發(fā)展有更好的結局，但愿國內企業(yè)大家都好自為之。