第一篇：一位營銷總監(jiān)的辭職信

一位營銷總監(jiān)的辭職信

他年紀(jì)輕輕，卻深諳管理之道，30歲還不到就成為了一家大公司的營銷總監(jiān)，而且還把工作搞得有聲有色。但就在別人都認(rèn)為他會在那家公司大展宏圖的時候，他卻選擇了離開。他姓王，公司里的人都稱他王總。關(guān)于王總離開公司的原因，真是眾說紛紜。那么他到底是受人排擠了呢，還是另謀高就了呢？也許從他的辭職信中你可以找到答案。

韓總：

此時此刻，我的心情非常復(fù)雜，因?yàn)槲壹磳⑾蚰f交這封辭職信。

時光荏苒，我來公司已有半年多了。回首半年多的時間，真是充滿了無奈和心酸。我在公司做出了一些成績，但工作中的諸多問題也顯而易見。有一些問題可能是我自己造成的，但這其中也不排除公司的原因。也許我這樣說太直接了，但從我進(jìn)入公司的那天到現(xiàn)在，我所做的一切都是出于對公司發(fā)展的考慮。

公司存在很多問題其實(shí)也并不是個別現(xiàn)象。在中國，很多企業(yè)可能都或多或少地存在著這些問題。我的觀點(diǎn)是：如果哪個企業(yè)可以克服這些問題，哪個企業(yè)就會走得更遠(yuǎn)一些。一些問題的負(fù)面影響也許在今天還不明顯，但是將來拖垮企業(yè)的也許就是它們。臨別之際，我將公司的這些問題一一指出，希望在我離開之后，可以看到公司的健康成長。

第一，我們的目標(biāo)是什么？

做任何事情之前，我們都應(yīng)該清楚地了解自己的目標(biāo)。那么，公司招我來的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真地去考慮這個問題。所以到今天，就出現(xiàn)了一些原本不該出現(xiàn)的問題。

營銷總監(jiān)是做什么的呢？雖然，這個問題很簡單，但我們彼此沒有進(jìn)行過認(rèn)真深入的溝通和探討。一般來說，營銷總監(jiān)就是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系，職能側(cè)重在規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但他往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)的經(jīng)營還沒有超越生存這個基礎(chǔ)目的的話，那聘請營銷總監(jiān)還沒有必要。那么看一看公司的現(xiàn)狀，我想我們也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。

在請我來公司的這個問題上我們沒有搞清楚目標(biāo)，也許我們可以用您求賢若渴來解釋。但是當(dāng)我來到這里之后，我發(fā)現(xiàn)公司是連革命的目的都沒有搞清楚就讓我去干革命。因而也發(fā)生了很多不愉快的事情，我想提醒公司的是：將來，對于一個員工，公司想讓他做什么，最好能明確地告訴他，他覺得能干，就干；不能干，就不干。

更可怕的還在后面。公司盯著的是目標(biāo)還是過程？因?yàn)槲覀兏锩哪康牟磺宄愿锩哪繕?biāo)也就變化不定。剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，需要把管理規(guī)范起來，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點(diǎn)公司都沒有做到，就急急地否定了新的制度。既得利益者的阻撓、制度監(jiān)督者的苛求、制度設(shè)計者的缺位使得公司緊盯短期業(yè)績，把一切市場因素和非市場因素所帶來的問題都?xì)w因于新制度，于是新營銷體系流產(chǎn)是自然而然、情理之中的了。因?yàn)榇蠹叶荚诙⒅^程，而忘記了目標(biāo)。也許錯就錯在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還為成熟，對于公司目前來說，太需要的是業(yè)績，而不是管理。我們的這種做法，讓我害怕，我再也不敢去推出一些新的東西啦！

與此同時，我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，也讓我無所適從。一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者銷量顯著上升；一會兒，又讓我只做某地市場。

短短半年的時間，我被動地接下了一個又一個目標(biāo)。可是面對這么多事情，我能做得完做得好嗎？半年的時間能做好一件事情就已經(jīng)很不容易了！在這些變化的目標(biāo)中，人們從關(guān)注我的目標(biāo)自然而然就變成盯著我的過程啦！沒有目標(biāo)的過程，又能怎么樣呢？我心有余而力不

足！

第二，我們的公司有制度嗎？

我們且不說制度重不重要，先來看看十年來中國各行各業(yè)的企業(yè)。前幾年風(fēng)風(fēng)光光的國內(nèi)家電企業(yè)到現(xiàn)在怎么樣？整體虧損！前幾年風(fēng)風(fēng)光光的國內(nèi)保健品企業(yè)到現(xiàn)在怎么樣？生意慘淡！而前幾年默默無聞的外資家電企業(yè)到現(xiàn)在怎么樣呢？走出困境！這就是體系和制度的作用。

如果您以一個普通人的身份，隨便撥打我們某一個職能部門或駐地分支機(jī)構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，如果有很多人說，“這個我不清楚”“這個不是我管的”“管事的現(xiàn)在不在”已經(jīng)是很好的了，因?yàn)檫€有很多人會理都不理就掛電話。我想如果我們每個人都能把公司當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，沒有什么是搞不好的。事實(shí)又是怎么樣的呢？再看看我們的財務(wù)部門和生產(chǎn)部門吧。

不是說分支機(jī)構(gòu)的報告在二十四小時內(nèi)必須回復(fù)嗎？但我在某區(qū)域蹲點(diǎn)的那段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時內(nèi)回復(fù)的，絕大部分是必須催了幾次才能看到啊！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的！請問全國這幾個分支機(jī)構(gòu)，有哪個分支機(jī)構(gòu)沒有碰到過財務(wù)部門開錯增值稅票之事？而且是經(jīng)常開錯！幾乎所有分支機(jī)構(gòu)的庫存的財務(wù)數(shù)據(jù)都有問題，那是不是我們的財務(wù)制度設(shè)計有問題呢？光有事后追究處罰是沒有用的。我們的財務(wù)還只停留在基本的記賬的水平上，從目前來看，可能連記賬都會出問題，更別談其它的輔助決策！我們希望每一個新品的推出、每一個特價機(jī)的推出、每一個老款的打折，都經(jīng)過了財務(wù)的科學(xué)計算、都有明確的數(shù)據(jù)分析，可事實(shí)上這簡直是奢求！

我們的產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下？為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半（還開稅票）？我們的產(chǎn)品稅的質(zhì)量為什么老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板，或者開孔板的尺寸不對；安錯了燈泡；接上電源燈不亮等等。我們的產(chǎn)品的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢？這是由于我們產(chǎn)品的生命周期很短，匆忙上市又匆忙退市。很多問題都容易解決，卻沒有得到妥善的處理，原因何在？

公司的發(fā)展依靠什么？原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來使用，我們才可以做成事情！否則，我們只可能是歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。體系的力量是驚人的，是巨大的，孤軍作戰(zhàn)只會自取滅亡。各自為戰(zhàn)只會互相拆臺！

銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標(biāo)來說明，于是大家都習(xí)慣于用這些數(shù)字衡量銷售部門。這是我們可以接受的。但是銷售部門數(shù)字的背后是什么？是市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等配套職能部門的服務(wù)！沒有他們的服務(wù)和支持，我們怎么轉(zhuǎn)？

華為有兩句話說得很好：“我們提倡學(xué)雷鋒，但絕不能讓雷鋒吃虧！”“我們提倡學(xué)焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”

第三，有文化和沒文化

曾經(jīng)有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內(nèi)到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細(xì)血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。剛來公司時，有人曾提醒我說“王總，您來公司之后要小心啊，這里可到處都是地雷啊，稍不小心，踩了地雷還不知道怎么回事呢！”記得我當(dāng)時說過一句話，“只要我對工作負(fù)責(zé)，我想公司領(lǐng)導(dǎo)會理解和支持的。”然而，時至今日，我發(fā)現(xiàn)我錯了。

公司只有不斷地引進(jìn)專業(yè)人才，通過專業(yè)人才的引進(jìn)，帶來一股又一股清新的職業(yè)習(xí)慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業(yè)性格和文化。而這一切距離我們還很遠(yuǎn)。公司留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠(yuǎn)就是那股舊有的習(xí)慣和勢力在堅(jiān)守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進(jìn)來，但最后還是被“吹”走了。只有新進(jìn)力量或強(qiáng)到足以抵抗或阻止舊有勢力的進(jìn)攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。

記得我剛到下面的分支機(jī)構(gòu)出差時，聽到很多的謠言，說什么我到一個市場一言不發(fā)，臨走時只說繼續(xù)干吧；說什么我到市場后，就批評大家，說這個做得不好、那個做得不對；說什么我專挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百??反正說什么的都有，簡直讓人哭笑不得！只有一個人這么說的時候，您也許根本不會相信；兩個人都這么說的時候，您可能還是不會相信；但當(dāng)十個人、一百個人這么說的時候，你就要考慮考慮了，您還會堅(jiān)定立場去相信一個只在公司工作了半年的人嗎？事實(shí)證明答案是否定的。

作為公司高層管理者，我的工作調(diào)整，公司至少應(yīng)該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，除了總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通！就算我是一個普通員工，也應(yīng)該有最基本的知情權(quán)吧！這也是組織對個體的最起碼的的尊重！一切都如此隨意，什么都沒有。于是還發(fā)生了一些讓人啼笑皆非的事情。根據(jù)公司的規(guī)定，我的費(fèi)用一部分是有標(biāo)準(zhǔn)定額的，一部分是實(shí)報實(shí)銷的。在執(zhí)行過程中，我所有的費(fèi)用不僅沒有超過公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司標(biāo)準(zhǔn)。就拿大家反映的住宿費(fèi)來說吧。為了節(jié)約費(fèi)用，我基本都是找朋友關(guān)系，住宿是盡可能地便宜，發(fā)生的一些市內(nèi)交通費(fèi)用也是實(shí)屬必要，去見客戶當(dāng)然應(yīng)該是時間和效率擺在第一位了。這些費(fèi)用，雖然聘用協(xié)議是明文規(guī)定實(shí)報實(shí)銷的，但現(xiàn)在卻還要打報告才能核銷。最讓人無法接受的是公司在審核這些費(fèi)用時，還要打電話到當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)去查詢，了解我是不是花了這些市內(nèi)交通費(fèi)。對我來說沒有最基本的信任！

第四，家族制還是家族化？

我們不談學(xué)術(shù)界的爭論。家族制到底好還是壞沒有一個定論。其實(shí)只要把企業(yè)做大了就是好的；把企業(yè)做垮了就是不好的。

經(jīng)過這段時間的觀察，我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。韓總，除了您之外，還有許多你的親戚在企業(yè)里，而且都在某一方面任著高職。且不說他們未必做得好卻還會仗拋勢壓人。只說一點(diǎn)，您能保證他們與您都抱著把企業(yè)做強(qiáng)做大的想法嗎？哪怕只是暫時犧牲些局部利益甚至個人利益？您能做到，他們卻不全能做的到。

在這點(diǎn)上，應(yīng)該說像方太這樣的家族企業(yè)是做得比較成功的。

方太徹底地執(zhí)行兩個原則：

1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是說，除了親生兒子外（只適用一個兒子，不適用多個兒子）別的任何親戚都不能進(jìn)入這個企業(yè)。

2、家族制而非家族化。允許家族的人進(jìn)入自己的企業(yè)，但不是家族的每個人都可以進(jìn)入自己的企業(yè)，符合口袋理論的才可以進(jìn)入。這就嚴(yán)格控制了裙帶關(guān)系的產(chǎn)生。

而我們呢？雖然目前公司沒有大的問題產(chǎn)生，因?yàn)槟F(xiàn)在還可以控制他們的行為，但是他們已經(jīng)給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來了很多隱形炸彈，這些問題遲早會爆發(fā)，而且一旦爆發(fā)起來，那就是不可收拾的。由于這些人的存在，給公司塑造一種公開公平公正的企業(yè)文化帶來了很大的阻力和困難。也許他們做得很好，但大家對這些人還是用一種另外的眼光在審視。

說了這么多，最后我們就歸結(jié)到一個問題上。我們都希望公司越來越好，然而，這只是我們一廂情愿。我們存在太多的短板。與所有的問題和危機(jī)相對應(yīng)的，我們還沒有一個完整的危機(jī)管理體系。去年3·15的時候，有顧客投訴我們的產(chǎn)品，公司上下都慌了：怎么辦？大家都想解決問題，卻沒有人知道自己該做什么！

我最后要說的是，中國的企業(yè)哪一個能擺脫上面這些問題，哪一個企業(yè)就能在激烈的市場競爭中獲勝，不僅可以在中國企業(yè)中獨(dú)占鰲頭，也可以與世界上的跨國公司一決高下。

我們公司也有自己的優(yōu)勢，相信公司可以把優(yōu)勢盡力發(fā)揮，可以盡快走出誤區(qū)，祝福公司的明天會更美好！

隨信附上我的辭職報告，請予以批準(zhǔn)。

第二篇：一位營銷總監(jiān)的辭職信

【引言】某企業(yè)，曾花了半年時間，到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)，一位營銷總監(jiān)的辭職信。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？

【正文】

****總：

轉(zhuǎn)眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發(fā)展對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)，走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。

這就夠了。

革命是為了什么？

革命的目的是什么？

從歷史和實(shí)踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點(diǎn)，也是我為什么到公司來的根本點(diǎn)。正因?yàn)闆]有考慮清楚，所以到今天，就出現(xiàn)一些原本就沒有必要出現(xiàn)的問題。

終于直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監(jiān)；公司也許更需要一個又一個的區(qū)域經(jīng)理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)理。

洪秀全，因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗蕴教靽×耍?/p>

孫中山也因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗詫O中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭，終于實(shí)現(xiàn)了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監(jiān)是做什么的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監(jiān)無非做三種事。

一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。

二是鞏固和提升銷售業(yè)績，職能側(cè)重在于市場開發(fā)和完成銷售業(yè)績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發(fā)，與老板下達(dá)的業(yè)績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對，因?yàn)樗成媳持鴥蓚€指標(biāo)：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的，也只是需要這種營銷總監(jiān)。

三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動和公關(guān)開路，但它往往是來得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該是市場總監(jiān)才對，依*強(qiáng)勢的品牌拉動和公關(guān)新聞策劃，把市場在短期內(nèi)轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。

所以，對比我們公司的現(xiàn)狀來看，我們并不需要營銷總監(jiān)，也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當(dāng)初，讓我來做區(qū)域經(jīng)理，也許我是不會來的，因?yàn)槲冶旧砭驮谧鲋鴧^(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因?yàn)槲倚枰粋€更大的平臺來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想，辭職報告《一位營銷總監(jiān)的辭職信》。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區(qū)域蹲點(diǎn)使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個區(qū)域經(jīng)理。

這一點(diǎn)，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現(xiàn)在蹲點(diǎn)來*作**市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來做**市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。

說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經(jīng)過去，重要的是面對將來。過去已經(jīng)是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費(fèi)。所以，我只想說明一點(diǎn)，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。

我們是盯著目標(biāo)還是過程？

因?yàn)槲覀兏锩哪康牟磺宄裕覀兏锩哪繕?biāo)也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項(xiàng)新制度的出臺，肯定會破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業(yè)部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，卻對新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。從來不從財務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務(wù)設(shè)計的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。

第三，實(shí)行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！

第四，實(shí)行新制度后，制度中的每個人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點(diǎn)時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計者，必須時刻跟進(jìn)，隨時調(diào)整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區(qū)域走訪市場，遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴），卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求（不懂銷售的監(jiān)督，純從財務(wù)角度考慮），會是一個什么結(jié)果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點(diǎn)，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。

其實(shí)，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

也許錯就錯在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因?yàn)閷τ谖覀兡壳皝碚f，太需要的是業(yè)績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因?yàn)槲疫@樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點(diǎn)**區(qū)域上海，兼顧**大區(qū)；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什么？

我成什么啦，我？

短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結(jié)果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在這種變化的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)（目標(biāo)太多變化太快根本無法關(guān)注）就變成盯著我的過程啦！

沒有目標(biāo)的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？

而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結(jié)果來。

第三篇：營銷總監(jiān)的辭職信

營銷總監(jiān)的辭職信1

公司招我來的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監(jiān)；公司也許更需要一個又一個的區(qū)域經(jīng)理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)理。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

我們的制度監(jiān)督者，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，卻對新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。

在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計者，必須時刻跟進(jìn)，隨時調(diào)整，而公司并沒有給我這個時間，可想而知，不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求（不懂銷售的監(jiān)督，純從財務(wù)角度考慮），會是一個什么結(jié)果。

種種種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。

也許錯就錯在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因?yàn)閷τ谖覀兡壳皝碚f，太需要的是業(yè)績，而不是管理。

體系的力量在哪里？

如果我們每個人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來使用，我們才可以干點(diǎn)事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

營銷總監(jiān)的辭職信2

xx總：

您好！轉(zhuǎn)眼間，我來公司已三個多月了。

回首在本公司的三個多月以來，真是一言難盡。我雖既有的小成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發(fā)展對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)，走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。

這就夠了。

革命是為了什么？

革命的目的是什么？

從歷史和實(shí)踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點(diǎn)，也是我為什么到公司來的根本點(diǎn)。正因?yàn)闆]有考慮清楚，所以到今天，就出現(xiàn)一些原本就沒有必要出現(xiàn)的問題。

終于直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監(jiān)；公司也許更需要一個又一個的區(qū)域經(jīng)理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)理。

洪秀全，因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗蕴教靽×耍粚O中山也因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗詫O中山也失敗了；而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭，終于實(shí)現(xiàn)了革命的目的。

而我們呢？營銷總監(jiān)是做什么的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監(jiān)無非做三種事。

一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。

二是鞏固和提升銷售業(yè)績，職能側(cè)重在于市場開發(fā)和完成銷售業(yè)績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發(fā)，與老板下達(dá)的業(yè)績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對，因?yàn)樗成媳持鴥蓚€指標(biāo)：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的，也只是需要這種營銷總監(jiān)。

三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動和公關(guān)開路，但它往往是來得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該是市場總監(jiān)才對，依xx強(qiáng)勢的品牌拉動和公關(guān)新聞策劃，把市場在短期內(nèi)轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。

所以，對比我們公司的現(xiàn)狀來看，我們并不需要營銷總監(jiān)，也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當(dāng)初，讓我來做區(qū)域經(jīng)理，也許我是不會來的，因?yàn)槲冶旧砭驮谧鲋鴧^(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因?yàn)槲倚枰粋€更大的平臺來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區(qū)域蹲點(diǎn)使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個區(qū)域經(jīng)理。

這一點(diǎn)，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現(xiàn)在蹲點(diǎn)來xx作xxxx市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來做xxxx市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。

說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經(jīng)過去，重要的是面對將來。過去已經(jīng)是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費(fèi)。所以，我只想說明一點(diǎn)，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。

我們是盯著目標(biāo)還是過程？

因?yàn)槲覀兏锩哪康牟磺宄裕覀兏锩哪繕?biāo)也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項(xiàng)新制度的出臺，肯定會破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業(yè)部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，卻對新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。從來不從財務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務(wù)設(shè)計的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。

第三，實(shí)行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！

第四，實(shí)行新制度后，制度中的每個人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點(diǎn)時間都不給。xxxx分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計者，必須時刻跟進(jìn)，隨時調(diào)整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區(qū)域走訪市場，遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴），卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的.呵求（不懂銷售的監(jiān)督，純從財務(wù)角度考慮），會是一個什么結(jié)果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點(diǎn)，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。

其實(shí)，xx總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

也許錯就錯在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因?yàn)閷τ谖覀兡壳皝碚f，太需要的是業(yè)績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因?yàn)槲疫@樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點(diǎn)xxxx區(qū)域上海，兼顧xxxx大區(qū)；一會兒，又讓我就只做xxxx市場？下一步，又不知道是什么？

我成什么啦，我？

短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結(jié)果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在這種變化的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)（目標(biāo)太多變化太快根本無法關(guān)注）就變成盯著我的過程啦！

沒有目標(biāo)的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？

而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結(jié)果來。

體系的力量在哪里？

為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是彩電行業(yè)，為什么到現(xiàn)在卻整體虧損？

為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)保健品企業(yè)如此NB，為什么現(xiàn)在卻生意慘淡？

為什么前幾年默默無聞的外資家電企業(yè)，現(xiàn)在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺？

不是別的，就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。

這些從打一個電話就可知道：

xx總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機(jī)構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找xxxx吧”“那個xxxx現(xiàn)在不在”……

前段時間，中國質(zhì)量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質(zhì)量萬里行在搞各個行業(yè)的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當(dāng)時，抽查了總部的800免費(fèi)電話和北京的服務(wù)電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當(dāng)初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強(qiáng)這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于搞定了。

這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實(shí)，我是個很能說的人，只不過，現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說！）

我想：如果我們每個人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？xx總，還是回歸到當(dāng)初您對營銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績增長50%，利潤提升50%。

但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問題嗎？我敢保證，完成上述業(yè)績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業(yè)績啊。

也許是銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標(biāo)來說明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應(yīng)該也能接受。但是，我們其它部門呢？

先說我們財務(wù)部門：

不是說分支機(jī)構(gòu)的報告二十四小時內(nèi)必須回復(fù)嗎？但我在xxxx區(qū)域蹲點(diǎn)的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復(fù)的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊！

請問全國這幾個分支機(jī)構(gòu)，有哪個分支機(jī)構(gòu)沒有碰到過財務(wù)部門開錯增值稅票之事？而且是經(jīng)常開錯？

幾乎所有分支機(jī)構(gòu)的庫存的財務(wù)數(shù)據(jù)都有問題，那是不是我們的財務(wù)制度設(shè)計有問題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？

我們的財務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機(jī)的推出、每一個老款的打折，是否都經(jīng)過了財務(wù)的科學(xué)計算？是否都有明確的數(shù)據(jù)分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出？這個特價機(jī)可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有啊！

薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定，財務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎？沒有啊！

再說生產(chǎn)部門：

我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下？為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？

我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？

我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？

我們的型號不少，但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？

不說了。原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來使用，我們才可以干點(diǎn)事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰(zhàn)只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰(zhàn)只會是互相拆臺只會加速企業(yè)的滅亡！

華為有兩句話說得很好：“我們提倡學(xué)雷鋒，但絕不能讓雷峰吃虧！”“我們提倡學(xué)焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”但我們呢？

企業(yè)文化的阻力可以殺死人。

曾經(jīng)有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內(nèi)到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細(xì)血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。

剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢？”

記得我當(dāng)時說過一句話，“只要我是為公司著想，對工作負(fù)責(zé)，不徇私，我想，公司領(lǐng)導(dǎo)會理解和支持的。所以，我說，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。

然而，時至今日，我發(fā)現(xiàn)，我想錯了。

卻正如某人所說。

而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

也許，這就是企業(yè)文化的力量殺人于無形中。

我想，如果我的引進(jìn)能換來公司的企業(yè)文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關(guān)鍵就是xx總您的英明決策啊。

我想，有了xx總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅(jiān)定認(rèn)識，我們上一個臺階是可能的，也是必然的。

正如聯(lián)想的柳傳志所說，做企業(yè)，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實(shí)，再撒一層土，再把它夯實(shí)，層層撒土，層層夯實(shí)，企業(yè)就是這樣的煉成的！

我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進(jìn)專業(yè)人才，通過專業(yè)人才的引進(jìn)，帶來一股又一股清新的職業(yè)習(xí)慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業(yè)性格和文化。

而我們呢？

留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠(yuǎn)就是那股舊有的習(xí)慣和勢力在堅(jiān)守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進(jìn)來，但最后還是被“吹”走了。

只有新進(jìn)力量大或強(qiáng)到足以抵抗或阻止舊有勢力的進(jìn)攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。

企業(yè)，也許永遠(yuǎn)就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進(jìn)步。任何一方的力量都不能足夠強(qiáng)或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現(xiàn)得不可一世，文化就會殺人于無形中。

記得我剛到下面的分支機(jī)構(gòu)出差時，聽到很多負(fù)面語言，說什么“我到一個市場一言不發(fā)，臨走時，就說你就這么干吧”，說什么“我到市場后，就批評大家，說什么這個做得不對，那個做得不對”，說什么“我專挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，說什么“我不像個領(lǐng)導(dǎo)樣子，與大家都打成一片”，說什么……，反正，什么說法都有，什么語言都有，真是的，讓人哭笑不得！這哪是我啊，我是這樣的嗎？

別人不了解我，xx總您應(yīng)該是比較了解我的啊！

也許一個人這么說，你會根本不相信；如果兩個人也都這么說，你還是不會相信；但如果有十個人這么說，你就要考慮是怎么回事了；如果大家都這么說呢，你還會堅(jiān)定立場嗎？

如果答案是YES，我想，我終此一生為您服務(wù)，也是無怨無悔的。

然而，有此事情的變化和調(diào)整，我不知道是您的意思還是大家的意思？

不管怎么樣，我覺得，作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)（營銷總監(jiān)應(yīng)算是高層領(lǐng)導(dǎo)）的工作調(diào)整，公司至少應(yīng)該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，事實(shí)上，除了xx總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦！就算我是一個普通員工，也應(yīng)該有最基本的知情權(quán)吧！我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重啊！

可是我們有嗎？哪有這么隨意的啊？就算是捏面團(tuán)，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力啊！還有一些事情，更是讓人無法接受。根據(jù)公司的規(guī)定，我的費(fèi)用一部分是有標(biāo)準(zhǔn)定額的，一部分是實(shí)報實(shí)銷的。在執(zhí)行過程中，我所有的費(fèi)用都沒有超過公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；而且，事實(shí)上，不僅沒有超過公司的標(biāo)準(zhǔn)，反而是大大地低于公司標(biāo)準(zhǔn)。就拿大家反應(yīng)的住宿費(fèi)來說吧。為了節(jié)約費(fèi)用，我基本都是找朋友關(guān)系，住宿是盡可能地便宜（我住得最低的是我住宿標(biāo)準(zhǔn)的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之說從何而來？）；發(fā)生的一些市內(nèi)交通費(fèi)（打的費(fèi)）也是實(shí)屬必要：去機(jī)場、業(yè)務(wù)洽談、客情溝通等，在這種時候時間和效率就擺在了第一位。但是，這些費(fèi)用的發(fā)生，當(dāng)初聘用協(xié)議是明文規(guī)定實(shí)報實(shí)銷的。但現(xiàn)在卻還要打報告才能核銷？而且，公司在審核這些費(fèi)用時，還要打電話到當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)去查詢，了解我是不是花了這些市內(nèi)交通費(fèi)？？？

xx總，我會為了這幾十塊錢的東西而這樣干嗎？有了這幾十塊錢我能富了嗎？沒有這幾十塊錢我能窮了嗎？

xx總，信任啊，最基本的信任都沒有啦！

這是一個公司對其營銷總監(jiān)的最基本的信任嗎？就算是算作區(qū)域經(jīng)理，也只有這么點(diǎn)信任嗎？

在這種文化下，我們怎么能好好地干好工作啊！

家族制還是家族化？家族制，到底好還是壞，沒有一個定論。把企業(yè)不斷地做強(qiáng)做大了，就是好的；把企業(yè)做小做垮了，就是不好的。

所以說，能適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，才是好的。

而我們呢？我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。

xx總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業(yè)里，而且都在某一方面任著高職。不是說他們做得不好，也不是說他們仗勢壓人，但有一點(diǎn)是肯定的：xx總，您不能保證他們與您都是抱著一樣的想把企業(yè)做強(qiáng)做大的想法，哪怕暫時犧牲些局部利益甚至個人利益，您能做得到，他們不全能做得到。

在這點(diǎn)上，應(yīng)該說方太等家族企業(yè)是做得比較成功的。

方太最徹底地執(zhí)行兩個原則：

1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是說，除了親生兒子外（只適用一個兒子，不適用多個兒子）別的任何親戚都不能進(jìn)入這個企業(yè)。要么，就單獨(dú)給他另外一個企業(yè)，讓他自己去折騰去。

2、家族制而非家族化。允許家族的人進(jìn)入自己的企業(yè)，但不是家族的每個人都可以進(jìn)入自己的企業(yè)，符合口袋理論的才可以進(jìn)入。這就嚴(yán)格控制了裙帶關(guān)系的產(chǎn)生。而我們呢？

第一：在這點(diǎn)上，我們公司，雖然目前沒有大的問題產(chǎn)生（還好，公司現(xiàn)在還可以控制他們，一旦有一天，他們無法受控時，那對企業(yè)絕對是致命的），但無疑給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來了很大隱形炸彈和無形障礙，這些問題遲早會爆發(fā)，而且一旦爆發(fā)起來，那就是不可收拾的。

第二：由于這些人的存在，給公司塑造一種公開公平公正的企業(yè)文化帶來了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對這些“皇親國戚”還是帶著一種另外的眼光在審視，這自然而然地對他們產(chǎn)生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對樹立企業(yè)良好的“三公”文化帶來了破壞性。

第三：在創(chuàng)業(yè)初期，大家可以共苦，但過了創(chuàng)業(yè)期后，大家能否相安無事就很難說了；而且，在渡過創(chuàng)業(yè)期后，怎么合理分配勝利果實(shí)，則又會是一場“剪不斷理還亂”的難斷家務(wù)；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開始拿桌子下面的。

這就是家族化的問題。

公司能有明天嗎？

問自己這個問題時，心中一種說不清的感覺。

從內(nèi)心期望來說，我們當(dāng)然希望公司越來越好，越來越發(fā)達(dá)，越來越興旺，越來越強(qiáng)大，越來越NB。

然而，這只是我們的一廂情愿。

我們有這個充分條件嗎？

我們有這個必要條件嗎？

我們有實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的資源積累和贏利模式嗎？

我們有實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的制度保障和組織架構(gòu)嗎？

我們有實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的人才儲備和人才機(jī)制嗎？

然而，這些我們好象都沒有啊！要有，也都只是短板。

雖然，我們有一個還算不錯的老板，但沒有上述這些條件或條件不足，沒有很好的組織架構(gòu)和人才機(jī)制，也就沒有強(qiáng)有力的管理水平和執(zhí)行水平，所以這些因素就構(gòu)成我們企業(yè)前景的困擾因素。

但是，也并不是說，沒有上述因素，我們的明天就很暗淡。

應(yīng)該說，我們也有自身的很多優(yōu)勢：

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的事業(yè)心；基層員工的責(zé)任心；行業(yè)本身的發(fā)展前景以及目前市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展空間等，這些都構(gòu)成了我們能夠追趕美好明天的因素，只要我們把這些優(yōu)勢發(fā)揮到極致，把我們的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，我們的明天一定會更美好。

xx總，所有這些，也許很不中聽，也許很逆耳，也許很打擊人，但有三點(diǎn)是非常肯定的：

1、我不是刻意去中傷什么，也不是刻意去評論什么（我是最不屑那么做的人，來公司這么長時間了，我是第一次也許是最后一次），我只是想讓xx總知道和明白，我們需要改善和加強(qiáng)的地方太多了，不然，我們談何公司的明天啊？

2、我本身確也存在很多問題，對自己的定位上、在心態(tài)的把握上、與大家的溝通上，我有很多做得非常不夠的地方，那是我該深刻檢討的方面，也是急需提高的方面；

3、我對公司的關(guān)注勝過一切，我非常相信xx總您能把這個企業(yè)帶向成功走向未來，所以，終于，一鼓作氣說了這么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以為是、言而無信，那么你想把企業(yè)搞起來，幾乎是很難的。

說了這么多，目的只有兩個：第一，告訴您我準(zhǔn)備辭職和為什么辭職？第二，告訴您企業(yè)要做強(qiáng)做大，上述所說的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。

當(dāng)然，您我都不用擔(dān)心也不必?fù)?dān)心，地球離了誰都照轉(zhuǎn)。

同時，附上我的個人辭職報告，請予以批準(zhǔn)。

此致

敬禮！

xxx

20xx年月日

第四篇：一位營銷總監(jiān)的辭職信

一位營銷總監(jiān)的辭職信

某企業(yè)，曾花了半年時間，到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？

轉(zhuǎn)眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發(fā)展對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)，走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。這就夠了。

革命是為了什么？

革命的目的是什么？

從歷史和實(shí)踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點(diǎn)，也是我為什么到公司來的根本點(diǎn)。正因?yàn)闆]有考慮清楚，所以到今天，就出現(xiàn)一些原本就沒有必要出現(xiàn)的問題。

終于直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監(jiān)；公司也許更需要一個又一個的區(qū)域經(jīng)理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)理。

洪秀全，因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗蕴教靽×耍?/p>

孫中山也因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗詫O中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭，終于實(shí)現(xiàn)了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監(jiān)是做什么的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監(jiān)無非做三種事。

一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。

二是鞏固和提升銷售業(yè)績，職能側(cè)重在于市場開發(fā)和完成銷售業(yè)績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發(fā)，與老板下達(dá)的業(yè)績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對，因?yàn)樗成媳持鴥蓚€指標(biāo)：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的，也只是需要這種營銷總監(jiān)。

三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動和公關(guān)開路，但它往往是來得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該是市場總監(jiān)才對，依*強(qiáng)勢的品牌拉動和公關(guān)新聞策劃，把市場在短期內(nèi)轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。

所以，對比我們公司的現(xiàn)狀來看，我們并不需要營銷總監(jiān)，也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當(dāng)初，讓我來做區(qū)域經(jīng)理，也許我是不會來的，因?yàn)槲冶旧砭驮谧鲋鴧^(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因?yàn)槲倚枰粋€更大的平臺來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區(qū)域蹲點(diǎn)

使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個區(qū)域經(jīng)理。

這一點(diǎn)，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現(xiàn)在蹲點(diǎn)來*作**市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來做**市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經(jīng)過去，重要的是面對將來。過去已經(jīng)是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費(fèi)。所以，我只想說明一點(diǎn)，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。

我們是盯著目標(biāo)還是過程？

因?yàn)槲覀兏锩哪康牟磺宄裕覀兏锩哪繕?biāo)也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項(xiàng)新制度的出臺，肯定會破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業(yè)部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，卻對新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。從來不從財務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務(wù)設(shè)計的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。

第三，實(shí)行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！

第四，實(shí)行新制度后，制度中的每個人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點(diǎn)時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計者，必須時刻跟進(jìn)，隨時調(diào)整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區(qū)域走訪市場，遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴），卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求（不懂銷售的監(jiān)督，純從財務(wù)角度考慮），會是一個什么結(jié)果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點(diǎn)，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。

其實(shí)，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

也許錯就錯在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因?yàn)閷τ谖覀兡壳皝碚f，太需要的是業(yè)績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因?yàn)槲疫@樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點(diǎn)**區(qū)域上海，兼顧**大區(qū)；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什么？

我成什么啦，我？

短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結(jié)果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在這種變化的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)（目標(biāo)太多變化太快根本無法關(guān)注）就變成盯著我的過程啦！

沒有目標(biāo)的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？ 而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結(jié)果來。

體系的力量在哪里？

為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是彩電行業(yè)，為什么到現(xiàn)在卻整體虧損？

為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)保健品企業(yè)如此NB，為什么現(xiàn)在卻生意慘淡？

為什么前幾年默默無聞的外資家電企業(yè)，現(xiàn)在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺？

??

不是別的，就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。

這些從打一個電話就可知道：

*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機(jī)構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現(xiàn)在不在”??

前段時間，中國質(zhì)量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質(zhì)量萬里行在搞各個行業(yè)的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當(dāng)時，抽查了總部的800免費(fèi)電話和北京的服務(wù)電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當(dāng)初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強(qiáng)這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于搞定了。

這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實(shí)，我是個很能說的人，只不過，現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說！）

我想：

如果我們每個人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

*總，還是回歸到當(dāng)初您對營銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績增長50%，利潤提升50%。但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問題嗎？我敢保證，完成上述業(yè)績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業(yè)績啊。

也許是銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標(biāo)來說明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應(yīng)該也能接受。但是，我們其它部門呢？

二窮人與富人的差別(想致富的請看完非廣告)

1.窮人學(xué)習(xí)為了飯碗, 富人學(xué)習(xí)為了力量

2.窮人把責(zé)任當(dāng)成累贅, 富人把責(zé)任看成動力

3.窮人靠斷自己的脊梁, 富人走出自己的前途

4.窮人看不到希望就放棄, 富人看不到希望就準(zhǔn)備

5.窮人把一個行業(yè)做砸了才跳槽, 富人把一個行業(yè)做透了才跳槽

6.窮人等待機(jī)會, 富人制造機(jī)會

7.窮人因循守舊, 富人打破常規(guī)

8.窮人安于貧窮, 富人渴望富有

9.窮人把機(jī)會當(dāng)作石頭, 富人把機(jī)會當(dāng)作璞玉

10.窮人樂于挖井, 富人善于修路

11.窮人只能把自己做死.富人只愿把自己做大

12.窮人被別人經(jīng)營, 富人去經(jīng)營別人

13.窮人在乎賺錢的多少, 富人在乎賺錢的方法

14.窮人選擇走死路, 富人選擇走活路

15.窮人要的是小而康, 富人要的是大而豪

16.窮人會糟蹋錢, 富人會使用錢

17.窮人想改變生活, 富人想改變命運(yùn)

18.窮人只明白賭的目的, 富人只明白賭的規(guī)律

19.窮人怕斗, 富人敢斗

20.窮人會錯一世放縱一世, 富人會錯一時放縱一時

21.窮人失敗后選擇放棄, 富人失敗后選擇重來

22.窮人摔一個跟頭會摔暈頭腦, 富人摔一個跟頭會摔出膽量

23．窮人只甘心走一個點(diǎn), 富人總想多走幾個圈

24．窮人善于嘲笑別人, 富人善于證明自己

25．窮人知道保位子, 富人知道換位置

26．窮人經(jīng)商，經(jīng)營的是自己的帳本--富人經(jīng)商，經(jīng)營的是自己的人品

27．窮人失敗后找借口 富人失敗后找原因

28．窮人在逆境中看到的是亡, 富人在逆境中看到的是希望

29．窮人有錢社會受害, 富人有錢社會受益

30．窮人害怕麻煩, 富人轉(zhuǎn)換麻煩

31．窮人把身家賭在一根稻草上, 富人把命運(yùn)攥在自己的手里

32．窮人拄別人賞賜的拐杖, 富人發(fā)現(xiàn)自己的門與路

33．窮人能看一寸, 富人能看一仗

34．窮人妥協(xié)俗人的操縱, 富人堅(jiān)定自己的選擇

35．人用別人的判斷證明自己是對的, 富人用最后的結(jié)果證明自己是對的

第五篇：一位營銷總監(jiān)的辭職信

一位營銷總監(jiān)的辭職信（經(jīng)典）

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發(fā)表日期：2004年12月27日已經(jīng)有29位讀者讀過此文

某企業(yè)，曾花了半年時間，到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？

【正文】

*總：

轉(zhuǎn)眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發(fā)展對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)，走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。

這就夠了。

革命是為了什么？

革命的目的是什么？

從歷史和實(shí)踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點(diǎn)，也是我為什么到公司來的根本點(diǎn)。正因?yàn)闆]有考慮清楚，所以到今天，就出現(xiàn)一些原本就沒有必要出現(xiàn)的問題。

終于直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監(jiān)；公司也許更需要一個又一個的區(qū)域經(jīng)理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)理。

洪秀全，因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗蕴教靽×耍?/p>

孫中山也因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗詫O中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭，終于實(shí)現(xiàn)了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監(jiān)是做什么的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監(jiān)無非做三種事。

一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。

二是鞏固和提升銷售業(yè)績，職能側(cè)重在于市場開發(fā)和完成銷售業(yè)績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發(fā)，與老板下達(dá)的業(yè)績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對，因?yàn)樗成媳持鴥蓚€指標(biāo)：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的，也只是需要這種營銷總監(jiān)。

三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動和公關(guān)開路，但它往往是來得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該是市場總監(jiān)才對，依*強(qiáng)勢的品牌拉動和公關(guān)新聞策劃，把市場在短期內(nèi)轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。

所以，對比我們公司的現(xiàn)狀來看，我們并不需要營銷總監(jiān)，也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當(dāng)初，讓我來做區(qū)域經(jīng)理，也許我是不會來的，因?yàn)槲冶旧砭驮谧鲋鴧^(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因?yàn)槲倚枰粋€更大的平臺來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區(qū)域蹲點(diǎn)使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個區(qū)域經(jīng)理。

這一點(diǎn)，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現(xiàn)在蹲點(diǎn)來*作**市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來做**市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。

說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經(jīng)過去，重要的是面對將來。過去已經(jīng)是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費(fèi)。所以，我只想說明一點(diǎn)，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。

我們是盯著目標(biāo)還是過程？

因?yàn)槲覀兏锩哪康牟磺宄裕覀兏锩哪繕?biāo)也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項(xiàng)新制度的出臺，肯定會破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業(yè)部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，卻對新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。從來不從財務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務(wù)設(shè)計的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。

第三，實(shí)行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！

第四，實(shí)行新制度后，制度中的每個人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點(diǎn)時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計者，必須時刻跟進(jìn)，隨時調(diào)整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區(qū)域走訪市場，遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴），卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求（不懂銷售的監(jiān)督，純從財務(wù)角度考慮），會是一個什么結(jié)果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點(diǎn)，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。

其實(shí)，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

也許錯就錯在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因?yàn)閷τ谖覀兡壳皝碚f，太需要的是業(yè)績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因?yàn)槲疫@樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點(diǎn)**區(qū)域上海，兼顧**大區(qū)；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什么？

我成什么啦，我？

短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結(jié)果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在這種變化的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)（目標(biāo)太多變化太快根本無法關(guān)注）就變成盯著我的過程啦！

沒有目標(biāo)的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？

而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結(jié)果來。

體系的力量在哪里？

為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是彩電行業(yè)，為什么到現(xiàn)在卻整體虧損？

為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)保健品企業(yè)如此NB，為什么現(xiàn)在卻生意慘淡？

為什么前幾年默默無聞的外資家電企業(yè)，現(xiàn)在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺？

??

不是別的，就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。

這些從打一個電話就可知道：

*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機(jī)構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現(xiàn)在不在”??

前段時間，中國質(zhì)量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質(zhì)量萬里行在搞各個行業(yè)的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當(dāng)時，抽查了總部的800免費(fèi)電話和北京的服務(wù)電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當(dāng)初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊

通知了總部和北京加強(qiáng)這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于搞定了。

這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實(shí)，我是個很能說的人，只不過，現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說！）

我想：

如果我們每個人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

*總，還是回歸到當(dāng)初您對營銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績增長50%，利潤提升50%。

但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問題嗎？我敢保證，完成上述業(yè)績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業(yè)績啊。

也許是銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標(biāo)來說明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應(yīng)該也能接受。但是，我們其它部門呢？

先說我們財務(wù)部門：

不是說分支機(jī)構(gòu)的報告二十四小時內(nèi)必須回復(fù)嗎？但我在**區(qū)域蹲點(diǎn)的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復(fù)的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊！

請問全國這幾個分支機(jī)構(gòu)，有哪個分支機(jī)構(gòu)沒有碰到過財務(wù)部門開錯增值稅票之事？而且是經(jīng)常開錯？

幾乎所有分支機(jī)構(gòu)的庫存的財務(wù)數(shù)據(jù)都有問題，那是不是我們的財務(wù)制度設(shè)計有問題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？

我們的財務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機(jī)的推出、每一個老款的打折，是否都經(jīng)過了財務(wù)的科學(xué)計算？是否都有明確的數(shù)據(jù)分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還

是不要推出？這個特價機(jī)可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有啊！

薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定，財務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎？沒有啊！